公司对项目管理模式

二、项目管理模式1、集团对项目的管控体系（对项目部的管理、对分包单位的管理、对施工现场的管理）。对项目部的管理：针对本项目，集团公司成立决策领导小组、企业保障组，作为项目部的坚实后盾，为项目部提供全方位保障及支持措施。集团公司与项目部的关系可概括为十六字，即“总部监督，部门协助，授权管理，全面负责”。.“总部监督”是指集团公司按合同要求和承诺，对项目部各阶段目标及总目标实施情况进行全过程监督，必要时调动全局的人力、物力，确保合同要求和承诺的全面兑现。.“部门协助”是指集团公司的工程、技术、质量、安全、财务、预算等各业务部门对项目提供技术、人、财、物的全方位支持，各部门对项目的管理以服务为主，监督为辅。.“授权管理”是指集团公司对项目部的授权范围为本工程及与本工程项目有关的施工管理活动所需权限，包括对人、财、物的支配调动权，奖罚权。.“全面负责”是指项目部代表集团公司全面履行合同要求和承诺，对本工程一切施工活动包括工期、质量、安全、成本、文明施工等全面负责并组织实施和落实对分包单位的管理：集团公司在履约的在建项目中计划把几项需要专业技术较强的分项工程进行专业分包；个别分项工程需要在当地寻求劳动力，进行劳务分包。集团公司负责监督管理和组织施工，主要指工程专业分包、劳务分包。.分包商的选择通过工程分包立项审查并获得批准的工程分包，其选择分包商的工作按以下程序进行：发包方确定选择分包方式；发包方招标或发布工程分包信息；发包方选择参加竞标的合格分包商；分包方投标或竞标；评审小组评审并推荐中标候选者；发包方定标；正式确定中标者的审批。.选择分包商工作由经营部组织，集团公司经营部经理负责。选择分包商的市场竞争方式主要有公开招标、邀请招标、询价招标和协商议标等。上述方式中，原则上应采用前两种招标方式，尤以邀请招标为首选方式。对工程项目工序分包、施工作业分包,可选用询价招标方式，选择几个合格分包商，由其报价竞标。条件具备的，可选择分包施工中信誉和业绩良好的几个分包商，通过议标方式，与分包商分别协商，从中选优。.参加竞标的分包商，必须是具备承担工程分包任务的能力、具备相应的资质条件和信誉良好（称为合格分包商）。为此，集团公司将对有意参加竞标的分包商进行资质审查。只有获得合格分包商资格的，方可参加竞标。证明分包商具备相应资质条件的证明文件按国家法规和工程所在地政府规章的规定执行。分包商投标必须具备以下证明文件：企业法人营业执照；法人代表证书或法人委托授权书；建筑业企业资质证书；安全资格证书（或建筑业企业安全业绩评价手册）；证明分包商具备承担工程分包任务的能力和信誉良好，除上述证明文件外，公司将实地考察其业绩情况。必要时要求参加竞标的分包商提供以下资料：1）分包商企业简介、财务、设备及人力资源情况；2）近三年已完工程项目情况及主要业绩；3）质量管理和安全保证体系情况。.集团公司经营部对分包商进行资质审查，必须作好资质审查记录。4.1集团公司建立分包商资源库，由招采部主管。资源库供公司各工程分包备选合格分包商。首先在集团公司分包商资源库中选择参加竞标的合格分包商。4.2设立工程分包竞标的评审小组。评审小组由经营部经理负责，有一定施工经验的经营、工程技术、设备物资和财务人员参加。.评审报告内容分包方的资信、施工能力和技术力量能否满足工程承包合同有关工程分包部分的质量、安全、技术和进度要求；经评审的各分包商的价格比较以及与工程承包合同相应价格的比较；经评审的分包商排序；推荐的中标候选人。评审报告应有参加的评审人员其所属部门负责人签字确认。.集团公司经营部负责人召集领导成员集体研究，从评审报告推荐的中标候选人中确定中标者。对选定的分包商，上报工程项目经理审批并获得批准后，方可正式通知中标者。对施工现场的管理：1、疫情防控1）防控目标：（1）杜绝施工现场出现新冠肺炎病例；（2）把控所有施工人员流动情况，减少人员流动；（3）保障防疫物资充足。2）工作原则施工现场疫情应急处置工作按照“早发现、早报告、早隔离、早治疗”的原则，坚持科学应对、预防为主，企业主责、快速反应，建立疫情监测和快速反应机制，做到发现、报告、隔离、治疗等环节紧密衔接，第一时间上报疫情信息，迅速切断传播途径，有效控制疫情传播，确保施工现场人员的生命安全和身体健康。3）应急组织体系及职责按照《北京市突发公共卫生事件应急预案》及相关文件规定，建立疫情防控组织体系，施工总承包单位项目负责人对疫情防控工作负总责，建设单位项目负责人为施工总承包单位提供支持，其他各参建单位项目负责人配合施工总承包单位做好相关工作。施工总承包单位应牵头制定施工现场疫情防控应急措施和处置流程，把应急处置职责落实到岗、落实到人。在现场疫情防控指挥部内设立应急处置工作组，负责施工现场发生人员发热、疑似或确诊病例等突发情况的应急处置工作。组长由施工单位项目负责人担任，成员由建设单位、监理单位和各分包单位组成。应急处置工作组应设立专职的体温检测员、消毒防护员、信息报告员、生活保障员等，明确各方职责、做到责任到人，分工负责做好施工现场的疫情发现、信息报告、隔离观察、人员转运、现场消毒、排查筛查及隔离观察人员的生活保障等工作。4）信息报告流程（1）加强人员健康监测.各项目应在施工现场出入口、生活区出入口、办公区出入口、食堂出入口等人员出入及人员密集场所设立体温检测岗位，做到逢进必检，详细记录出入人员信息。.各项目应对新进场的返京劳务人员进行集中观察14天，观察期内，每天进行不少于两次体温检测并做好记录。.各项目应对施工现场所有人员进行分批次、分区域、分时段健康管理，建立全员每日2次体温检测制度，加强对人员健康状况的监测预警。.施工现场要准备独立设置的隔离观察区，以备应对突发疫情使用。要固定专用车辆和专人备勤，做好随时转运人员和送医准备。（2）信息报告.疫情期间，施工现场实行“日报告、零报告”制度，每日汇总施工现场人员健康信息，向属地卫生防疫部门、住房城乡建设部门报告人员健康状况及疫情防控工作情况，有情况报情况、无情况报平安。.施工现场发生人员发热（两次体温检测中间间隔5分钟，体温均超过37.3℃的）等突发情况后，施工总承包单位项目负责人要在15分钟内通过电话向属地住房城乡建设部门、卫生防疫部门、街道（乡镇）、社区（村）报告。突发情况处置过程中，要及时跟踪上报处置动态信息。信息报告内容：发生疫情的工程项目名称、所在地点、各参建单位、发现的时间、人员基本信息以及现场处置情况等。.施工总承包单位应主动与就近的定点医院和设置发热门诊医疗机构建立“点对点”联动机制，明确就诊医疗人员、直通电话。制作疫情处置流程公示牌，在工地出入口显著位置进行公示。公示牌内容应包括：应急处置流程，属地住房城乡建设部门、卫生防疫部门、街道（乡镇）及周边定点医院和设置发热门诊医疗机构的联系人及联系方式。5）应急处置流程（1）一般发热人员的处置流程.当发现施工现场人员有发热（两次体温检测中间间隔5分钟，体温均超过37.3℃的）、干咳、咽痛等症状时，施工总承包单位项目负责人应第一时间向有关部门报告，立即启动应急处置方案。由专人专车送往附近设置发热门诊的医疗机构进行检查就医。经医疗机构排除新型冠状病毒可能的，配合医疗机构做好住院治疗或带回施工现场做好观察治疗。.发热人员应安排单独居住，妥善安排好人员的生活，恢复正常后应继续单独居住观察14天，期间可适当安排工作。.施工总承包单位应向属地住房城乡建设部门、卫生防疫部门、街道（乡镇）、社区（村）报告发热人员情况，每日进行动态跟踪上报。（2）疑似人员的处置流程.发热人员经医疗机构检查认定为疑似人员的，应立即向属地住房城乡建设部门、卫生防疫部门、街道（乡镇）、社区（村）报告，并积极配合卫生防疫部门做好疑似人员的转运和隔离相关工作。.施工总承包单位应立即安排人员在卫生防疫部门的指导下，对疑似人员居住场所、活动区域进行彻底消毒处理。.疑似人员在医疗机构接受治疗时，禁止任何人员前往探望。.应积极做好疑似人员的心理疏导工作，帮助其排除恐慌心理，积极配合医疗机构做好治疗工作。（3）确诊人员的处置流程.疑似人员经医疗机构正式确诊为新型冠状病毒肺炎后，应立即向属地住房城乡建设部门、卫生防疫部门、街道（乡镇）、社区（村）报告。.对施工现场进行全封闭，禁止所有人员进出，等待卫生防疫部门的评估处理意见。.在卫生防疫部门的指导下，对施工现场所有区域进行彻底消毒，消毒必须严格按标准操作，消毒结束后进行通风换气。.配合卫生防疫部门进行流行病学调查，对确诊人员到过的场所、接触过的人员进行全面筛查，并采取必要的隔离观察措施。施工现场发现疫情疑似或确诊病例的，应立即停止一切施工作业活动，封闭施工现场，严禁人员进出施工现场。（4）密切接触人员的处理流程1．经属地卫生防疫部门流行病学调查确认后的密切接触人员，施工总承包单位应配合卫生防疫部门将人员转运至属地指定的集中隔离观察点进行统一的医学集中观察。2．密切接触人员在集中观察期间应随时保持手卫生，在集中观察点公共区域活动应佩戴口罩，保持良好卫生和健康习惯。应主动配合医学观察，拒不配合的，由公安机关依法协助采取强制措施。3.施工总承包单位在接到解除观察的通知后，应派专人专车将集中观察人员接回施工现场，安排好人员的住宿和生活，根据其身体恢复状况安排工作。6）责任追究（1）项目各参建单位必须把疫情的防控工作作为重要工作来抓，以对工人高度负责的态度，认真做好疫情防控工作，层层落实责任，严防施工现场疫情发生。（2）施工现场发生突发情况，应严格执行应急处置流程，按照疫情信息报告的要求，第一时间向有关部门报送信息，不得迟报、瞒报、谎报、漏报。（3）对因工作不力、不负责任、措施不当造成施工现场疫情扩散传播或对施工人员健康造成严重后果的，将按有关规定倒查责任，依法追究相关单位和责任人员的责任。2、安全管理安全管理的内容是对施工中的人、物、环境因素状态的管理，在有效的控制人的不安全行为和物的不安全状态，消除或避免事故，达到保护劳动者的安全与健康的目标。首先是端正对生产中不安全检查因素的认识和消除不安全因素的态度，选准消除不安全因素的时机。安全管理不是少数人和安全机构的事，而是一切与生产有关的机构、人员共同的事，缺乏全员的参与，安全管理不会有生气、不会出现好的管理效果。坚持持续改进，安全管理是在变化着的生产经营活动中的管理，是一种动态管理；其管理就意味着是不断改进发展的、不断变化的，以应变化的生产活动，消除新的危险因素。需要不间断地摸索新的规律，总结控制的办法与经验，指导新的变化后的管理，从而不断提高安全管理水平。施工区及环境区的环境卫生管理，从施工组织设计或施工方案中，要有完善的文明施工方案，包括有健全的施工指挥系统和岗位责任制度，工序衔接交叉合理，交接责任明确；工地的安全文明施工管理水平是该工地乃至所在企业的各项管理工作水平的综合体现，通过以上措施，能将施工项目的安全管理工作上一个新台阶。安全管理主要是关于防火、戴安全帽、脚手架搭设、安全带使用等相应的施工安全问题，需设立专门的安全小组日日抓，天天讲，多培训学习，防患于未然。总而言之，施工项目的现场管理是一个系统工程，涉及企业管理的层次和施工现场的每一操作工人，再加上建筑产品生产周期长、外界影响因素等特点，决定了现场管理的难度较大。3、技术管理作为一个工程项目,特别是建筑工程，其施工工艺复杂，材料品种繁多，各施工工种班组多。这要求我们务必做好技术准备。首先，必须熟悉施工图纸，针对具体的施工合同要求，尽最大限度去优化每一道工序，每一分项（部）工程，同时考虑自身的资源（施工队伍、材料供应、资金、设备等）及气候等自然条件，认真、合理地做好施工组织计划，并以横道图或网络图表示出来，从大入小，由面及点，确保每一分项工程能纳入受控范围之中。其次，针对工程特点，除了合理的施工组织计划外，还必须在具体的施工工艺上作好技术准备，特别是高新技术要求的施工工艺。技术储备包括技术管理人员，技术工长及工人，新技术新工艺培训，施工规范，技术交底等工作。只有拥有高素质的技术管理人员，洞悉具体的施工工艺才能确保施工过程的每一工序步骤尽在掌握之中，了然于心，做好各方面突发情况的处理准备方案，以保证能按时保质地完成。通过有计划有目的的培训，技术交底，可以使施工技术工人，工长熟悉新的施工工艺，新的材料特性，共同提高技术操作、施工水平，进而保证施工质量。再者，从技术角度出发，施工质量问题是否达到相关的设计要求和有关规范标准要求，仅仅从施工过程中的每-道工序做出严格的要求是远远不够的,必须有相应的质量检查制度，而建立完善的质检制度、质检手段都必须经过科学的论证，所以，必须做好技术储备，针对每一工序、每一施工工艺的具体情沉提出不同的质量验收标准，以确保工程质量。4、人员管理从一定意义上来说，人是决定工程成败的关键。所有的工程项目均是通过人将材料组织而创造出来的。只有拥有一支富有创造力的、纪律严明的施工队伍才能完成一项质量优良的工程项目。怎样才能将施工队伍中的技术管理人员和技术工人有机地捏合成近卫军呢?首先，必须营造出一种荣辱与共的氛围,职责分明但不失亲和力，让所有的员工都感到自己是这个项目的大家庭中的一员。这些，就需要我们施工现场管理人员充分发挥自己的才智，对工人要奖罚分明，多鼓励、多举办各类生产生活竞赛活动，从精神物质上双管齐下，培养凝聚力。其次，必须明确施工队伍的管理体制，各岗位职责，权利明确，做到令出必行。一支纪律严明的施工队伍，面对工期紧逼，技术复杂的工程，只有坚决服从指挥,才能按期保质完成施工任务。再者，针对具体情况适当使用经济杠杆的手段，对人员管理必定起到意想不到的作用。5、材料管理相对于土建施工，装饰工程有其固有的特点，主要的一面，就是其所需的材料种类繁多，并且，经常有许多最新的材料应用的问题。因此，针对材料的问题，必须解诀好材料的以下几方面的问题。①材料供应。配合设计方确定所需材料的品牌、材质、规格，精心测算所需材料的数量，组织材料商供货。②材料采购，面对品类繁多的材料采购单，必须将数量（含实际损耗）、品牌、规格、产地等一一标识清楚，尺寸、材质、模板等必须一次到位，以避免材料订购不符，进而影响工程进度。③材料分类堆放。根据实际现场情况及进度情况，合理安排材料进场，对材料做进场验收，抽检抽样，并报检于甲方、设计单位。整理分类，根据施工组织平面布置图指定位置归类堆放于不同场地。④材料发放。使用追踪，清验。对于到场材料,清验造册登记，严格按照施工进度凭材料出库单发放使用，并且需对发放材料进行追踪，避免材料丢失，或者浪费。特别是要对型材下料这一环节严格控制。对于材料的库存量，库管员务必及时整理盘点，并注意对各材料分类堆放，易燃品，防潮品均需采取相就的材料保护措施。2、针对本项目项目部的组建思路。集团公司将组织经验丰富的高级管理人才组建精干、高效的总承包管理组织机构。在组织机构的设置上既重视整合我集团公司雄厚的人力、物力和技术实力，同时强调总承包管理的组织协调，做到管理层次清晰、组织机构完善、部门职责明确。并在集团公司设立指挥部，由副总经理进行管理，全面统筹。本项目组织机构的设置遵循了八项基本原则，即“针对性原则、目标性原则、有效管理幅度原则、责任分明原则、协调性原则、专业化原则、精干高效原则和以人为本原则”。.针对性原则根据本项目的规模、工期、质量要求，集团公司在组建项目经理部的各部门时，增设了相应的职能并由专人负责，提高了管理的针对性，避免在施工过程中出现管理职能上的缺失和混乱。例如，项目采取项目总承包模式，需要进行多项专业分包，我们在合约管理部设置招标投标管理职能，应对分包选择工作量和难度较大的现实；在技术部内设置深化设计管理职能，先于施工进行深化设计工作，确保技术方案的可行性以及加工订货和施工计划的顺利实现；在技术部内设置技术培训职能，提高各专业分包的技术水平，确保本项目达到质量目标。这些职能都是针对本项目的特点设置的。.目标性原则本项目存在多个目标，职能部门也是针对多个目标而进行设置的。工期目标、文明施工和环境保护目标主要由施工管理部负责落实，成本目标主要由合约管理部负责落实，技术管理目标和科技进步目标主要由技术质量部负责落实，质量目标主要由技术质量部和施工管理部共同落实，安全目标主要由安全管理部和施工管理部共同落实，团结合作目标主要由行政管理部负责落实，工程回访及服务目标由我公司施工管理部负责落实。.有效管理幅度原则本项目的组织机构为四级管理结构，即领导层（集团公司总部资源）、管理层（项目部领导班子）、目标规划层（各部门）、目标执行层（各专业施工组）。管理层领导分别主管各职能部门的工作，体现了有效管理幅度原则。.责任分明原则管理层与各部门之间是职能型管理模式，各部门只有一个直接领导，保证了管理层各领导和各部门的责权分明。各层次的管理人员都有着明确的管理责任，而各自的管理责任都由对上负责和对下落实两部分组成，并由其它的平行部门加以配合实施，体现了责任分明原则。.协调性原则各层管理领导都有明确的协调责任，各专业施工组的工作由职能部门负责协调，各职能部门间的工作由各归口管理层领导负责协调，各管理层领导间的工作，由项目经理负责协调。在各岗位职责中，除明确主要分管职责，同时明确对其它部门的配合职责，使组织管理体系形成紧密连接在一起的整体。.专业化原则本项目各部门的设立，充分考虑了专业化管理原则。在目标实施层中，根据施工阶段的不同划分不同的施工区域，每个施工区域内按照专业的不同分为更细化的专业管理组，负责各专业工作的具体实施，这里所说的专业，不仅包括技术专业，还包括了材料、资料和现场管理小组，用专业对口的人员管理各自专业的工作，体现了专业化管理原则。7.精干高效原则在项目进展的不同阶段对人力资源的配置要求是不同的，我公司将根据项目阶段性的特点和工作内容的变化，有计划的增减人员，并实行管理人员在部门和专业组之间的合理调配，使每个人在项目的不同阶段工作饱满，防止机构臃肿，体现了队伍精干原则。.以人为本原则执行层人员在不同岗位上的调配，使各专业人员能够参与到项目不同阶段的工作中，发挥各具特长的作用，也使这些人员能够更全面的理解项目的工作目标和意图，理解其它部门的工作要求，更全面的掌握项目情况，他们的才干将随着工程建设而不断提高，也将为工程建设贡献更大的力量，体现了以人为本的原则。3、针对本项目如何保证现场的执行力。1）以“干”为中心（1）给公司结果就是有执行力。（2）结果不是“做了”，而是“做好”、“做到位”。（3）能力是干出来的，不是想出来的。（4）要踏踏实实的干，不要认认真真的骗。（5）光说不干，纯属扯淡。2）思想意识执行力问题不是能力问题，而是思想问题。只有从意识上、观念上彻底领悟到，才有可能真正执行好上级下达的任务，没有任何借口的高质量的完成工作任务。意识上必须要求无借口，无理由的高质量完成工作。不管是在口头上主管安排的，还是在会议上提出需要解决的问题，都必须高效的执行下去，不能纸上谈兵，在意识中，将这种执行力转变为自动自发自觉的行动，从心里上真正的做到执行，而不是领导要求这样做的，所以我这样做。3）加强执行力建设.要落实责任管理。企业的制度、流程依赖于员工实现，归结于员工的具体执行。员工的执行力度,是企业战略目标得以实现的基础。加强执行力建设,要培养员工的责任意识。勇于承担责任无论在单位还是社会都是一种宝贵的品格资源,社会需要勇于承担责任的领袖和民众,用户需要勇于承担责任的企业,企业需要勇于承担责任的员工。（1）制定制度，明确责任。制定具体可操作的施工现场责任制度,要求各级都要明确各自的责任,每一个现场操作工人都能明确自身处的岗位,每个环节、每个工序都一丝不苟,严格按标准办事,按制度办事,把标准看作是岗位法规和作业灵魂,对制度规范严格服从。（2）建立和完善监督体系。层层健全组织、逐级落实责任,成立安监部,充实安监人员,为管理提供可靠的组织保障。（3）强化生产责任落实。将执行力度纳人绩效考核范围，签订考核责任状。4）加强执行力建设,要落实诚信管理。管理需要诚信。何为诚信?诚的基本含义就是诚实不欺,即不自欺,也不欺人，而信的基本含义是信守诺言,说到做到。诚信，既是一种个人的内在品质，又是主客体互动关系中的行为规范。企业及项目部制订的施工现场管理制度是一个标准,并不是一张网。仅凭制度创造不出效益,要将强制性的制度升华到文化层面，使员工自觉、自发、自动按照制度要求规范其行为,不弄虚作假,欺上瞒下,表里不一，应付上级,应付检查。要科学管理,实事求是,规范施工控制,构建施工屏障,营造诚信氛围，提高员工的组织观念、纪律素质和诚信素质。5）加强执行力建设，要落实细节管理。人莫不忽于细微，以致失其大。事故的发生,往往都由小到大,由量变到质变。完善的管理必须从小处着手,施工现场管理的执行力应覆盖到全过程。为了使我们项目部成为全国一流的施工现场,项目部制定了《现场安全文明施工管理制度》,可谓是项目部安全文明施工细实管理的具体体现。《制度》全面务实,每一条都为安全文明生产起到了监督管理作用，要不折不扣的执行，需要细实的管理,小题大做,从预防异常和未遂抓起,常抓不懈,才能抓出实效。台湾著名学者汤明哲指出,一家企业的成功,30%靠战略,40%靠执行力,其余的30%靠运气。由此可见,执行力对于企业来说是何等的重要。执行力是决定企业成败的关键.是构成企业竞争力的重要一环,在竞争的市场中,一个企业的兴衰，执行力是首要问题,因此完善施工现场管理需要上下同心,需要一种顺畅的执行力。要提高企业的执行力,就要学习和借鉴先进的管理理论,完善制度创新,优化管理手段,将执行力理念转化为领导和员工的自觉意识,将执行力塑造成一种执行文化,使执行文化成为一种新的企业竞争力,成为一个企业发展壮大,立于不败之地的沃土。企业和员工也才能共筑事业平台,实现双赢的目的。4、针对本项目进度、质量、安全文明施工标准的管理标准及管控措施。进度管理：.项目进度控制应对项目总进度和各阶段的进度进行管理，体现各阶段合理交叉，相互协调的原则。.项目进度控制应建立以项目经理为责任主体，由项目各实施阶段负责人组成及各层次的项目进度控制人员参加的项目进度控制体系。.项目进度控制应按项目工作分解结构逐级管理，用控制基本活动的进度来达到控制整个项目的进度。.项目的进度计划应按合同中的进度目标和工作分解结构层次，按照上一级计划控制下一级计划的进度，下一级计划深化分解上一级计划的原则制订各级进度计划。.项目的进度计划文件应由下列两部份组成进度计划图表。可选择采用单代号网络图、双代号网络图、时标网络计划和隐含有活动逻辑关系的横道图。进度计划图表中宜有资源分配。进度计划编制说明。主要内容有进度计划编制依据、计划目标、关键线路说明、资源要求、外部约束条件、风险分析和控制措施。.项目总进度计划由项目经理根据项目合同、项目计划组织编制，集团公司审批。项目分进度计划是在总进度计划的约束条件下，根据活动内容、活动的依赖关系、外部依赖关系和资源条件由项目部的职能部门和（或）分承包商进行编制，项目经理审批。.在进度计划实施过程中应由项目进度控制人员跟踪监督，督查进度数据的采集；及时发现进度偏差；分析产生偏差原因。当活动拖延影响计划工期时，应及时向项目控制经理作出书面报告，并进行监控。.定期发布项目进度计划执行报告，报告中应分析当前进度和产生偏差原因，并提出纠正措施。.项目部应将分包合同纳入项目进度控制范畴，分包方应按合同规定，定时向项目部报告分包项目的进度。.在项目收尾阶段，项目经理应组织对项目进度控制进行总结。质量管理：.项目质量控制应贯穿项目管理的全部过程，坚持“计划、执行、检查、处理"（PDCA）循环工作方法，不断改进过程的质量控制。.项目部应设立质量控制人员，在项目经理领导下，负责项目的质量控制工作。.项目质量控制应遵循下列程序：明确项目质量目标。编制项目质量计划。实施项目质量计划。监督检查项目质量计划的实施情况。收集、分析、反馈质量信息并制定预防和改进措施。.项目部应编制质量计划，作为对外质量保证和对内质量控制的依据。5.项目质量计划应体现从资源投入到完成工程质量最终检验和试验的全过程质量管理与控制要求。.项目的质量控制应对项目所有输入的信息、要求和资源的有效性进行控制，确保项目质量输入正确和有效。.项目质量控制人员（质量工程师）负责检查、监督、考核、评价项目质量计划执行情况，验证实施效果并形成报告。对出现的问题、缺陷或不合格，应召开质量分析会，并制定整改措施。.项目部应对项目实施过程中形成的质量记录进行标识、收集、保存、归档。.项目部所有人员均有义务收集、反馈各种质量信息。.项目部应定期召开质量分析会，积极寻找改进机会，对影响工程质量的潜在原因，采取预防措施，并定期评价其有效性。安全文明施工管理：.项目的安全管理必须坚持“安全第一，预防为主，综合治理”的方针。通过系统的危险源辩识和风险评估，制订并实施安全管理计划，对人的不安全行为、物的不安全状态、环境的不安全因素以及管理上的缺陷进行有效控制，保证人身和财产安全。.项目经理应依法对项目安全生产全面负责，建立项目安全生产规章制度、操作规程和教育培训制度。如果与联新公司有交叉作业，应界定双方责任，并双方签定责任书。.项目部应在系统辩识危险源并对其进行风险评估的基础上编制危险源初步辩识清单。根据项目的安全管理目标，制订项目安全管理实施计划，并按规定程序批准后实施。安全管理实施计划内容包括：3.1项目安全管理目标。项目安全管理组织机构和职责。项目安全危险源的辩识与控制技术和管理措施。对从事危险环境下作业人员的培训教育计划。对危险源及其风险规避的宣传与警示方式。项目安全管理的主要措施。.项目部应对项目安全管理实施计划进行管理。主要内容如下：4.1项目部应在公司的支持下，为实施、控制和改进项目安全管理实施计划提供必要的资源，包括人力、技术、物资、专项技能和财力等资源，并确保项目的实施工程有专职安全员进行安全监督和指导。项目部应通过项目安全管理组织网络，逐级进行安全管理实施计划的交底或培训，保证项目部人员和分包商等人员，正确理解安全管理实施计划的内容和要求。项目部应建立并保持安全管理实施计划执行状况的沟通与监控程序，随时识别潜在的危险事件和紧急情况，及时把握持续改进的机会，预防和减少因计划考虑不周或执行偏差而可能引发的危险。项目部应建立并保持对相关方在提供物资和劳动力等方面所带来的风险进行识别和控制的程序，以便有效控制来自外部的危险因素。4.5项目安全管理必须贯穿于工程设计、采购、施工、试运行各阶段。4.6项目部应协助业主方按规定向工程所在地的县级以上地方人民政府建设行政主管部门报项目安全施工措施的有关文件，以及根