XX烟草集团公司集团总部管理诊断项目现状诊断报告

武汉烟草集团公司

集团总部管理诊断项目

现状诊断报告武汉烟草集团公司集团总部管理诊断项目组武烟发展现状概述武烟集团管控，总部组织、流程管理系统及核心管理流程、人力资源系统现状诊断武烟集团管控、总部组织和核心管理流程调整和优化框架建议（工作计划）报告目录2历经悠久传承的武烟在国内烟草工业行业格局变化的关键时期借助行政力量率先进行了省内资源整合，获得了跨越式发展的机会兼并三峡公司与襄樊卷烟厂签订兼并重组协议与湖北清江烟厂洽谈兼并重组2003.72004.112005.42003.92004.5与广水卷烟厂签订兼并重组协议购买大悟、咸宁卷烟厂的计划指标兼并红安卷烟厂227万箱(*)167万箱120万箱83万箱95万箱武烟集团的前身南洋兄弟烟草公司在汉口建立分公司，创“红金龙”19162001红金龙跃居全国烟草行业36个名优卷烟行列1995.10武汉卷烟厂和原武汉市烟草公司组建武汉烟草（集团）有限公司2003.4武汉烟草（集团）有限公司进行工商分立一系列的省内兼并重组，跨越式发展资料来源：武烟集团网站，凯捷整理分析*：227万箱包括襄樊和清江的指标3武烟的整合举措符合国家烟草总局“工商分离”后工业企业“壮大一批、扶强一批、搞活一批、淘汰一批”的政策和发展导向国家局制定政策的目的和意义深化市场竞争机制，推动资源重新调整分配扶植和培育大品牌大企业，为下一步市场开放的国际化竞争做好准备《烟草行业固定资产投资“十五”计划》国家局明确了“十五”期间“壮大一批、扶强一批、搞活一批、淘汰一批”的思路；使“壮大一批”的国家重点骨干企业（即将来发展到６家年产100万箱以上的国烟龙头企业）技术水平与国际先进水平发展同步；使“扶强一批”的将来发展到年产50万箱的20个左右的“想跳龙门的鱼”的企业，技术水平接近国际先进水平，成为行业优势企业；使“搞活一批”的年产10～30万箱的企业通过兼并重组实现最佳经济效益。武烟省内整合的举措符合国家局的政策导向4武烟在国家局精神指导下进行了统一功能的强化，通过逐步兼并目前已经成为湖北省内烟草工业企业的业务统一平台武汉卷烟厂武烟集团省内业务统一平台，已实现了销售和研发的全省统一三峡卷烟厂红安卷烟厂襄樊卷烟厂广水卷烟厂清江卷烟厂资产整合：统一资产管理、财务管理和资金管理；品牌整合：一厂两牌，做大“黄鹤楼”和“红金龙”两个品牌；加大品牌整合力度，实行品牌扩张，提高品牌集中度；供应整合：原辅料统一采购、统一储存、统一调拨市场整合：整合市场资源和营销队伍；生产整合：计划资源统一安排，生产统一调度；技术整合：成立省中烟公司技术中心；武烟在国家局4个统一的基础上提出的6个整合国家局的4个统一：资产统一、品牌统一、采购统一、销售统一5资源整合和业务统一已经初见成效，武烟在市场方面获得了较快增长，尤其是红金龙品牌在规模和影响力上获得了显著的提升武烟经过近两年的努力，已经逐步适应了市场导向带来的压力，实现了集团销售额和利润的快速发展2002~2004年武烟集团卷烟销售额和利润（亿元）资料来源：武烟集团提供，凯捷整理分析通过省内整合，武烟快速的获得了计划指标资源2002~2005年武烟集团卷烟生产计划（万箱）资源整合和业务统一初见成效红金龙已连续16个月占据全国增长最快的品牌首位红金龙05年销量将突破百万箱，形成国内市场“三红一白”的新格局6完成整合仅是武烟发展目标的第一步，随着其他企业整合步伐的加快，竞争对手能级的提高，竞争将更为激烈杭州南京红塔和红河合并昆明与曲靖合并上烟北京天津石家庄白沙宁波白沙与石家庄建立合资企业上烟收购了北京和天津2004年卷烟工业企业销售收入排名目前国内主要的烟草企业纷纷进行省内整合和省外合作并购，企业能级进一步提高武烟所面对的竞争对手实力将比原来更为强大，竞争越来越激烈，超越其他竞争者的难度也越来越高资料来源：内部访谈，武烟集团资料，《2004年中国烟草行业研究报告》，凯捷整理分析企业排名收入(万元)上海烟草集团11883951.00玉溪红塔集团21750331.00长沙卷烟厂31199076.30昆明卷烟厂41131114.10常德卷烟厂51103933.90杭州卷烟厂6941860.40曲靖卷烟厂7698641.10颐中烟草集团8694486.40武汉卷烟厂9684475.30广州卷烟二厂10672516.107虽然近两年实现了快速增长，但武烟仍处于非强势品牌地位，与国内烟草工业重点核心企业的水平差距明显资料来源：内部访谈，武烟集团资料，凯捷整理分析国内烟草生产核心骨干企业武烟与其他主要烟草生产企业产品结构比较（2004年）虽然近几年武烟取得了显著的改革成效，但和同行业的其他标竿企业相比，无论在销售额，利税还是产品结构上都还有很大的差距从品牌来看，武烟的三个品牌都还不是强势品牌：黄鹤楼作为高档烟，在湖北省内有一定的知名度，但省外名气小，目前正在开拓中红金龙是主导品牌，省内外规模都已经很大，但与强势品牌尚有差距黄金龙是武烟整合省内三类以下烟的新品牌，规模发展较快2004年武烟集团与主要烟草生产企业销售额和利税比较（亿元）8为了在后续竞争中构建更扎实的基础，武烟应在初步完成整合之后将关注点转移到谋划一流目标、凝聚资源合力、提升综合实力上来初步完成整合武烟经过不管收购兼并和业务扩张之后，已经整合了一些资源，但是忽略了内部管理基础的提升，进一步的扩张壮大乏力随着国内烟草工业企业的整合进程以及市场开放的日程临近，未来的竞争压力将进一步增加如果不能尽快的提升内部管理能力，武烟将在下一轮的竞争中失利初步完成整合后，武烟应当将关注点适当的转移到提升资源合力和企业综合实力上来，夯实基础，为下一步的发展构建平台这三个关注点同时也是评价武烟管理现状并提出改进建议的原则标准谋划一流目标凝聚资源合力提升综合实力不仅着眼于销售，而是提高品牌、技术、市场、生产等方面的综合实力设定成为一流企业的战略目标谋划实现路径实现资源的整合仅是发展的初步基础，更为重要的是提升整合后资源的合力，使资源真正的“整合”进集团9武烟在新的发展方向和行业环境中，正经历三个方面的转型以及转型所带来的方方面面的变化由于三个转型的发生，武烟面临了很多方面的变化：管理角色提升：管理功能更广泛，所需要的能力更高、承担的使命和责任比以前更大管理幅度增加：管理的工厂数量、人员数量等方面均比以前大大增加管理难度增加：由单点生产变多点生产，单区域变多区域，品牌组合复杂，人员构成复杂在行业新方向和新环境要求下，武烟目前正处于三个转型的过程中：企业职能的转型：由原来的单厂职能向承担全省烟草工业整合发展管理的职能转变企业规模的转型：由原来的50万箱规模向200万箱的规模转变业务模式的转型：由原来的完全计划体制向部分市场化竞争转变10武烟现现阶段段的发发展已已经对对公司司管理理架构构各方方面提提出了了紧迫迫的需需求“破旧旧未立立新””武烟需需要有有明确确战略略目标标的战战略规规划，，来知知道指指导各各项业业务和和管理理功能能构建建武烟内内部““无所所适从从、疲疲于应应付””的状状况如如果再再不及及时给给予解解决，，武烟烟可能能将出出现业业务扩扩张后后继乏乏力，，甚至至“后后院起起火””的不不利局局面武烟组组织功功能的的改进进要符符合支支撑快快速响响应市市场、、内部部便于于协调调、信信息畅畅通、、决策策迅速速等要要求通过信信息化化的实实施，，建设设武烟烟的流流程环环境，，形成成事务务运转转的有有效平平台逐步稳稳妥的的改进进人力力资源源管理理体系系，为为武烟烟的持持续发发展提提供有有力的的人员员保障障11围绕以以战略略为核核心的的组织织、运运营和和人力力资源源功能能体系系构建建的模模型是是本次次咨询询项目目展开开诊断断和评评价的的架构构工具具组织流程战略人力资资源公司战战略是是为了了获得得持续续竞争争优势势而采采取的的一系系列相相互协协调的的行动动组织结结构确确定了了企业业内部部纵向向及横横向的的关系系，它它定义义了企企业内内部各各项任任务及及信息息的分分配和和责任任流程是是指企企业业业务和和日常常事务务处理理的过过程和和程序序的集集合，，竞争争优势势最终终必须须落实实到日日常运运营，，体现现在核核心流流程上上主要考考虑的的是员员工队队伍作作为整整体的的特性性，而而不是是每个个员工工的个个人情情况12武烟发发展现现状概概述武烟集集团管管控，，总部部组织织、流流程管管理系系统及及核心心管理理流程程、人人力资资源系系统现现状诊诊断武烟集集团管管控、、总部部组织织和核核心管管理流流程调调整和和优化化框架架建议议（工工作计计划））报告目目录13对于武武烟而而言，，业务务模式式的转转型所所带来来的影影响和和变化化是最最为重重大的的，为为满足足市场场需求求而产产生的的拉动动力成成为新新业务务模式式的驱驱动因因素生产采购销售研发市场人力资资源财务信息物流以生产产推动动的业业务模模式以市场场拉动动的业业务模模式商业公公司/消费费市场场销售市场研发采购生产物流财务人力资资源信息武烟以以前的的业务务模式式是以以计划划指标标和生生产为为核心心，围围绕生生产部部门推推动其其他各各个环环节的的运作作这个体体系具具有比比较典典型的的计划划经济济特征征，以以生产产决定定销售售工商分分离后后，武武烟的的业务务模式式转变变为以以市场场拉动动，依依靠销销售拉拉动中中后台台部门门运作作武烟的的前中中后台台需共共同发发挥作作用以以快速速应对对消费费需求求和市市场的的变化化14武烟为为了适适应转转型的的要求求，已已经进进行了了一些些内部部调整整，但但是由由于时时间短短且任任务重重，总总体上上仍然然处于于“破破旧未未立新新”的的状态态应对这些变变化，武烟烟已经进行行了一系列列内部调整整：集团内部进进行了机构构改革，实实行竞聘上上岗、人员员分流等推行内部责责任考核制制度，资源源政策向一一线部门倾倾斜三个转型三个变化“破旧未立立新”在公司发生生重大转型型的阶段，，由于时间间短任务重重，旧有模模式和制度度废除的同同时新模式式新制度的的设立未能能跟上节奏奏和完全配配套未能及时建建立适应于于新的职能能、规模和和业务模式式的管理架架构导致武武烟内部出出现“无所所适从、疲疲于应付””的状况15武烟的使命命、远景和和战略目标标基本清晰晰，但是缺缺乏具体如如何实现目目标的战略略规划，导导致对公司各方方面工作的的指导性不不足公司战略业务战略使命、远景景和战略目目标业务组合战略支撑体体系卷烟制造管控模式增长阶梯核心能力人力资源组织结构其它运营系统战略一般包包括公司战战略和业务务战略公司战略包包含公司的的使命、远远景和目标标，业务组组合及其增增长阶梯和和核心能力力，管控模模式业务战略包包含对各个个业务的业业务范围、、增长阶梯梯和核心能能力的规划划武烟的使命命、远景和和战略目标标基本清晰晰公司使命是是回报社会会公司的远景景和目标是是：3-5年内，产产销量300万箱以以上，利润润25亿元元以上，综综合排名行行业前五名名；2015年，产产销量500-600万箱，，利润60亿元以上上，国内领领先，国际际一流武烟为单一一业务经营营公司，因因此公司战战略中业务务组合及其其增长阶梯梯和核心能能力与卷烟烟制造业务务战略是重重合的16在设定战略略目标后，，武烟没有有进行如何何实现目标标的较为详详细的战略略规划，难难以比较具具体的指导导公司上下下统一方向向和明确工工作重点公司业务持持续发展业务范围设设定?产品价值链区域增长阶梯确确立能力积累要要求区域拓展的的策略和对对应的举措措？产品组合以以及组合中中各个产品品的定位？？价值链其它它环节是否否具有延伸伸价值？行业需要的的核心能力力是什么？？武烟的核心心能力差距距如何？竞争对手的的核心能力力如何？武烟差异化化竞争的能能力何在？？如何积累核核心能力？？实现公司战战略目标的的阶段划分分及阶段标标志设定实现增长的的路径选择择实现阶段目目标的资源源匹配要求求17支持业务功功能实现的的信息规划划公司所需的的人力资源源规划公司原料结结构调整的的阶段目标标烟叶产区的的拓展维护护目标和计计划公司研发能能力培养的的阶段目标标现阶段不同同研发功能能的培养重重点销售的阶段段目标区域拓展或或维护目标标及计划公司品牌组组合的目标标单个品牌的的内涵和定定位由于缺少业业务战略的的指引和要要求，武烟烟很多重要要的专业规规划工作也也较难开展展，导致公公司各个方方面的日常常工作方向向不清、重重点不明业务范围设设定产品价值链区域公司业务持持续发展?增长阶梯确确立能力积累要要求品牌规划销售规划研发规划采购规划其他规划18例如：目前前武烟的品品牌管理相相关工作主主要涉及三三个部门，，实际工作作开展中没没有形成在在公司层面面的统一的的品牌规划划共识营销总部技术中心总经理企业管理部部营销总部市市场策划部部下设品牌牌研究中心心技术中心的的产品技术术部下设三三个品牌经经理企业管理部部在公司战战略下制定定品牌目标标有关品牌管管理的职能能设置横向沟通目前武烟的的三个产品品品牌仍是是非强势品品牌，必须须利用品牌牌组合联动动协同发展展但是目前公公司层面没没有统一的的品牌规划划，对品牌牌的发展缺缺乏指导实际工作重重点向国家烟草草总局申报报新的规格格牌号按照技术组组制定的品品牌定位开开展产品研研发工作由于公司战战略缺乏详详细规划对对品牌目标标的要求较较宽泛19在关键业务务功能统一一、多点生生产的架构构下，武烟烟对下属生生产企业和和集团业务务部门的管管控重心发发生了变化化，需要给给予认识和和管理调整整清江烟厂武烟集团管理部门供应技术销售生产红安烟厂广水烟厂襄樊烟厂三峡烟厂武汉烟厂关键业务功功能在武烟烟集团层面面统一，业业务部门管管理幅度和和难度增加加武烟对关键键业务部门门的管控重重心变化：：如何构建业业务部门内内部的组织织架构，使使职能分明明，运作流流畅？部分管理职职能如何合合理放权，，既保证集集团的管理理要求又能能够给予业业务部门足足够的灵活活性？分散在各地地市的烟厂厂以生产职职能为主同同时仍然具具备一定的的其他业务务和管理职职能：核心的生产产管控上，，如何保证证各烟厂卷卷烟生产按按照计划、、保证质量量、及时交交付？如何评估各各地市烟厂厂的生产能能力和生产产水平等，，提供相应应的配方、、工艺、技技改等支持持？如何规划和和合理利用用各烟厂的的仓储与配配送体系？？管理职能上上如何实现现管控目标标？20武烟通过对对关键业务务环节资源源和计划的的掌控，实实现了对下下属业务单单元的管控控，体现了了业务纽带带在“操作作导向集团团管控模式式”中的重重要作用武烟集团管理部门业务部门下属业务单单元管理流程各个业务部部门通过计计划以及““合约纽带带”对下属属业务单元元进行管控控各个管理部部门通过产产权纽带对对下属业务务单元进行行管控公司管理和和业务计划划控制两条条线管理的的结构产权纽带业务纽带业务衔接流流程原料采购辅料采购研发技术生产计划销售渠道品牌使用物流管理战略管理计划预算财务管理投资管理人力资源管管理信息管理21通过“两条纽带、、六个统一一”，武烟烟对省内各各个烟厂已已经在较大大程度上实实现了整合合和管控的的目标，在在行业中引引起注目广水、襄樊樊清江武汉三峡、红安安武烟集团““六个统一一”市场现实审视：：采购调拨储存资产完全统一完全独立财务/资金金品牌供应生产技术资产研发配方由于对不同同企业兼并并收购的进进展不一，，不同企业业在“六个个统一”的的具体实现现程度上存存在差异22武烟组织功功能难以支支撑快速响响应市场所所需要的内内部便于协协调、信息息畅通、决决策迅速等等要求组织流程战略人力资源23“以满足市市场需求为为导向”的的快速反应应能力的构构建过程要要求武烟在在组织结构构上提供协协同利用资资源、便于于协调沟通通、实现稳稳定过渡的的功能组织结构便于沟通协协调：为了了建立市场场快速反应应能力，需需要组织结结构能够提提供内部协协调成本较较低、工作作效率较高高的功能协同利用资资源：现阶阶段在武烟烟资源（生生产指标、、资金、原原料、人员员）相对有有限、尚未未建立市场场强势地位位的条件下下，强调协协同性高于于强调个性性建立市场快快速反应能能力实现稳定过过渡：武烟烟正处于转转型阶段，，组织结构构也面临未未来模式和和现有模式式的差异，，需要考虑虑现有模式式向未来的的稳定合理理过渡24总体来看，，目前武烟烟的组织结结构模式比比较明确，，但职能分分工上问题题较多，同同时缺乏与与之对应的的权限体系系的支撑组织结构诊断组织结构模式职能分工权限体系目前直线职职能制的组组织结构与与现阶段发发展要求相相适应品牌事业部部是较好的的尝试，但但需要扩大大范围和力力度管控模式不不明确和计计划预算的的较大差异异使权限体体系无法建建立缺乏权限体体系的支撑撑，导致内内部责、权权不统一高层管理人人员的职能能分工不均均衡内部协调机机制单一，，决策较为为集中信息不通畅畅导致决策策信息不全全、资源浪浪费等状况况职能设置的的概念不清清，出现多多头管理、、理解差异异现象25尽管武烟集集团提出了了准事业部部的概念和和设想，但但从实际执执行看目前前仍是一个个直线职能能制的架构构资料来源：：武烟集团团提供，凯凯捷整理分分析总经理企管部生产部工会红安烟厂三峡烟厂武汉烟厂董事会办公室集团办人力资源部经济合作部工艺品质部政治工作部红金龙人力资源公司工程管理部财务部安技保卫部审计室纪委监察室原料科研所烟叶公司物资公司技术中心储运公司信息中心营销总部红金龙服务公司董事会武烟集团组织结构图虽然武烟称称这些为主主业子公司司，但实际际上还是按按职能划分分的部门都是按照职职能分工，，行使一定定专业化职职能的部门门26职能制架构构能较好的的在集团层层面实现资资源统一调调配和协同同共享，符符合武烟现现阶段的发发展特征直线职能制制的优点：：部门按专业业化职能分分工，有利利于加强总总部职能的的发展和经经验积累可以避免相相同职能在在不同部门门间的重复复设置，降降低成本职能统一后后有利于形形成统一的的政策并优优化执行在现阶段集集团资源有有限的情况况下，有利利于资源的的集中管理理和利用业务部门只只负责开发发市场和销销售，职能能不复杂和和分散，便便于集中精精力努力开开拓抢占市市场直线职能制制符合武烟烟集团现阶阶段的发展展特征总经理企管部生产部工会红安烟厂三峡烟厂武汉烟厂董事会办公室集团办人力资源部经济合作部工艺品质部政治工作部红金龙人力资源公司工程管理部财务部安技保卫部审计室纪委监察室原料科研所烟叶公司物资公司技术中心储运公司信息中心营销总部红金龙服务公司董事会27未来武烟单单个品牌规规模扩大品品牌相对成成熟后，多多品牌经营营的业务模模式将不适适合再沿用用现在的组组织结构模模式，很可可能会向品品牌事业部部模式转变变目前武烟在在技术中心心进行品牌牌经理的设设置和尝试试，在研发发上保证了了不同品牌牌基于各自自定位的发发展和延续续要求，但但仅在技术术部门设置置和尝试尚尚不足够，，需要在贴贴近市场的的部门考虑虑共同建立立相对完整整的品牌规规划、管理理和维护的的链条，并并为向未来来模式过渡渡奠定基础础从行业发展展目标看，，品牌事业业部可能是是未来模式式，武烟在在技术中心心设置品牌牌经理是较较好的尝试试和铺垫，，但在范围围和力度上上尚不足够够品牌事业业部1品牌事业业部2品牌事业业部3现阶段未来武烟集团团总经理企管部生产部工会红安烟厂三峡烟厂武汉烟厂董事会办公室集团办人力资源部经济合作部工艺品质部政治工作部红金龙人力资源公司工程管理部财务部安技保卫部审计室纪委监察室原料科研所烟叶公司物资公司技术中心储运公司信息中心营销总部红金龙服务公司董事会28项目组发发现：武武烟高层层管理人人员的职职能分工工不均衡衡，副总总分工过过细，管管理幅度度较小，，对整个个组织的的协调能能力要求求较高武烟总经经理和副副总的管管理幅度度不均衡衡副总分工工过细，，分工越越细，组组织的协协调成本本越高，，效率越越低资料来源源：武烟烟集团提提供，凯凯捷整理理分析纪委监察察室总经理彭副总倪副总张副总陈总监马书记胡总监方厂长黄书记范总会营销总部部企管部储运部集团办三峡卷烟烟厂经济合作作部财务部红安卷烟烟厂审计部技术中心心工程管理理部生产部安全保卫卫部武汉卷烟烟厂工艺品质质部烟叶公司司物资公司司人力资源源部政工部工会红金龙人人力资源源公司信息中心心红金龙服服务公司司总经理直直接管理理，副总总协管由张、彭彭、胡三三位副总总分管党委书记记29职能制直线职能能制的缺缺点是对对内部协协调能力力要求较较高，而而武烟目目前内部部横向协协调机制制单一，，协调问问题都集集中到总总经理或或经理办办公会直线职能能制的缺缺点：各部门之之间的协协调工作作量大，，当产品品生命周周期短，，开发活活动频繁繁时运作作效率低低信息传递递在纵向向和部门门中较畅畅通，但但横向部部门间的的信息传传递易有有障碍销售生产人力资源总经理采购资料来源源：内部部访谈，，凯捷整整理直线职能能制的缺缺点决定定了武烟烟在工作作中需要要进行大大量的横横向协调调转型期企企业内部部变化因因素较多多、需要要处理和和协调的的综合性性突发性性事务较较多的情情况下，，“集中中”决策策是必要要的仅为示意内部协调调机制集集中单一一，造成成：有时决策策路线较较长，决决策较慢慢的情况况信息不充充分、沟沟通不充充分会出现决决策偏差差30原来的横横向协调调和“潜潜在的””协调机机制被打打破后，，新的快快速发展展的武烟烟集团内内部信息息不畅通通甚至出出现割裂裂。。。。资料来源源：内部部访谈，，凯捷整整理营销总部部各个业业务总监监之间也也信息不不畅通，，这个业业务总监监开发了了个新产产品，等等到开发发完毕上上市一段段时间了了，另一一个总监监可能还还不知道道有这个个产品。。－－访谈谈摘要缺乏多层层面协调调机制的的职能制制架构容容易形成成横向信信息不畅畅通的弊弊病仅为示意武烟目前前在一个个部门内内都存在在信息不不畅的现现象，可可以用信信息割裂裂加以形形容内部信息息不畅甚甚至割裂裂，容易易造成武武烟内部部在决策策和运营营中的信信息不充充分并导导致决策策失误、、资源浪浪费、重重复工作作等不利利局面，，在公司司规模扩扩大后更更为严重重31在职能部部门、主主业子公公司（其其实也是是职能部部门）和和下属企企业层面面由于分分工概念念不清晰晰存在多多头管理理、职责责设置理理解不一一等现象象资料来源源：内部部访谈，，凯捷整整理总经理企管部生产部工会红安烟厂三峡烟厂武汉烟厂董事会办公室集团办人力资源部经济合作部工艺品质部政治工作部红金龙人力资源公司工程管理部财务部安技保卫部审计室纪委监察室原料科研所烟叶公司物资公司技术中心储运公司信息中心营销总部红金龙服务公司董事会一个储运运部由3位副总总管理，，分别管管原辅料料仓储和和成品入入出库。。－－访谈谈摘要企管部负负责目标标管理，，其他部部门认为为目标的的设置和和考核都都应该是是企管部部，和其其他部门门无关。。－－访谈谈摘要32计划预算算的编制制和执行行差异较较大使得得武烟的的审批权权限难以以下放，，需要高高层审批批的事项项过多、、审批路路线较长长、效率率较低计划预算算权限体系系计划预算算的编制制和实际际执行情情况的差差异较大大，很多多部门2003年计划划预算的的误差达达30％％与执行差差异较大大导致计计划预算算对运营营的指导导性较差差计划预算算的执行行和管理理能力较较弱，缺缺乏合理理的调整整和监督督分析考考核计划预算算和执行行的差异异较大使使得武烟烟高层没没有下放放权限的的依据所有权限限都集中中在高层层，高层层需要审审批的事事项过多多没有授权权机制，，最基层层的事项项可能也也需要总总经理审审批，审审批线路路较长，，工作效效率低预算汇总总超出时时集团就就按比例例减，造造成很多多部门为为了保证证自己有有足够的的费用报报预算都都往高里里报。－－访谈谈摘要年初做计计划和效效益挂钩钩，年中中发觉计计划太多多完不成成时减了了计划，，但效益益却没减减。－－访谈谈摘要资料来源源：内部部访谈，，凯捷整整理由于审批批路线较较长、效效率较低低，导致致武烟出出现通过过非正式式渠道获获得高层层审批的的不良倾倾向33缺乏预算算基础，，不可能能授权管管理，导导致目前前武烟内内部责、、权不统统一，即即使有书书面的部部门责任任也不能能很好落落实和执执行部门要做做一件什什么事，，拉上好好几个部部门一起起开会决决定，分分担责任任和部门门风险。。－－访谈谈摘要很多部门门害怕承承担责任任，互相相推诿扯扯皮的事事情很多多，一件件事情推推来推去去解决不不了。－－访谈谈摘要资料来源源：内部部访谈，，凯捷整整理职责权力权限体系系缺少权限限体系的的支撑，，武烟内内部的责责、权难难以匹配配没有相应应权限支支撑的职职责即使使制度化化也难以以真正落落实和执执行造成了武武烟内部部普遍呈呈现不愿愿承担职职责、分分散和推推卸责任任等不佳佳表现34武烟的流流程系统统目标不不统一、、责任不不确定又又缺乏良良好的流流程环境境，难以以形成事事务运转转的有效效平台组织流程战略人力资源源35项目小组组将从武武烟集团团整体的的流程管管理与具具体的流流程运作作两个层层面来对对进行流流程体系系的诊断断流程管理理整体层层面具体的管管理流程程运作层层面完善的流流程管理理平台与与机制来来看良好的流流程管理理环境与与协同文文化来看看规范的流流程标准准管理与与方法使使用来看看……从流程的的制度与与文档的的规范性性来看从流程关关键活动动的执行行状况来来看从流程与与其他相相关流程程衔接状状况来看看从流程输输入与输输入的信信息质量量来看…….明确武烟烟集团流流程管理理工作在在当前集集团““转型””过程中中所面临临的主要要问题与与挑战针对这些些问题与与挑战，，明确集集团流程程管理工工作的改改善要点点与改善善工作计计划，以以便能够够支持集集团当前前“转型型”工作作与未来来“做大大、做强强”目标标实现的的需要总部管理理流程诊诊断目的的36目前武烟烟的“公公司发展展特征””对流程程管理工工作提出出了较高高的要求求公司当前前的特征征对流程管管理的要要求武烟集团团正处于于“转型型”阶段段，管理理复杂度度与日常常业务处处理量大大大增强强模式由““单厂””向““集团，，多点””转变变，管理理的难度度与复杂杂度发生生了很大大的转变变由50万万箱发展展到200万箱箱左右，，业务规规模快速速扩张，，导致日日常业务务处理的的工作量量突然增增大直线职能式式的组织形形式，对部部门协调的的能力要求求高集团目前的的组织形式式采取直线线职能式的的垂直管理理方式，导导致部门将将协调成本本与难度增增大部分业务单单位职能定定位不明确确，导致边边界模糊不不清集团专业业业务单位定定位不够明明确（如：：技术、采采购等部门门），导致致对这些部部门无法进进行准确定定位与职能能界定……集团的流程程管理工作作要具有““灵活、快快速”的反反映能力武烟的流程程管理需要要具有“快快速、反映映”的能力力，以适应应业务与管管理转型期期快速变化化与不断创创新的要求求要具有规范范的、标准准的流程管管理机制与与平台的能能力“流程”是是建立部门门间横向协协同的有效效工具，建建立规范的的、清晰的的运作流程程是弥补““直线职能能式”的组组织之间沟沟通效率的的有效途径径之一处于高速变变化期的企企业，流程程的制定要要具有一定定“柔性””的能力由于处于快快速发展期期，流程不不能过于刚刚性，以适适应业务快快速变化与与发展为前前提……37通过前期的的调研发现现，目前集集团的流程程管理工作作与公司““发展特征征”对流程程管理工作作要求之间间存在较大大的差距当前流程管理工作的主要不足集团缺乏完善的从流程的制定到更新、维护的统一制度保障集团缺乏良好的流程管理“环境”，流程的制定与运作多从部门自身的角度出发大部分关键流程缺少明确的“流程所有者”和符合流程目标的“流程绩效监控指标”公司“特征”对流程管理的要求集团的流程管理工作要具有“灵活、快速”的反映能力要具有规范的、标准的流程管理机制与平台的能力处于高速变化期的企业，流程的制定要具有一定“柔性”的能力……目前存在的的一些现象象…部门间协同同困难部门间信息息缺乏共享享职员工作思思路与方向向不一致，，内耗较多多非增值性的的活动多，，工作的整整体效率低低…….38主要不足1：集团流流程管理机机制不完善善，流程的的更新、维维护与监控控等关键活活动缺乏统统一的制度度保障对流程的管管理缺乏制制定、发布布、实施、、监控与更更新等关键键管理环节节具体的流程程表述方式式、方法在在不同部门门之间使用用的差异较较大，缺乏乏统一的管管理标准与与理解，流流程缺乏清清晰接口、、角色关系系、权限等等关键流程程要素提出流程改善需求整体的流程运行绩效监控、流程标准、流程文档的管理运行状况监控、备档业务部门流程管理机构业务与管理环境发生变化对相关流程进行优化新流程测试与评估、修订正式发布、实施集团缺乏整整体的流程程规划与优优化梳理工工作，目前前流程的变变化主要依依赖业务部部门自身能能力来的调调整在集团“转转型”过程程中出现一一些新的流流程只能通通过成立单单独的部门门来处理，，导致条块块分割更加加严重举例分析带来的影响响/举例示意意/39主要不足2：缺乏乏良好的流流程管理““环境”，，流程设计计与运作多多从部门出出发，整体体性考虑不不足，部门门之间缺少少良好的协协同意识虽然部分部部门与业务务单位都在在制定相关关流程，但但都从部门门的目标出出发，跨部部门的流程程缺乏清晰晰的界定，，部门间沟沟通与协同同困难由于业务的的快速变化化，部门协协调机制目目前主要依依赖人为的的协调能力力，缺乏流流程化的、、约定机制制的运作能能力部门间协调调困难，目目前通常依依赖个人的的权力与协协调能力来来解决跨部部门的事情情以新产品开开发流程为为例：提出新品开发计划书营销部技术中心相关部门制定新品开发方案与计划签字确认进行新品开发活动验证、确认通报各项标准组织生产成本标准生产标准工艺品质检验标准原、辅料要求标准销售总监根根据各自辖辖区市场开开发状况直直接提出开开发要求销售总监对对技术中心心提交的方方案进行确确认相关部门的的参与不足足，被动接接受技术中中心发布的的标准/举例示意意/新产品开发发缺乏中长长期整体规规划指导，，部门目前前的满足往往往缺乏对对公司“整整体”目标标实现的考考虑。据统统计，2004年整整个武烟集集团因产品品规格的频频繁更替，，仅辅料的的库存积压压达3000万元部门间缺乏乏良好的““沟通”机机制，在新新产品开发发完成后，，市场总监监与总监之之间、营销销部门与财财务等部门门之间缺乏乏新产品信信息的共享享已制定的流流程与制度度也没有被被很好的执执行，相关关部门的参参与不足，，被动接受受技术中心心发布的各各项标准举例分析带来的影响响﹖﹖﹖40主要不足3：大部分分流程缺少少“流程所所有者”与与明确的目目标，缺乏乏与流程目目标相匹配配的绩效指指标与监控控机制研发计划物料需求计划采购计划（原、辅料）生产计划销售预测、计划供应链计划管理（示意）原来：主要以研发为推动目前：以市场为拉动供应链计划划已经从以以“生产、、研发”推推动式向向以“市场场、客户””拉动式式转变，但但目前由于于缺乏““流程所有有者”导导致及时的的优化工作作缺乏推动动的主体缺少与流程程目标一致致的流程绩绩效指标（（KPI））体系与监监控机制，，导致目前前流程“目目标”在各各部门并不不一致，比比如，原原料采购部部门目前只只能从技术术中心获得得当年的烟烟叶采购计计划，而中中长期需求求计划与规规划没人负负责以供应链计计划管理为为例：/举例示意意/KPI举例分析带来的影响响导致流程发发生变化时时缺乏及时时的调整与与优化，流流程目标与与企业总体体目标不能能保持一致致由于流程绩绩效监控指指标的缺失失，导致流流程运转缺缺乏评价的的标准，无无法实现对对流程运行行效率的监监控与改善善?????????41通过问卷调调研发现：：部门间的的沟通与协协同氛围对对维护流程程的运行十十分重要，，但目前武武烟部门间间沟通与协协同氛围较较差现状评估计计满意指数数：62%重要性指数数：84%问题：部门门间有良好好的沟通与与协同氛围围42通过问卷调调研发现：：目前普遍遍认为信息息系统的有有力支持十十分必要，，但现状信信息系统对对流程的支支持作用较较差现状评估计计满意指数数：56%重要性指数数：81%问题：信息系统的的有力支持持43项目小组将将从武烟集集团整体的的流程管理理与具体的的流程运作作两个层面面来对进行行流程体系系的诊断流程管理整整体层面具体的管理理流程运作作层面总部管理流流程诊断目目的明确武烟集集团流程管管理工作在在当前集团团“转型型”过程中中所面临的的主要问题题与挑战针对这些问问题与挑战战，明确集集团流程管管理工作的的改善要点点与改善工工作计划，，以便能够够支持集团团当前“转转型”工作作与未来““做大、做做强”目标标实现的需需要完善的流程程管理平台台与机制来来看良好的流程程管理环境境与协同文文化来看规范的流程程标准管理理与方法使使用来看……从流程的制制度与文档档的规范性性来看从流程关键键活动的执执行状况来来看从流程与其其他相关流流程衔接状状况来看从流程运作作过程中输输入与输入入的质量来来看…….44本次具体管管理流程运运作层面的的诊断工作作主要侧重重在战略管管理、计划划预算/考考核、财务务管理、信信息管理四四个方面总部业务功功能总部管理功功能战略管理计划预算/考核财务管理人力资源管管理投资管理信息管理市场与营销销计划管理采购研发物流工艺品质武烟集团总总部流程框框架45战略管理中中的关键活活动战略监控战略执行战略规划战略回顾与与调整关键活动主要流程企业外部环环境分析企业内部能能力分析确定企业目目标制定长期经经营规划制定年度经经营计划年度经营计计划执行制定战略绩绩效指标战略阶段质质询战略绩效指指标分析回顾现有战战略战略分析与与调整有部分制度与流程支持，但不完善缺乏相应制度与流程性管理，处于随机状态有较完善的制度与流程支持目前存在问题的关键活动46计划预算/考核中的的关键活动动执行与监控控预算编制目标确定与与分解评价与考核核关键活动主要流程计划/预算算目标确定定计划/预算算目标分解解预算编制预算汇总预算审核计划与预算算监控执行分析计划与预算算考核考核结果运运用计划与预算算调整有部分制度度与流程支支持，但不不完善缺乏相应制制度与流程程性管理，，处于随机机状态有较完善的的制度与流流程支持目前存在问问题的关键键活动47财务管理中中的关键活活动财务政策与与治理报表管理与与支持决决策财务核算关键活动主要流程总帐应收、应付付关联交易处处理财务分析与与支持决策策成本费用分分析与报表表资金管理会计制度管管理审计与稽核核资金计划与与预算资金筹集资金集中管管理资金运用与与考核内部往来对对帐合并财务报报表会计科目管管理固定资产关帐有部分制度度与流程支支持，但不不完善缺乏相应制制度与流程程性管理，，处于随机机状态有较完善的的制度与流流程支持目前存在问问题的关键键活动48财务管理存存在的主要要问题财务管理现状与问题影响改进方向重要性财务政策与治理：科目设置未充分、系统地考虑业务与管理多纬度分析的要求。如：产品、部门、项目、合同、客户等辅助核算的纬度设置无法有效支持各集团各部门的管理与决策需求根据企业核算制度并结合业务与管理的需求细化科目核算内容高核算帐务处理：业务流程与财务流程缺乏有效的衔接与规范，如在什么步骤衔接、处理方式如何、什么时间处理等业务规则并没有统一导致帐实不符，缺乏对业务风险的监控与规避的能力财务与流程流程需要整体的梳理、优化，并结合ERP项目降财务与业务系统进行集成很高在财务与业务系统的信息不能共享，财务部门需要对业务部门传递过来的凭证进行大量的二次输入导致大量的二次输入，财务人员效率降低，财务信息的准确性、及时性受到影响很高财务报告：缺乏标准的、体系化的财务表报体系，临时报告需要较多（目前固定报表的数量达70-80张，临时报表的数量较多，有时统计口径很难有合适的数据支持）导致财务报表管理人员频繁应付临时报表需求，不能有效支持财务的分析与建议的工作上优化集团报告管理体系，对内部管理报表名称、编制口径、编报方式进行统一高缺乏规范关联交易处理规范，基本采用汇总报表方式，只有到年底进行关联交易处理，但往往产生无法匹配的状况，影响整个关帐的周期月度报表不能真实放映企业经营成果规范关联关联交易的规范记录、月度核实、修正等处理高49财务务管管理理存存在在的的主主要要问问题题财务务管管理理（（续续））现状与问题影响改进方向重要性成本费用分析与报告：目前成本核算只能核算到单品格，缺乏对工序、成本中心、客户等成本中心的核算能力无法支持各生产经营与研发等部门的管理改善根据管理细化成本核算对象高成本核算缺乏有效工具，目前采用Excel表格，同时由于财务与业务的不集成，导致成本核算工作所获取的数据在准确性上存在一定问题导致成本数据的可信度降低，不利于相关业务与管理部门决策导致成本核算人员效率将低实现业务、财务流程一体化，保证数据的来源及时、准确实施成本管理系统较高产品成本的构成侧重在直接成本的核算上，对于共同费用的分摊缺乏分配与合理的标准无法有效支持“本量利”分析与“定价”等关键管理活动无法准确评价产品的收益性，以支持产品的生命周期管理可逐步引入ABC成本管理方法，真实评价产品收益水平与部门效益较高资金管理（资金计划在计划/预算部分已陈述）：虽然目前有具体的应收帐款管理制度，但应收帐款的周转率较低，资金回笼较慢（应收帐款周转率35天，应收帐款余额目前为4亿）不利于资金成本的降低增大了集团的资金风险加强对应收帐款的分析，并加强对应收帐款回笼的考核高缺乏资金集中管理手段，目前资金还散布在部分业务单位（如三产企业、三峡、红安等），集团无法在整体范围内合理调配资金不利资金的有效利用，存在一定的资金风险完善资金管理功能，建立集中的资金管控帐户，实现资金的集中调配与内部使用机制高缺乏资金的成本考虑与资金效率的评价分析不利用资金的有效利用与成本的降低映入资金效率考核机制中50通过过问问卷卷调调查查的的结结果果问题题A：：目前前集集团团各各单单位位的的业业务务处处理理流流程程与与财财务务核核算算流流程程高高度度集集成成，，处处理理规规则则非非常常明明确确、、规规范范现状状评评估估计计：：61%重要要性性指指数数：：81%备注注：：调调研研中中此此问问题题仅仅限限财财务务专专业业人人士士回回答答通过过调调研研大大家家认认为为：：业业务务处处理理流流程程与与财财务务核核算算流流程程的的集集成成性性，，以以及及处处理理规规则则的的明明确确、、规规范范性性十十分分重重要要，，但但目目前前公公司司在在此此方方面面的的现现状状较较差差，，与与理理想想状状况况存存在在较较大大差差距距51通过过问问卷卷调调查查的的结结果果问题题B：：目前前集集团团在在成成本本核核算算上上准准确确、、全全面面地地反反映映了了产产品品成成本本状状况况，，有有效效地地支支持持了了定定价价、、成成本本改改善善等等关关键键管管理理活活动动现状状评评估估计计：：64%重要要性性指指数数：：84%通过过调调研研大大家家认认为为：：大大部部分分人人员员都都认认为为成成本本核核算算的的准准确确性性很很重重要要，，但但目目前前成成本本核核算算工工作作进进行行得得较较差差，，不不能能有有效效支支持持定定价价和和成成本本改改善善备注注：：调调研研中中此此问问题题仅仅限限财财务务专专业业人人士士回回答答52信息息管管理理中中的的关关键键活活动动运行行与与维维护护支支持持系统统项项目目实实施施信息息化化规规划划关键键活活动动主要要流流程程信息息化化战战略略规规划划总体体信信息息化化框框架架设设计计需求求管管理理系统统设设计计与与开开发发设备备及及软软件件采采购购管管理理信息息设设备备维维护护应用用系系统统维维护护信息息化化建建设设策策略略与与计计划划系统统实实施施系统统测测试试与与上上线线系统统运运行行与与评评价价安全全管管理理数据据管管理理有部部分分制制度度与与流流程程支支持持，，但但不不完完善善缺乏乏相相应应制制度度与与流流程程性性管管理理，，处处于于随随机机状状态态有较较完完善善的的制制度度与与流流程程支支持持目前前存存在在问问题题的的关关键键活活动动53通过过问问卷卷调调查查的的结结果果问题题：你你认认为为是是否否需需要要引引入入集集团团高高层层参参与与的的““集集团团信信息息化化管管理理委委员员会会””作作为为集集团团信信息息化化建建设设的的最最高高协协调调部部门门？？问题回答选项同意此项人数很有必要，因为需要很多的跨部分协调工作18很有必要，但经常会流于形式11没有必要，现在信息化工作已经协调的很好了354武烟烟的的人人力力资资源源状状况况堪堪忧忧、、人人力力资资源源管管理理体体系系尚尚未未形形成成，，难难以以随随公公司司发发展展提提供供有有力力的的人人员员保保障障组织织流程程战略略人力力资资源源55规划划缺缺位位的的同同时时，，武武烟烟的的配配置置/招招聘聘呈呈现现内内部部不不均均，，公公司司政政策策向向业业务务部部门门的的倾倾斜斜和和职职能能部部门门业业务务指指导导能能力力不不强强是是其其中中的的主主客客观观因因素素业务务部部门门管理理部部门门配置置/招招聘聘内内部部不不均均公司司政政策策向向业业务务部部门门的的倾倾斜斜职能能部部门门业业务务指指导导能能力力不不强强＋*:营营销销总总部部1368人人（（含含在在编编人人员员668人人＋＋编编外外人人员员700人人）），，烟烟厂厂1355人人（（含含在在编编人人员员705人人＋＋编编外外人人员员650人人））资料料来来源源：：《《集集团团公公司司及及关关联联企企业业人人力力资资源源分分析析》》、、《《2005年年人人力力资资源源引引进进计计划划》》、、客客户户访访谈谈及及凯凯捷捷整整理理分分析析配置－－在各部门人员都相对不足的情况下，业务部门人员配置相对较多，而管理部门人员配置明显不足如：营销总部约1368多人*，武汉卷烟厂约1355人*

；而作为管理部门的集团办10人，企管部9人，人力资源部6人招聘－－每年新招员工基本都是分配到营销、研发、技术等业务部门，而分配到管理部门的员工很少如：05年各部门人力资源引进计划中，营销总部50人，武汉卷烟厂53人；而管理部门集团办1人，企管、人力资源部甚至没有新员工的引进计划56武烟烟现现行行的的薪薪资资体体系系在在外外部部竞竞争争性性和和内内部部公公平平性性两两个个方方面面都都存存在在一一定定的的问问题题确定定薪薪资资水水准准的的两两维维准准则则强内部部公公平平性性外部部竞竞争争性性高低弱合理理的的薪资资体体系系外部部竞竞争争性性上上，，由由于于国国有有企企业业的的人人事事制制度度尚尚未未能能实实现现贴贴近近市市场场的的薪薪资资体体系系内部部公公平平性性上上，，内内部部存存在在多多个个不不同同薪薪资资体体系系，，在在部部门门间间和和部部门门内内均均有有失失公公平平武烟烟的的薪资资体体系系相比比较较而而言言，，武武烟烟薪薪资资体体系系的的内内部部公公平平性性比比外外部部竞竞争争性性更更需需要要给给予予解解决决武烟烟内内部部多多个个薪薪资资体体系系的的存存在在将将阻阻碍碍武武烟烟内内部部的的人人员员合合理理流流动动，，对对组组织织分分工工合合作作的的导导向向发发生生负负面面作作用用外部部公公平平性性方方面面，，由由于于烟烟草草行行业业的的平平均均薪薪资资水水平平较较高高，，尤尤其其在在武武烟烟所所处处地地区区而而言言具具有有一一定定竞竞争争力力57由于国营营企业人人事管理理制度的的沿袭，，武烟在在薪资体体系上对对不同岗岗位人员员的差异异性设置置不足，，对绩效效管理效效果的实实现支持持较弱武烟现状状最佳实践践武烟目前前薪资体体系是一一套各部部门统一一使用的的等级标标准，对对不同人人员的薪薪资差异异体现不不足，且且不利于于与市场场接轨在职位评评估的基基础上，，建立职职位系列列、职级级、职等等，为薪薪酬体系系建立科科学根据据，为员员工发展展设计不不同的通通道经理人员员序列除了销售售人员以以外，武武烟目前前的薪酬酬结构单单一，且且人员间间不设差差异，未未能充分分考虑不不同部门门不同级级别人员员所承担担的风险险和责任任的差异异根据工作作与业绩绩实现的的相关性性，设置置浮动比例例：技工序列列销售序列列中级专业业初级专业业见习人员员技术人员员序列资深专业业专家初级技工工见习人员员中级技工工高级技工工初级销售售见习销售售资深销售售初级经理理高级经理理中级经理理举例中级销售售浮动比例举例58武烟发展展现状概概述武烟集团团管控，，总部组组织、流流程管理理系统及及核心管管理流程程、人力力资源系系统现状状诊断武烟集团团管控、、总部组组织和核核心管理理流程调调整和优优化框架架建议（（工作计计划）报告目录录59战略导向向型财务导向向型独立型技能分享享型共享业务务型集团内部部业务的的内在联联系程度度集团总部部角色投资、监监控和买买卖各种种独立的的业务管理整个个多元业业务组合合分享经营营技能尽可能利利用业务务之间协协同效应应集中于几几个相对对类似的的市场，，紧密的的经营一一体化的的业务共享中央央业务系系统操作导向向型管控模式式目前所采采用的管管控架构构特征表表明武烟烟的集团团管控模模式为操操作导向向型60类型目标不区分业业务领域域的收益益最大化化红利/资金金回收单个企业业的高质质量典型集团团总部功功能财务法律集团财务务参股管理理战略资源源优化配配置协调的管管理界面管理理经营者队队伍管理理财务集团控制制战略计划划和实施施控制管理者资资源发展展总部各部部门所有企业业战略和和操作操作控制制，功能能和业务务领域优优化市场份额额增长中央财务务中央采购购中央市场场营销/销售科研中心心销售/生产产协调集团服务务财务导向向业务部门门服务战略导向向操作导向向不同集团团总部的的定位,其管管理模式式、管控控目标有有所不同同61公司价值值最大化化外部环境境内部能力力设置管控控部门设计管控控流程传播企业业文化影响BU的“力力场”公司管控控模式战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务通过管控控部门的的设置、、