XX集团公司财务规划与资本运作方案

隼隼理流程中，为投资决策提供财务可行性分析、并在项目实施中进行资金控制及风险监控，并在项目竣工时进行效益评估分析。图7:财务机构参与房地产项目管理示意图房地产开发主要流程母公司财务部门应叁与的构建环节bLx陵工用母公司财务部门应叁与的构建环节bLx陵工用项目公司财务部门应参与的关舞环节六、财务人员管理财务人员是XX集团公司公司重要的财务资源之一，从长远发展的观点看，财务人员管理的目标是：引入竞争机制，人尽其材，采用多种途径核手段从两个纬度培养、选拨、招聘符合财务找略规划发展的财务人员。（一）两个阶段性目标第一阶段（2004—2006年）：在业务重组和机构调整过程中，按照实际工作能力对现有财务人员进行岗位调整，提拔优秀人员到关键核心的管理或技术岗位，对其他人员通过在岗培训逐步适合岗位要求；对于新业务，可以适当招聘德才兼备的优秀财务人员；第二阶段（2007一2009年）:引入竟争机制，在保持队伍稳定的前提下形成财务人员在集团内外部的有序流动，提拨业务骨干，培养优秀人才。财务人员培养选拔的两个纬度从XX集团公司财务工作的重要性和复杂性来说，对财务人员分成两个纬度:财务管理型人才和专业技术型人才。财务管理型人才属于复合型人才，要求具备较高的财务专业知识和商贸知识，熟悉商贸业务并且具备一定的实际管理经验。母公司财务部门会需要此类人才。专业技术型人才主要是精通会计核算、信息化建设、税务筹划等专业领域的人才，各板块公司财务部门一般需要此类人才。对下属分/子公司的财务人员管理事业部/分公司财务人员派驻制在没有对外设立独立法人资格的事业部或分公司,采用财务人员派驻制,是上一级财务部门在这些部门财务管理的延伸。全部人员由母公司财务部统一任免,进行日常管理、业务指导、考核评价;所在事业部/分公司的主要负责人可以提出建议和评价意见。派驻财务机构的主要职责是按照上一级财务机构财务管理的统一要求进行会计核算和财务监督，同时也为所在事业部/分公司的主要负责人提供财务信息支持。1.子公司财务总监（或财务总经理）派出制控股子公司的财务总监由予公司的董事会委托集团公司财务部提名后正式任命，业务上受集团公司财务部的指导，工作业绩由子公司萱事会委托集团公司相关职能部门进行考核，提出评价意见:董事会据此对财务总监进行激励或约束。子公司的财务总监（或财务经理）的主要职责是：履行对予公司会计核算、财务管理及经营过程的监督控制;参与子公司重大经营决策，在授权范围内审批、审核年度预算、重大资金支出事项；负责对财务机构聘任的财务人员的管理等。第二部分XX集团公司总公司资本运作规划资本运作概述资本运作是依托资本市场相关工具，以企业资本最大限度增值为目标，通过资本的有效运作，来促使企业快速发展的一种运营方式和途径。自从资本市场出现以来，企业的资本运作就没有停止过，有许多企业通过资本运作迅速实现了自己的战略目标，使资本增值;也有许多企业在资本市场中一败涂地，甚至被破产兼并，失去独立生存的能力，因此我们必须看到企业在资本运作中的机遇和风险都十分巨大，需要我们作出具有前瞻性的战略规划，并在具体每个项目运作前根据市场情况拟定出详细而灵活的实施计划和风险控制措施，只有这样我们才能在确保安全的基础上享受资本运作给企业带来的好处。资本运作的比较优势企业获取资源谋求发展主要有两种途径，一种是内部积累，包括资金积累、内部人员培养等；另一种是外部获取，这又可以分为资本运作方式和非资本运作方式，资本运作主要包括企业上市、兼并收购等;非资本运作主要包括银行融资、外聘人才等。资本运作在不同的运作方式和运作工具中可以体现出不同的优势：、速度快资本运作可以利用企业外部成熟的资源条件,跳过内部积累所必需的孕育和戌长期，所获取的资源能够马上为企业创造效益。风险小企业通过资本运作的手段进行扩张可以充分利用各种资本市场工具，寻求合作者，以降低自身的风险，同时还可通过设立多个法人主体,将风险控制在一定的范围内，保证核心企业的安全。成本低企业通过资本运作可以合理组织资源，充分发掘资源的潜在价值，因此往往能够以远低于其实际价值的成本获取资源；同时利用各种资本运作工具可以拓展融资渠道，降低融资成本。与此同时，资本运作和其他获取资源的方式相比也有一些劣势，例如兼并收购的企业不易融合;对合资企业的控制力不强；融资成本较高;公开上市企业对信息披露和监管的要求较严等。因此我们必须针对不同企业或业务的具体情况决定是否采用以及采用何种资本运作的方式。各业务板块资本运作规划我们在XX集团公司整体战略规划中所制定的目标是：到2009年集团公司总销售收入达到750亿元，利润总额达到9.6亿元。集团公司的业务划分为五大板块商贸（包括油品）、物流、国际业务、投资和房地产业务。下面我们将根据各业务要实现的战略目标和目前的资源基础来分析最合适的资本运作方式及其可达到的效果。（一）商贸板块A、业务范围主要包括的现有业务有钢材贸易、铁路装备供应（钢轨、机电配件等）、成品油销售;计划开发的业务主要有煤炭贸易、汽车贸易等。B、经营目标2009年镶肖售收入623亿元，利润总额董亿元;拥有稳定的资源供应和销售渠道，进入国内商贸行业前三名。整体规划XX集团公司商贸业务要扩大规模最需要的是资金支持，根据不同的资产周转速度，我们可以估计出达到销售收入目标所需的不同资产规模；表一：XX集团公司商贸板块2009年总资产规模预测总资产周转次数预计2009年销售收入预计2009年总资产规模比2003年总资产增加XX集团公司2003年水平3.3次623亿元189亿元(A)116亿元行业平均水平4.2次623亿元148亿元（B）75亿元行业先进水平5.5次623亿元113亿元(C)40亿元注:总资产周转次数=年销售收入/年平均资产总额从上表可以看出，XX集团公司要达到销售收入目标必须扩大资产规模，即如果保持现有资产周转率需要增加资产116亿元；资产周转率提升到行业平均水平需要增加75亿元;提高到行业先进水平需要增加40亿元。为了简便起见，我们只估计了2009年的数据，并以之与2003年比较，但实际上资产的增加是应该随着销售收入的扩大在这个时问段内持续进行的，不可能也没有必要一次性注入资金。扩大资产规模主要有三条融资途径:股权融资、债务融资以及自身利润积累。我们假定XX集团公司商贸业务将2004—2008年所有利润的50%投入扩大经营，再根据不同的资产负债率，可以估算出2009年所需的债务融资和股权融资数额。表二：XX集团公司商贸板块资产负债表85.6%（2003年水平）时资

产负债结构预测单位:亿元总资产（A）18亿总资产（B）148亿总资产（C）113亿总负债16212797总负债增加99.564.534.5净资产372116净资产增26.510.55.5

加股本增加21.15.50.5累积利润555表三：XX集团公司商贸板块资产负债率70%（国内公开上市企业最低要求）时资产负债结构预测总资产（A）18亿总资产（B）148亿总资产（C）113亿总负债13210479总负债增加69.541.516.5净资产574434净资产增加46.533.523.5股本增加41.528.518.5累积利润555注:上述增加均为与2003年平均数比较通过上述估算，我们可以看出XX集团公司商贸业务必须通过资本运作获取股权融资，才能达到预期的业务目标。由于目前的资产负债率（85,6%）过高，经菅风险较大，因此我们建议XX集团公司商贸业务上市公司资产负债率的最低要求（70%）作为自己的目标，即股本投资需要增加18.5-41.5亿元。由于XX集团公司巳经由铁道部划归国资委管辖，不太可能获得直接的资本投入，因此只有两种可行的融资方式：引入战略投资者：这种方式的优点是可以带来除资金以外的其他帮助，如稳定的上游产品供给、管理能力、技术水平、市场空问以及销售渠道等;缺点是在出让同样股权份额的情况下融资量较小。公开上市：这种方式的优点是融资量较大，并且可以提升公司品牌;缺点是时问长费用高，并且要接受严格的监管和信息披露制度。因此，我们建议XX集团公司商贸业务先引入战略投资者，在其帮助下提高业务水平扩大市场范围，然后再谋求公开上市。这是一个相辅相成但又循序渐进的过程，从各方面都提升企业的竞争能，而不仅仅是单纯获得融资。成品油销售业务a、业务范围：主要包括现有的铁路柴油供应业务以及新开发的社会油品销售业务。b、经营目标:2009年销售收入214亿元，其中铁路市场162亿元，社会市场52亿元;毛利润2.1亿元，成为国内除中石油、中石化之外最大的成品油销售企业之一，经营模式从单纯的分销转为以配送方式为主。c、整体规划：XX集团公司油品业务要完成战略目标关键在于两个方面：保证资源供应和改变经营模式。资本运作在这其中都可以发挥作用。上游资源方面可以与主要的资源供应者中石油和中石化成立合资公司，在适当的时候还可以将其引入为油品公司的战略投资者，建立利益共享机制，并积极推进油品公司公开上市。经营模式方面主要是指从单纯的分销转向以配送为主，这就要求在关键的节点和销售终端控制大量物流和仓储设施，同时辅之以完善的信息系统形成自动的信息发送、传递和反馈体系。在铁路市场方面，可以直接收购或租赁的方式获取铁路系统的闲置油库、罐车以及加油点;或者由各路局以这些资产作为出资，与XX集团公司组建合资公司。a〕现金收购方式获得的控制力最强，但人员包袱较重，各种关系复杂，运营成本较高;b〕租赁方式一次性付出的资金较少，但长期看来运营费用最高;c〕合资方式控制力较弱，但有利于保持与各路局的联系，稳定铁路客户，同时也不需要付出现金，我们建议采用这种方式。在社会市场上获取上迷资源的成本要远远高于铁路系统，但相应的收益也远高于铁路市场。具体有两种操作方式:d〕独资:这种方式自身的控制力较强，但一次性投资额和经营风险都较大，我们建议待社会市场业务发辰到一定规模时采取这种方式;e）合资与合作：XX集团公司可以和上游供应商和下游客户共同建设或收购一些基础设施，这样可以降低经营风险同时巩固与他们的合作关系，但控制力较弱，我们建议在社会业务开展初期采用这种方式。通过资本运作加强现有业务并迅速进入某些新业务a、钢材贸易：XX集团公司在社会钢材贸易业务方面的目标是到2009年销售收入达320亿元，利润10亿元，成为国内最大的钢材贸易商之一。目前XX集团公司钢材贸易总量规模较九但利润率较低，并且对上游钢材资源缺乏控制九我们建议通过资本运作的手段加强这两个方面。首先可以与钢厂合资在临近市场的地区建立钢材剪切配送中心。XX集团公司在全国主要城市都拥有商贸子公司及其下属的材料场，应充分利用其区位优势和土地资源。在初期可以在不同区域选择一些不同的中型区域性钢铁生产企业作为合作伙伴，服务区域市场；发展比较成熟后可以选择一到两家全国性钢铁企业结成更紧密的战略同盟关系，进行包括各个地区、各种产品在内的全面合作,并可能向资本层面的结合发展。建立剪切配送中心的主要优点有:a〕发展直接用户。发展剪切加工，能够直接为用户提供所需钢材，不再经过其他环节，有利于提高公司在吸引直接客户方面的竟争力；b〕与客户建立密切合作关系。通过剪切加工为客户配送钢材，可以与客户建立起较为密切的钢材采购供应关系;c〕提高商贸业务的附加值，获取更高的利润回报；d〕提高与钢厂的合作关系。发展剪切加工，提升自身服务水平的同时，自然也需要流通商与钢厂的更紧密的合作。考虑到北京地区的巨大市场需求，可先在北京设立相应的剪切加工中心。其次可以拓展钢材进口渠道，可以与海外钢铁企业建立合资销售公司，代理其某类产品在国内的销售。如果能够充分结合XX集团公司的销售网络与市场能力优势和海外产品的质量与成本优势，上述合资销售公司将拥有很强的竞争能九有利于XX集团公司捉高市场份额和盈利水平；同时还可以利用对方的销售渠道，出口我国具有优势的钢材品种；发展到一定程度后，还可向中铁商贸或者XX集团公司层面的资本合作发展。b、汽车贸易：XX集团公司在汽车贸易业务方面的目标是到2000年销售收入达15亿元，利润0.9亿元，成为在国内市场上有影响的汽车贸易商。目前国内汽车行业发展很恍品牌数量和销售规模迅速增长，但仍然受到一定的政策准入限制。XX集团公司缺乏开展汽车贸易的经验、人才以及销售终端，所依托的是资金、全国性网络优势和土地资源优势，因此如果完全依靠自己投资建设，将可能因速度慢而错过市场时机。我们建议XX集团公司以兼并收购的方式进入该行业，收购的目标是资金比较紧张但拥有进口汽车配额的中央企业,或者是地方性汽车经销企业。a)前者可以提供稀缺的政策性资源;b)后者一般单个规模较小，收购价格较低，但将其与XX集团公司自身的网络整合起来之后可以发挥远超其价值的作用。C、煤炭贸易：XX集团公司在媒炭贸易业务方面的目标是到2009年销售收入达45亿元，利润0.9亿元，成为在国内市场上有影响的煤炭贸易商。目前国内煤炭贸易的开展主要受到运输能力的制约，铁路运量尚难以保证电厂直供煤的供应。因此XX集团公司开展煤炭贸易可以从两个方面入手:一方面是加强公路物流能力。与物流板块紧密合作，在通过融资租赁载重汽车、兼并收购小型运输企业等方式迅速提升自己的硬件水平的同时;充分发挥物流公司信息系统的优势，合理安排运输路线和时问，降低回程的空驶率，提高汽车使用效率;另一方面就是利用与铁路系统的传统关系，与铁路局成立煤炭贸易合资公司，形成利益共同体以解决运输问题。预计铁路运输能力紧张的局面在今后几年会持续下去，但随着经济增长速度的放缓将会有所松动，因此这方面的资本运作应等待时机循序渐进。在保障资源供应方面，XX集团公司可以发挥自己的资金优势，参与大型煤炭生产企业对小煤矿的整合，以资本的纽带保证战略合作关系的稳固与发展。物流板块业务范围:主要经营第三方物流业务。经菅目标:到2009年销售收入达70亿元，利润总额3.64亿元。整体规划：XX集团公司己经成立经营物流业务的股份有限公司，并在积极筹备公开上市，我们认为这是一个正确的发展途径。通过上市可以提高知名度、筹集资金并改善公司治理结构，将有利于迅速扩大企业规模，增强竟争能力。由于信息技术在今后现代物流业务的发展中将起到极为重要的作用，成为决定企业市场竟争能力的最重要因素之一，因此我们建议中铁物流上市后充分运用资本运作手段收购中小型物流技术企业，获取其技术开发能力并使其融合到自身的开发体系中去，迅速形成自己的核心竟争优势。国际业务板块业务范围:主要包括出口及部分相关产品的进口，海外工程承包、技术和劳务输出等。经营目标:2009年镶肖售收入37亿元,利润总额4200万元。C、整体规划:XX集团公司国际业务板块与商贸业务板块的划分标准主要目标市场区域：前者主要面向诲外市场，后者主要面向国内市场。XX集团公司国际业务在完成自身经营目标的同时应努力戍为沟通国内外市场、资源以及融资渠道的桥梁。a、在开拓海外市场时，可以寻找合适的合作伙伴，在资源、技术以及资本等各个层面上进行合作，一方面开拓销售渠道，另一方面也可以将海外资源引入国内市场，与商贸板块下的国内经营网络相结合，获取更大的收益。b、XX集团公司可以以现有的中铁进出口公司为基础整合进出口业务，并在重要的区域设立分支机构，加强与海外资本市场的联系，在适当的时候在诲外公开上市，再以其为基础整合由物润集团负责的XX集团公司相关海外投资业务，成为真正的跨国界经营企业。投资板块业务范围:包括现有的工业企业并统一管理今后XX集团公司各主业板块之外的投资业务，谋求更高的投资收益。整体规划:XX集团公司投资板块所含业务较多，我们建议按照以下方式分类处理a、现有工业业务：XX集团公司现有工业业务主要包括防腐枕木、混凝土轨枕、铁路配件以及水泥,前三项业务都基本没有盈利甚至亏损，同时行业前景较差，基本没有发展的空问;仅有水泥业务可以赢利,但规模较小并面临着激烈的竞争，难以发展壮大。XX集团公司退出工业业务主要有三种方式：业务转型、股权转让以及停业清算，我们建议根据不同情况分别处理。对于具有区位优势的企业可以向物流和商贸业务转型，并在适当的时候将其注入上迷两个业务板块的核心企业中去，充分利用其土地资源并增强这两项业务的实力；对于尚有盈利的企业，如水泥厂可以转让其股权，获得较好的现金回报。转让股权可以采取多种形式，如全部转让、转让控股权、员工持股、管理层收购等，XX集团公司应根据不同情况选择最合适的方式，使股东、员工和经营者实现多赢;对于亏损严重!资不抵债又没有其他资源的企业应该在安置妤员工的基础上停业清算，请算工作要积极稳妥地推进，尽量不要出现遗留问题。b、战略性投资业务：XX集团公司商贸和油品业务经营主要是资源型产品，保证资源的稳定供应对业务发展极为重要，因此XX集团公司应努力向产业链上游延伸。由于实力有限，XX集团公司目前难以直接控制上游产业，但可以通过资本的手段与其建立比较紧密的战略同盟关系。这主要有三种方式：与上游厂商合资成立针对某类商品的销售公司;引入上游厂商作为战略投资者；向上游厂商投资。前两种方式在上文商贸和油品板块部分已经有所运用，目前在对上游资源进行投资方面最具价值和可行性的是投资海外铁矿石资源，可以在很大程度上促进国内钢铁贸易的发展。目前中国企业矿产资源国际化实践最成功的方式是绿地投资方式，即投入资金设立独资或合资予公司，共同开采矿产资源。我国在技术、管理和其他要素上国际相对优势不明显，要获取资源，必须付出资金的代价，而且用合资的形式可以充分利用东道国公司的资源降低管理和经营成本，也能够取得比较宽松的采矿许可和其他优惠政策。一般投资业务:XX集团公司主营商贸业务，现金充足但利润率较低，为提高对股东的资本回报，应适当开展投资业务以获取投资收益恩这些投资应以安全性为原则，注意保持其流动性；用于长期投资的资金应规定严格的限额和审批权限,以及计划好退出途径。房地产板块业务范围:XX集团公司房地产板块主要负责对旗下土地资源进行整合，提出运作方案并组织开发;负责对现有房产物业的管理、出租等业务。整体规划:XX集团公司拥有丰富的土地资源，但散落在各地的物资予公司和工厂，并且缺乏房地产开发和管理方面的经验和人员，因此目前仅有少量开发，尚未形成规模和品牌。对于房地产业务的资本运作，我们有以下建议:a、由于XX集团公司土地资源无论在地理位置还是在产权关系上都比较分散，各自为战容易造成资金和资源的浪费，因此我们建议XX集团公司由专门的房地产开发公司负责整个系统的房地产业务，执行集团的战略安排，统一计划和管理土地资源。由于房地产开发的风险较九我们建议每个项目都由独立的项目公司负责具体操作,以便于控制风险，同时还可针对具体情况灵活选择合作伙伴.b、房地产开发业务利润较高＞，但现金流波动性较大;物业管理与租货业务则有稳定的现金流，因此我们建议房地产业务与商贸、油品、国际业务等在财务上互相配合，特别是与其中的上市公司调节利润和现金流以保持股价稳定，使整个集团公司的价值最大化。四、如何提高资本运作能力根据上文对资本运作现状的诊断和未来规划的初步设想，我们可以看出XX集团公司资本运作能力距离这些规划的实现还有很大的差距〜参照国内外先进企业的经验，我们认为XX集团公司应该在以下几个方面加强自身的能力:树立资本运作的观念和激励机制观念转变XX集团公司长期处于计划体制中，习惯于从生产经营的角度考虑问题，缺乏资本运作的观念。我们认为XX集团公司应该在全体员工，特别是高层管理者和业务板块负责人当中树立对投资者负责的观念,以整个公司价值最大化为目标，这样