scm组织架构方案调整

目录概述及回顾组织架构调整方案部门内部组织结构及主要业务范围流程总览概述组织架构方案调整的目标为： 确定更为符合××目前实际情况和未来发展要求的方案。组织架构方案调整的主要依据为：××战略规划××诊断性分析报告上市公司法律要求国外集团公司的管理模式借鉴××管理高层针对组织架构方案的多次讨论意见概述组织架构方案调整的主要方面为：1 市场部的设立与功能增强2 研发项目管理强化和弹性化3 产品生产的专业化和主要产品线的突出4 产品销售的专业化5 投资管理的功能增强6 采购、物流、财务、人事、行政的服务共享7 信息技术管理的服务共享和功能增强以下为××战略方向的概要回顾以下将就××诊断性分析报告中的相关内容概要回顾概述战略目标建立世界级通信产品研发和生产基地，致力于向中国移动通信运营商和消费者提供富有竞争力的产品和网络解决方案，并成为中国移动通信运营商优选的业务合作伙伴愿景使命价值观提升在中国提供移动通信产品和网络解决方案的领航地位务实创新团队合作以人为本追求卓越加强产品研发能力降低营运成本与费用提升市场营销平台增强员工技能和团队精神共享知识与

信息资源优化业务投资组合加强客户与公共关系管理加强对外合作与联盟1.市场管理诊断性分析市场研究缺乏必要信息资源，信息收集手段不够完善，仅有的市场分析资料在相关部门之间缺乏共享市场分析缺乏完整的模式，难以支持战略决策的需要，而营销策略也非根据市场分析结果制定2. 新产品开发管理诊断性分析目前××设有多个研发机构如美国同步公司、××科技公司、技术中心、手机研究所、及各事业部下属的研发部门，有限的资源分散、包括仪器仪表、人力资源等，有的项目重复设立，造成资源的浪费；虽然各项目涉及的技术和知识存在一定的关联，但是协同效应难以发挥新产品开发与市场和生产脱节，产品设想报告按照可批性报告要求编制，缺乏对各项资源需求的正确估计与预测，导致项目执行过程资源缺乏，进度失控研发组织结构变动频繁，造成研发小组成员变动加剧，项目工作连续性受影响、进度受损。3 制造管理诊断性分析系统、机架、手机、手机增值配件、车载防盗系统、传输接入设备等不同产品制造管理的规范化水平差距很大生产统计、成本分析欠缺4 销售管理诊断性分析销售产品过分依赖销售人员个人能力，客户档案资料、各种招标文件等资料缺乏统一管理，人员离职造成市场流失系统销售人员不重视应收帐款的回收，2000年7月有超过12亿应收帐款。财务人员对应收帐款的催收缺少必要的监督终端销售缺乏对分销商的业绩进行汇总分析，营销总部对分销商的总体情况缺乏了解，以至于营销渠道管理缺乏规范化的政策营销人员单纯的追求快捷销售，缺乏对销售成本的控制确乏客户满意度评估分析5 投资管理诊断性分析整个投资过程缺乏必要的市场调研、可行性研究和财务审核，且由于实际投资拍板权在集团领导班子而难于落实投资决策责任，从而有可能使集团蒙受潜在的投资损失投资部对投资项目的跟踪管理仅限于其与子公司总经理的不定期交流，缺乏投资反馈体制，有效的跟踪管理及必要的投资分析，无法根据被投资公司的业绩表现及时调整投资策略以降低投资风险，以提高投资的回报率6 采购、物流、财务、人事、行政

诊断性分析生产工人和管理人员工资及福利1,5904,0506,2462,8072,5372,244-1,0002,0003,0004,0005,0006,0007,000199819992000生产工人管理人员6 采购、、物流、财财务、人事事、行政诊诊断性性分析组织架构庞庞大内部利润中中心，人为为价格因素素，造成部部门各自为为政权利过于下下方，盈利利部门费用用迅速膨胀胀内部价格核核算，财务务工作量增增大，造成成不必要的的费用开支支重复投资、、重复建设设，资源浪浪费7 信息技技术管理诊诊断性分析析

硬件件使用现状状及整体战战略目前信息系系统的整体体策略目前整个×××集团在在考虑信息息系统建设设时，并没没有从整个个集团的成成本效益出出发，制定定信息系统统实施整体体策略，而而是各部门门各做各的的。股份公司信信息部门对对整个公司司的信息系系统缺乏总总体规划，，其主要精精力不是为为整个公司司进行信息息技术支持持，而是立立足于部门门的创收做做一些经营营性工作，，例如：Internet国际顶级域域名注册等等目录概述及回顾顾组织架构调调整方案部门内部组组织结构及及主要业务务范围流程总览董事会总裁总会计师人事行政执执行副总裁裁战略发展执执行副总裁人力资源部部内部审计财务部战略规划部投资管理部东信股份核算中心技术

副总总裁中央研究院院质量部2.集团公公司组织架架构调整方方案信息技术部战略副总裁裁投资副总裁裁总经办行政部行政副总裁裁兼行政部部经理行政副总裁裁人事行政执执行副总裁裁兼集团人人力资源部部总经理董事事长长总裁裁、营运运总总裁裁内部部审审计计部部总总经经理理2.股股份份公公司司组组织织架架构构调调整整方方案案财务务总总监监终端端销销售售副副总总裁裁财务部总总经经理理市场部总经理理客户服务中心总经理理网络工程部总经理理系统销售部终端销售部核算中心经理战略发展展执行副副总裁战略规划部总经理投资管理部总经理理培训中心心经理人力资源部总经办市场执行行副总裁裁信息技术部战略副副总裁战略副总总裁兼战战略规划划部总经经理人事副总总裁兼人人力资源源部总经经理系统销售售

副总总裁终端销售售副总裁裁兼终端端销售部部总经理理系统销售售副总裁裁兼系统统销售部部总经理理生产执行行

副总总裁终端生产部总经理理系统生产部总经理理传输设备部总经理理基础元器件部总经理理技术副副总裁中央研究究院院长长质量部总经理理物流副总总裁采购部总经理理物资管理理部包括仓储储运输物流副总总裁兼物物资管理理部总经经理投资副副总裁市场副副总裁人事副总总裁市场副总总裁兼市市场部总总经理投资副总总裁兼投投资部总总经理2.组织织架构调调整方案案主主要职位位级别董事长1位总裁1位位，营运运总裁1位执行副总总裁共4位－战略发发展、市市场、生生产、集集团人事事行政（（兼集团团人力资资源部总总经理））总会计师师1位、、财务总总监1位位副总裁共共9位－战略（（兼战略略规划部部总经理理）、投投资管理理（兼投投资管理理部总经经理）、、技术、、市场副副总裁（（兼市场场部总经经理）、、终端销销售（兼兼终端销销售部总总经理））、系统统销售（（兼系统统销售部部总经理理）、物物流（兼兼物资管管理部总总经理））、股份份人事（（兼股份份人力资资源部总总经理））、集集团行政政总经理共共14位位－战略发发展、市市场、客客户服务务中心、、网络工工程、质质量、中中央研究究院、基基础元器器件、系系统生产产（兼生生产执行行副总裁裁助理））、终端端生产、、传输设设备、采采购、集集团财务务、股份份财务、、内部审审计经理－在部门中中下设经经理，负负责部门门相应业业务块的的工作，，如，销销售大区区的负责责人称经经理主管－在部门业业务块中中，受经经理领导导的下一一级职位位称主管管，相当当于senior职员－在部门业业务块中中，受主主管领导导的下一一级职位位称职员员，相当当于staff（按具体岗岗位，如如，财务务部有出出纳、会会计等称称谓）目录概述及回回顾组织架构构调整方方案部门内部部组织结结构及主主要业务务范围流程总总览战略规规划部部主要要业务务信息收收集分分析战略实实施战略规规划战略规规划部部愿景、、使命命、价价值观观的调调整确确定、、特定定战略略的制制定战略实实施监监控和和评估估实施计计划的的制定定、执执行和和改进进滚动动修整整内外部部信息息收集集内外部部因素素分析析战略联联盟缔缔结与摩托托罗拉拉的接接口内外部部信息息收集集分析析合作策策略制制定合同谈谈判及及签订订实施监监控摩托罗罗拉合合作小小组市场定定位、、行业业吸引引力模模型分分析、、行业业价值值链模模型分分析、、行业业驱动动力模模型分分析SWOT分析战略规规划部部岗位位设置置总经理理项目总总监(1)（（战略略伙伴伴）高级分分析员员（5）经理（（5））业务主主管(2)业务员员(3)分析员员(2)共计：：19人投资管管理部部投资规规划控股公公司管管理控股公公司战战略管管理投资项项目立立项报报告告编制制投资管管理部部主要要业务务投资可可行性性研究究及报报告投资项项目管管理投资项项目过过程时时间、、成本本、质质量及及风险险监控控投资回回报评评估及及定期期总结结控股公公司日日常管管理投资概概预算算管理外聘中中介机机构专专家接接口投资项项目日日常监监管证券投投资子公司司设立立（独资资、合合资、、合作作）子公司司董事事、监监事派派出人人员任任命子公司司高级级管理理人员员评价价子公司司增资资、减减资子公司司上市市子公司司管理理分红派派息增资配配股证监会会协调调股东大大会、、董事事会会会务管管理信息披披露投资者者关系系管理理证券管管理投资管管理部部岗位位设置置投资经经理（（5））证券操操作经经理（（1））部门总总经理理证券分分析员员(1)证券操操作员员(1)投资主主管(5)证券部部主任任（1）主任助助理(1)共计：：21人投资专专员(5)市场部部主要要业务务市场信信息收收集分分析公司内内信息息共享享市场、、行业业等信信息收收集信息分分析渠道管管理策策略媒体与与广告告管理理新产品品导入入策略略和产产品撤撤退策策略促销管管理定价策策略企业形形象识识别系系统管管理（（含品品牌管管理））公共关关系管管理产品支支持服服务策策略营销策策略市场部部项目市市场可可行性性分析析新产品品需求求提出出及确确认市场调调查广告公公关企业形形象市场部部岗位位设置置终端产产品经经理(1)部门总总经理理系统产产品经经理(1)市场调调研经经理(1)广告和和媒体体专员员(1)市场调调研员员(5)经理助助理(2)经理助助理(2)代理品品牌经经理(1)品牌经经理助助理(2)区域代代表处处主任任?主任助助理(?)经理助助理(2)公关及及企业业形象象经理理(1)共计：：19＋？？人中央研研究院院手机开开发公公司其他研研发中央央研研究究院院主主要要业业务务软件件设设计计及及验验证证硬件件设设计计及及验验证证结构构设设计计及及确确认认系统统开开发发公公司司系统统集集成成最最终终验验证证项目目技技术术可可行行性性分分析析技术术跟跟踪踪和和研研究究技术术信信息息的的分分析析总总结结研发发项项目目总总结结评评估估分分析析组织织技技术术研研讨讨战略略合合作作技技术术谈谈判判开发发公公司司技技术术成成果果转转让让新产产品品项项目目管管理理新产产品品开开发发可可行行性性分分析析新产产品品及及产产品品新新型型需需求求提提出出新产产品品开开发发行行动动计计划划主要供供应商商选择择确定定新产品品项目目管理理工程更更改控控制工艺路路线确确定、、工艺艺文件件编制制可行性性分析析及产产品设设想新产品品设想想报告告编制制及评评审产品设设计新产品品开发发设计计新产品品设计计与开开发评评审新产品品生产产和市市场验验证确确认新产品品试制制产业化化广告和和促销销计划划及执执行销售力力量的的培训训及建建立客户服服务力力量的的培训训及建建立市场化化新产品品量产产新产品品验证证与确确认新产品品开发发项目目总结结与回回顾中央研研究院院岗位位设置置项目经经理产业化化副经经理(1)软件组组长硬件组组长测试组组长产业化化小组组市场小小组市场副副经理理(1)研发副副经理理(1)销售售副副经经理理(1)销售售组组长长综合合管管理理副副经经理理(1)结构构组组长长采购购财务务技术术档档案案管管理理(1)人力力资资源源新产产品品管管理理委委员员会会中央央研研究究院院岗岗位位设设置置院长长结构构处处经经理理(1)软件件工工程程师师高级级软软件件工工程程师师模型型制制造造工工程程师师造型型设设计计师师CAID设计计师师工程程师师硬件件处处经经理理(1)软件件处处经经理理(1)测试试处处经经理理(1)技术员软件测试工工程师结构设计师师技术处经理理(1)软件程序员员工程师技术员技术档案管管理(1)高级硬件工工程师高级工程师师股份人力资资源部主要要业务绩效管理员工培训人员招聘人力资源部部及下属培培训中心人力资源规规划职务说明和和人员编制制内部招聘一般社会招招聘、新毕毕业生、紧紧缺人才招招聘招聘推荐猎头公司选选择临时工招聘聘招聘面试员工内部培培训培训供应商商选择学历培训出国培训绩效管理体体系的建立立部门和员工工绩效管理理绩效考核结结果申诉员工职业生生涯职业生涯设设计员工晋升专业技术职职称评定工资、奖金金发放薪资报表编编制考勤管理结构性人员员调整员工待岗、、辞职、解解聘、退休休员工信息档档案管理薪资福利结结构设计调调整薪酬管理其他人力资源规规划股份人力资资源部岗位位设置部门总经理理(1)培训经理(1)考核专员(2)档案专员(1)人事专员(6)资料管理员员(1)培训专员(2)专业教员(4)薪资专员(4)薪资经理(1)人事经理(1)共计：24人集团人力资资源部主要要业务集团人事行行政部制定人力资资源政策监督制度的的执行制定职业道道德规范制定绩效考考核体系制定员工培培训体系制定行政管管理制度集团人力资资源部岗位位设置部门总经理理(1)人员管理(1)档案专专员(1)人事制制度专专员(1)共计：：4人人行政部部主要要业务务行政部部娱乐和和公益益活动动组织织会议会会务安安排领导视视察接接待公司非非货运运车辆辆调配配、维维修保保养档案管管理××报报公文管管理报刊征征订印章管管理行政部部岗位位设置置部门总总经理理司机(？)行政专专员(1)档案文文员(1)文印专专员(1)收发专专员(2)会议接接待(2)共计：：9＋＋？人人总经办办领导日日程安安排领导行行政事事务处处理领导电电话接接听领导报报告起起草总经办办主要要业务务领导文文件档档案整整理总经办办岗位位设置置秘书(17)＋（（14）总经办办主任任共计：：32人目录概述及及回顾顾组织架架构调调整方方案部门内内部组组织结结构及及主要要业务务范围围流程程总总览览流程程总总览览市场场管管理理新产产品品研发发管管理理战略略规规划划管理理采购购管管理理仓储运输输管理制造管理销售管理理网络工程程管理（系统））客户服务务管理预 算管管理理原材料及及外协件件采购进口货物物采购低值易耗耗品及其其他物资资采购研发小批批量采购购非生产性性、生产产设备采采购GSM基站制造造传输设备备制造手机及配配件制造造寻呼机制制造GSM基站销售售传输设备备销售手机及配配件销售售寻呼机销销售软件产品品销售（（如GPS））技术质量量管理固定资产产设备管管理投资管理理证券管理理人力资源源管理行政管理理信息技术术管理资金管理理成本管理理报表管理理内 部审审计计 管理理支持流程程业务流程程1 战略略规划管管理流程程总览内/外部部信息收收集流程程市场定位位/行业业吸引力力模型分分析流程程行业价值值链模型型分析流流程SWOT分析流程程愿景、使使命、价价值观的的确定流流程特定战略略的制定定流程行业驱动动力模型型分析流流程战略实施施计划的的制定流流程战略实施施计划的的执行和和改进流流程战略联盟盟缔结流流程关键绩效效指标：：企业战略略分析报报告提交交的准时时性战略实施施反馈报报告数量量1 战略略规划管管理主要要控制目目标及控控制点主要控制制目标第一节企企业战战略规划划确保企业业战略规规划在充充分剖析析企业外外部环境境、了解解企业内内部优势势和劣势势的条件件下制定定，保证证其科学学性预见见性、计计划性和和可行性性确保公司司拥有完完善的战战略规划划与运作作体系，，以获得得企业更更高的成成功机率率第二节内内/外外部信息息收集确保企业业内、外外部信息息收集过过程的规规范化和和程序化化确保企业业内、外外部信息息收集的的时效性性和准确确性确保所有有的相关关人员能能及时共共享所需需信息第三节内内部因因素分析析建立针对对移动通通信行业业及其他他××所所处行业业的业务务组合评评估模式式公司根据据自身情情况绘制制业务组组合模型型，确保保公司资资源的合合理分配配确保对评评估指标标打分（（以数据据计算））的准确确性确保根据据模型结结果图准准确诠释释未来可可能的业业务优化化战略主要控控制点点战略发发展副副总裁裁、总总裁、、总裁裁办公公会议议及职职工代代表大大会等等各管管理层层次审审批企企业战战略规规划管理层层对各各部门门执行行战略略实施施计划划的监监控、、评估估及调调整分析员员对原原始信信息进进行分分类删删选，，判断断原始始信息息是否否是准准确、、可量量化和和有价价值战略规规划总总经理理审阅阅经分分析员员每周周（月月）删删选出出对战战略规规划决决策有有用的的信息息及附附件，，并上上报战战略发发展副副总裁裁分析员员每季季对信信息提提供部部门提提供的的原始始信息息进行行评估估，并并将评评估结结果反反馈给给信息息收集集部门门战略规划总总经理审阅阅、修改市市场定位/行业吸引引力模型分分析/结果果图，并上上报战略发发展副总裁裁战略发展副副总裁审阅阅市场定位位/行业吸吸引力模型型分析/结结果图，并并提出审阅阅及修改意意见战略规划总总经理审阅阅、修改企企业内部价价值链模型型分析报告告，并上报报战略发展展副总裁战略发展副副总裁审阅阅企业内部部价值链模模型分析报报告并提出出审阅及修修改意见1 战略规规划管理主主要控制目目标及控制制点

（续续）主要控制目目标第四节市市场/行业业分析－行行业驱动力力模型分析析确保通过对对进入威胁胁、客户侃侃价能力、、供方侃价价能力、替替代威胁、、竞争激烈烈程度五种种行业驱动动因素和企企业外部环环境因素能能得到准确确有效的分分析第五节SWOT分析确保通过对对内外部分分析结果的的综合和概概括，明晰晰企业面临临的优势和和劣势、机机会和威胁胁确保公司应应当采取的的可能战略略方向的全全面性、准准确性和可可行性第六节愿愿景、使命命、价值观观的确定确保调整后后的企业愿愿景、使命命、价值观观符合企业业未来的战战略方向及及管理层对对于公司未未来定位的的共识，并并对企业战战略规划具具有总体指指导作用第七节企企业特定战战略的制定定确保特定战战略与公司司总体战略略定位的一一致性确保功能层层战略与企企业整体战战略的一致致性确保基于公公司的竞争争能力和资资源，以及及行业吸引引力状况来来选择评估估适合公司司发展的主主要战略主要控制点点战略规划总总经理审阅阅并修改行行业驱动力力模型分析析报告，并并上报战略略发展副总总裁战略规规划总总经理理综合合分析析结果果，出出具SWOT分析报报告并并上报报给战战略发发展副副总裁裁战略发发展副副总裁裁审阅阅SWOT分析报报告，，并提提出审审阅及及后续续指导导意见见战略规规划部部总经经理审审阅、、修改改战略略环境境评估估报告告和公公司的的战略略方向向建议议战略发发展副副总裁裁审阅阅战略略环境境评估估报告告和公公司的的战略略方向向建议议，并并对重重点内内容提提出修修改、、补充充意见见总裁办办公会会议审审阅战战略环环境评评估报报告和和公司司的战战略方方向建建议（（愿景景、使使命、、价值值观））战略规规划总总经理理审阅阅特定定战略略战略发发展副副总裁裁审阅阅、修修改特特定战战略综综合报报告是是否准准确、、有效效、全全面，，并提提出审审阅及及修改改意见见总裁审审阅特特定战战略综综合报报告是是否准准确、、有效效、全全面并并提出出审阅阅及修修改意意见特定战战略综综合报报告经经总裁裁办公公会议议和职职代会会通过过，并并报董董事会会备案案1战战略规规划管管理主主要控控制目目标及及控制制点（（续续）主要控制目目标第八节战战略实施计计划的制定定确保保障战战略实施计计划落实的的相关政策策及资源的的安排配合合确保实施计计划操作的的可行性以以及各实施施部门对于于计划制定定的充分参参与和认同同第九节战战略实实施计划划的执行行和改进进确保各部部门明确确公司的的战略规规划、实实施计划划和分部部门执行行方案、、对执行行资源的的充分投投入与协协调统一一确保在对对执行状状况的及及时监控控的基础础上，优优化改进进实施计计划及相相应资源源安排第十节战战略联联盟缔结结确保公司司的战略略联盟符符合公司司总体战战略发展展方向确保潜在在战略合合作伙伴伴能为公公司战略略发展带带来最大大价值和和利益主要控制制点战略规划划总经理理审阅、、修改各各部门年年度战略略实施计计划及各各项配套套措施战略发展展副总裁裁审阅战战略实施施计划是是否详细细、准确确全面、、可行，，并提出出审阅及及修改意意见总裁办公公会议审审阅战略略实施计计划，提提出审阅阅意见并并进行相相应的修修改各部门负负责人对对照实施施计划检检查本部部门执行行情况规划副总总裁每季季主持召召开会议议，就执执行过程程中发现现的问题题讨论决决定解决决措施战略规划划总经理理就战略略执行差差异提出出改进意意见战略发展展副总裁裁会同公公司高级级管理层层对联盟盟的商业业计划进进行审阅阅，并提提出修改改意见公司董事事会审批批结盟的的谈判策策略是否否可行董事会根根据结盟盟战略审审批联盟盟合作方方案与协协议3 市场场管理流流程总览览市场营销销年度规规划及调调整流程程市场调研研日常信息息收集、、处理和和共享流流程市场部紧紧急信息息委托代代表处收收集流程程广告公关代理理公司选择与与评估流程广告活动流程程公关活动流程程信息发布会流流程促销活动流程程MOTCSF促销活动流程程CIS（VIS）导入及管理流流程新产品上市流流程新产品定价流流程关键绩效指标标：销售收入的增增长幅度潜在客户向现现实客户的转转化率旧客户的保留留率市场活动费用用占销售收入入的比率年度客户调查查表数量/客客户数量客户满意度3 市场管理理主要控制目目标及控制点点主要控制目标标第一节 市场场营销年度规规划及调整确保公司的市市场营销年度度规划符合公公司整体战略略规划和年度度预算，并配配合其他各特特定职能战略略的有效达成成确保各类营销销活动的费用用及拨款按品品牌或大类产产品进行有效效的计划第二节 信息息收集和应用用确保公司的市市场调研活动动能够为公司司的整体战略略规划或市场场营销决策提提供所需的翔翔实可靠信息息和资料确保公司的市市场调研活动动根据不同的的信息需求使使用不同的信信息收集和分分析手段，达达到最优的调调研效果第三节 广告告公关代理公公司选择与评评估确保广告公关关代理公司选选择与评估活活动能够从可可靠的供应商商处以最优的的价格采购到到合格的服务务确保广告公关关代理合同的的全面性，在在双方责任义义务、价格、、保密、知识识产权等方面面进行严格定定义，保障公公司的最大利利益主要控制点市场部总经理理审定市场各各分功能相关关规划和预算算是否符合市市场营销战略略和总体规划划财务总监审定定市场营销年年度规划和预预算书市场部总经理理审批调研计计划框架方案案和预算书，，决定是否聘聘请专业调研研公司和调研研所用方式财务部审批市市场调研计划划框架方案和和预算书调研经理审核核问卷、群体体讨论提纲、、访谈提纲、、资料收集来来源和范围及及调研样本范范围市场部总经理理审核对广告告公关公司的的需求与选择择标准市场执行副总总裁审核合作作广告公关公公司市场部执行副副总裁审核是是否续签中长长期代理合同同财务总总监审审核广广告公公关公公司合合作合合同3市市场管管理主主要控控制目目标及及控制制点（（续））主要控控制目目标第四节节广广告活活动确保公公司对对广告告活动动的及及时评评估，，提升升其在在提高高公司司品牌牌形象象方面面的效效率和和效益益确保公公司根根据预预定的的目标标审核核广告告活动动，并并支付付广告告费用用确保广广告供供应商商的广广告创创意、、文案案设计计、推推广与与公司司市场场战略略和目目标相相吻合合第五节节公公关活活动确保公公司对对公关关和信信息发发布会会活动动的及及时评评估，，提升升其在在提高高公司司品牌牌形象象方面面的效效率和和效益益确保紧紧急公公关决决策的的全局局性和和及时时性，，保证证公司司的最最大利利益确保信信息发发布会会活动动目标标和内内容规规划符符合公公司市市场战战略和和品牌牌战略略，并并有效效满足足公司司公关关战略略和市市场战战略的的需求求确保公公司的的信息息发布布会方方案从从可靠靠的公公关供供应商商以最最优价价格采采购合合格的的服务务主要控控制点点市场部部总经经理审审批广广告草草案和和媒介介方案案及预预算市场执执行副副总裁裁审批批广告告草案案和媒媒介方方案及及预算算财务部部总经经理审审批广广告草草案和和媒介介方案案及预预算，，超预预算或或超权权限的的由财财务总总监审审批市场部部总经经理审审阅品品牌经经理根根据广广告活活动效效果评评估报报告作作出的的广告告活动动及媒媒介策策略改改进建建议书书市场总经理理审核由公公司单独或或与公关公公司共同拟拟制的公关关执行方案案及预算市场执行副副总裁审核核批准超权权限或超金金额的公关关执行方案案总裁办公室室会议审核核紧急公关关方案和预预算财务部按权权限审核发发布会方案案和预算3 市场管管理主要控控制目标及及控制点（（续）主要控制目目标第六节促促销确保公司的的促销活动动设计和执执行能够以以适当的促促销成本取取得合适的的销售业绩绩回报确保促销方方案与分销销渠道特质质和需求相相吻合确保公司摩摩托罗拉产产品的促销销活动目标标和内容符符合摩托罗罗拉方营销销战略和促促进公司年年度摩托罗罗拉产品销销售目标的的达成确保CSF促销预算方方案得到摩摩托罗拉方方CSF金额预算和和资源支持持第七节CIS、VIS导入及管理理确保公司企企业形象识识别系统对对于确立和和塑造企业业精神和企企业核心理理念的支持持和识别作作用，对于于企业整体体品牌、形形象的统一一和规范作作用确保公司企企业形象识识别系统建建立的权威威性、全员员参与性和和自上而下下的一体性性确保公司企企业形象识识别系统设设计的专业业化、个性性化和系统统化确保公司企企业形象视视觉识别系系统的定期期评估，提提高VI在提升公司司品牌形象象方面的效效率主要控制点点市场部总经经理审核针针对最终消消费者或代代理商的促促销工具设设想方案，，并与销售售部达成共共识市场副总裁裁审核超权权限或超金金额促销和和预算方案案财务部总经经理审核促促销预算和和方案，财财务副总裁裁审核批准准超权限或或超金额促促销和预算算方案市场部总经经理审核VI手册CI委员会审核核评审VI手册CI委员会组织织各相关部部门总经理理、市场副副总裁会议议评估VI导入实施评评估汇总报报告3 市场管管理主要控控制目标及及控制点（（续）主要控制目目标第八节新新产品定价价确保新产品品定价活动动吻合公司司整体战略略发展，并并有效满足足公司产品品战略、市市场战略和和销售战略略的需求确保新产品品定价活动动以市场为为导向，充充分考虑竞竞争者、消消费者、代代理商等市市场力量因因素充分考虑成本本因素，充分分考虑各部门门如研发、生生产、销售等等相关衔接性性第九节 新产产品上市确保新产品上上市活动整体体规划符合公公司市场战略略和营销年度度规划确保新产品上上市过程中不不同部门的有有效整合，各各项活动安排排层次有序达达成项目整体体目标确保新产品上上市前的最终终市场确认和和研发、生产产的复核把关关确保新产品上上市活动的及及时评估，提提升上市活动动的有效性和和经济性主要控控制点点市场执执行副副总裁裁召集集各副副总裁裁会议议审核核竞争争者和和市场场接受受度报报告，，并拟拟订定定价目目的总裁审审核并并签字字确认认新产产品定定价报报告市场部部总经经理审审核新新产品品传播播方向向建议议书市场副副总裁裁审批批新产产品上上市初初步规规划书书市场执执行副副总裁裁审批批新产产品上上市规规划书书4新新产品品研发发管理理流程程总览览新产品品设想想的初初步筛筛选新产品品开发发项目目总结结与回回顾项目管管理小小组成成立新产品品可行行性分分析产品开开发项项目组组成立立新产品品开发发总体体规划划方案案的编编制新产品品开发发总体体规划划方案案的评评审新产品品总体体技术术方案案设计计新产品品设计计与开开发新产品品设计计与开开发评评审新产品品生产产和市市场验验证与与确认认新产品品验证证与确确认评评审新产品品概念念设想想市场场调研研流程程关键绩绩效指指标：：新产品品开发发数量量新产品品销售售收入入新产品品上市市数量量新产品设计计开发成本本与预算的的比较新产品设计计开发进度度的延迟天天数4 新产品品研发管理理

主要控控制目标及及控制点主要控制目目标第一节新新产品概念念设想市场场调研确保公司的的新产品设设想市场调调研活动能能够符合并并促进公司司整体战略略和新产品品战略的达达成和发展展确保公司的的新产品概概念设想融融合技术和和经营可行行性第二节新新产品设想想的筛选基于公司产产品规划和和资源条件件进行新产产品开发决决策确保新新产品开发发能够增强强企业的核核心竞争力力确保公司高高层对新产产品开发决决策达成一一致意见，，以实现新新产品开发发过程的资资源保障第三节项项目管理小小组成立根据新产品品开发的性性质，确保保产品经理理人选有能能力协调各各方资源完完成新产品品开发任务务确保项目管管理小组人人员的素质质与技能合合理组合主要控制点点市场执行副副总裁审批批新产品概概念设想初初稿市场执行副副总裁审批批新产品概概念设想书书产品管理委委员会各评评审委员签签字确认新新产品设想想评审报告告营运总裁签签发新产品品设想评审审报告和新新产品开发发项目管理理任务书产品管理理委员会会对产品品经理候候选人进进行评估估,确定定最终人人选产品管理理委员会会提名产产品副经经理人选选,与产产品经理理沟通确确认4 新产产品研发发管理主主要控控制目标标及控制制点（续续）主要控制制目标第四节新新产品品开发可可行性分分析合理计划新产产品开发资源源投入，控制制开发项目风风险确保分析过程程中提出的技技术可行性方方案能够实现现第五节 新产产品开发总体体规划方案确保新产品开开发总体规划划方案符合公公司的新产品品开发任务要要求确保新产品开开发总体规划划方案建立在在客观评估公公司资源条件件的基础上确保各部门充充分理解和支支持新产品开开发工作，并并认可总体规规划方案中对对本部门的人人员调度和进进度安排第六节 新产产品设计与开开发确保新产品设设想报告中的的功能需求在在原型样机上上逐一得到实实现和验证确保新产品设设计与开发的的工作进度和和预算符合总总体规划方案案的要求主要控制点产品管理委员员会核实可行行性分析报告告对公司资源源现状评价的的客观性，并并对可行性方方案进行取舍舍公司总裁签发发新产品开发发可行性方案案及评审报告告项目管理小组组确定产品开开发项目组的的人员素质组组合模型产品管理委员员会确定产品品开发项目组组的人力资源源配置和总体体规划方案各部门负责人人审核新产品品开发规划中中模块的规划划公司总裁签发发新产品开发发总体规划方方案产品管理委员员会和项目管管理小组对设设计与开发过过程中的关键键控制点实行行进行事前和和事中控制，，确保分单元元的需求分析析、概要设计计、详细设计计、系统集成成、样机试制制各阶段的问问题能够及时时发现和解决决，避免新产产品开发资金金的浪费项目管理小组组确保产业化化人员和市场场人员参与新新产品的设计计与开发过程程，避免市场场、研发和生生产之间脱钩钩4 新产品研研发管理主主要控制目标标及控制点（（续）主要控制目标标第七节新新产品品验证与与确认确保新产产品设计计中的问问题通过过生产和和市场的的验证得得以发现现和纠正正确保下阶阶段新产产品量产产与市场场投放活活动的正正常进行行确保不适适合进行行商业化化的新产产品能够够以技术术转让等等形式及及时得到到价值实实现第八节新新产品品开发总总结与回回顾确保新产产品开发发的设计计文档齐齐全确保新产产品开发发过程中中积累的的经验和和知识得得到管理理和共享享确保新产产品开发发的奖惩惩措施和和激励政政策得到到贯彻和和实施主要控制制点项目管理理小组按按照新产产品开发发总体规规划方案案组织和和协调样样机小批批量试制制和用户户试用、、试销活活动产品管理理委员会会协调解解决部门门安排与与项目进进展之间间的冲突突，并对对重大问问题进行行协调和和处理产品管理理委员会会和产品品开发项项目组分分别对新新产品开开发工作作进行回回顾和总总结，董董事会评评估产品品管理委委员会的的业绩，，产品管管理委员员会评估估产品开开发项目目组的业业绩，层层层落实实奖惩措措施15 投资资管理流程程总览投资决策投资可行性性分析子公司设立立子公司董事事、监事派派出人员任任命子公司高级级管理人员员评价子公司增资资、减资子公司上市市控股公司战战略管理控股公司日日常管理证券投资实实施外聘中介机机构/专家家召开董事会会召开股东大大会分红派息投资者关系系管理投资者来访访接待信息公开发发布关键绩效指指标：投资收益率率投资收益增增长率投资回收周周期15 投资资管理主要要控制目标标及控制点点主要控制目目标第一节投投资决策确保公司投投资决策符符合公司总总体投资规规划确保投资项项目的市场场、资金和和技术可行行性分析具具有充分的的客观性，，以控制投投资决策风风险确保投资项项目小组由由合适的人人选组成，，并落实项项目经理的的责任确保投资项项目的计划划性和可行行性，并保保证资金的的合理运用用和良好回回报第二节投投资子公司司管理确保子公司司合作方选选择的合理理性以保证证子公司设设立后的正正常运转确保投资管管理部对于于控股子公公司重大决决策和日常常业务管理理的有效监监控确保对于子子公司高级级管理人员员进行全面面、客观评评价通过可行性性分析控制制子公司增增资的风险险，确保公公司对于子子公司的增增、减资决决策经过慎慎重分析降低子公司司上市风险险，确保子子公司上市市的可行性性最大化主要控制点点投资管理部部总经理对对外聘中介介机构/专专家申请理理由进行审审核，确定定是否需要要外聘专家家投资管理部部总经理审审核项目小小组成员组组成投资管理部部总经理审审核项目资资料的完整整性、真实实性、可靠靠性，并列列举项目可可能产生的的风险以及及风险管理理方法战略发展执执行副总裁裁审阅项目目主要风险险的分析和和控制状况况总裁审阅战战略发展执执行副总裁裁、投资管管理部总经经理和筹备备小组商讨讨确定的合合作方子公司高级级管理人员员的奖惩方方案必须经经过子公司司董事会讨讨论通过依据权限范范围分别由由战略发展展执行副总总裁、总裁裁、董事会会或股东大大会审核子子公司的增增资、减资资、清算等等重大决策策子公司上市市计划必须须经过投资资管理部总总经理、战战略发展执执行副总裁裁、总经理理办公会审审批15 投资资管理主要要控制目标标及控制点点

（续））主要控制目目标第三节控控股公司管管理确保公司战战略规划对对控股公司司的发展战战略的指导导性确保投资管管理部对于于控股公司司的经营信信息能够及及时了解并并作出评价价和建议确保对于子子公司高级级管理人员员进行全面面、客观评评价确保投资管管理部对于于子公司出出现的问题题能够作出出及时反应应确保控股公公司战略规规划在日常常经营管理理过程中贯贯彻第四节证证券投资实实施确保证券投投资计划与与公司的战战略规划中中的投资规规划相一致致除特殊情况况，确保证证券投资资资金与公司司年度预算算相符并保保证投资资资金的合理理运用确保证券投投资的交易易安全，并并保证较好好的投资收收益确保证券投投资信息及及时整理和和反馈，对对证券操作作行为能够够及时、有有效的进行行监控和调调整主要控制点点投资管理部部总经理和和战略发展展执行副总总裁审批控控股公司细细化战略规规划和年度度生产经营营计划投资管理部部总经理和和战略发展展执行副总总裁必须审审批控股公公司董事会会文件子公司财务务总经理审审批定期财财务报告，，对于认为为有重大财财务问题的的，提交财财务总监审审批投资管理部部总经理审审批控股公公司经营评评价及建议议报告，对对于有重大大经营问题题的提交公公司战略发发展执行副副总裁审批批在权限范围围内，投资资管理部总总经理审批批自营投资资决策报告告和风险控控制报告，，如超出权权限范围则则由战略发发展执行副副总裁审批批在权限范围围内，财务务部总经理理审批资金金申请，如如超出权限限范围则由由财务总监监审批证券投资调调整方案及及理由必须须经过投资资管理部总总经理和战战略发展执执行副总裁裁审批证券投资年年报必须经经过投资管管理部总经经理和战略略发展执行行副总裁审审批15 投资资管理主要要控制目标标及控制点点

（续））主要控制目目标第五节聘聘请中介机机构/专家家确保中介机机构/专家家的所提供供的服务具具有专业性性确保与中介介机构/专专家合作的的保密性、、公正性确保聘请中中介机构/专家费用用支出的合合理性第六节召召开董事会会确保董事会会的召开符符合法定条条件确保董事会会的召开有有充分的准准备，使得得会议能够够顺利召开开、董事们们决策有依依据，有准准备确保董事会会文件的起起草、准备备、签署均均符合法定定形式要件件确保董事独独立、正确确的意思表表示，并为为其表决负负责主要控制点点投资管理部部总经理负负责审批将将要中介机机构/专家家提供的服服务需求之之说明投资管理部部总经理和和战略发展展执行副总总裁审批中中介机构/专家情况况报告和中中介机构/专家项目目建议书和和报价，如如超过审批批权限，递递交公司董董事长或子子公司总经经理审批投资管理部部总经理、、战略发展展执行副总总裁审批聘聘请中介机机构/专家家合同，如如超出权限限范围交由由公司董事事长或子公公司总经理理审批证券部会务务组必须在在会议召开开10日前前通知各位位董事证券部会务务组统计出出席会议的的董事人数数，必须确确保与会董董事占全体体董事半数数以上，才才可以召开开董事会证券部会务务组必须将将董事会文文件提案在在会议召开开前一周送送交各位董董事审阅，，使得董事事们事先对对提案能够够作较为充充分的了解解各位董事对对董事会报报告和各项项提案进行行审议，并并对形成的的决议进行行表决，过过半数董事事同意，决决议通过董事会秘书书所作的会会议纪要必必须经各位位董事审阅阅后签字认认可15 投资资管理主要要控制目标标及控制点点

（续））主要控制目目标第七节股股东大会确保股东大大会的召开开符合法定定条件确保股东大大会的召开开有充分的的准备，使使得会议能能够顺利召召开，股东东们决策有有依据，有有准备确保股东大大会的文件件的起草、、准备、签签署、变更更均符合法法定形式要要件确保股东大大会议题所所指向的文文件的真实实性、可行行性严格按照同同股同权的的原则，切切实保证各各方股东的的利益，使使其能充分分行使股东东权力确保股东大大会的信息息发布符合合国家法律律和证监会会的有关规规定，确保保信息公开开发布的准准确性、及及时性第八节分分红派息确保按照股股东大会审审核通过的的方案进行行红利分配配确保分配方方案的实施施均符合国国家法律和和证监会的的有关规定定确保对外发发布的信息息的准确性性、及时性性主要控制点点证券部总经经理、董事事会秘书和和董事长审审核股东大大会所有文文件财务总监审审核财务报报告，总经经理审核总总经理业务务报告董事会秘书书必须签字字确认股东东大会一切切向外公开开发布的信信息股东大会会会议通知的的必须提前前30天公公告证券部总经经理审核参参加会议的的重要宾客客和公司领领导名单并并由行政部部提前十天天进行通知知对于股东大大会投票需需要由公证证处进行公公证在股东大会会结束三个个工作日内内必须在指指定的媒体体上公告股股东会决议议证券券部部总总经经理理审审核核资资金金申申请请单单是是否否与与股股东东大大会会通通过过的的红红利利发发放放决决议议相相符符分红红派派息息公公告告经经过过证证券券部部总总经经理理和和董董事事会会秘秘书书审审核核15投投资资管管理理主主要要控控制制目目标标及及控控制制点点（（续续））主要要控控制制目目标标第九九节节投投资资者者管管理理确保保与与投投资资者者保保持持经经常常的的信信息息交交流流，，建建立立公公司司在在投投资资者者心心目目中中的的良良好好形形象象确保保公公司司对对于于机机构构投投资资者者、、战战略略投投资资者者的的重重点点关关系系维维护护、、管管理理确保保投投资资部部成成为为股股东东及及潜潜在在投投资资者者了了解解公公司司情情况况的的窗窗口口，，为为股股东东或或投投资资者者的的投投资资决决策策提提供供一一定定的的依依据据第十十节节信信息息公公开开发发布布确保保一一切切对对外外发发布布的的信信息息均均有有董董事事会会秘秘书书签签字字确确认认确保保所所有有信信息息发发布布的的及及时时性性、、准准确确性性，，符符合合三三公公原原则则确保保信信息息刊刊登登媒媒体体选选择择的的专专业业性性、、保保证证信信息息的的顺顺利利刊刊登登主要要控控制制点点证券券部部总总经经理理审审核核股股东东分分类类标标准准并并确确定定股股东东分分类类证券券部部接接待待人人员员根根据据投投资资者者的的来来访访意意图图、、时时间间、、人人数数、、拟拟了了解解的的信信息息决决定定是是否否有有必必要要制制定定接接待待计计划划证券券部部接接待待人人员员拟拟定定的的接接待待计计划划必必须须经经过过证证券券部部总总经经理理审审核核如证证券券部部总总经经理理决决定定有有必必要要请请董董秘秘和和公公司司高高层层领领导导参参与与接接待待，，必必须须由由董董秘秘审审核核接接待待计计划划和和高高层层领领导导参参与与的的必必要要性性董事事会会秘秘书书必必须须对对信信息息披披露露申申请请表表、、停停牌牌申申请请表表进进行行签签字字确确认认16人人力力资资源源管管理理流流程程总总览览人力资源规划的制定职务说明和人员编制招聘推荐招聘面试猎头公司选择一般社会招聘内部招聘紧缺人才招聘新毕业生招聘临时工招聘员工内部培训培训供应商选择不脱产学历培训出国培训员工绩效管理绩效管理体系的建立和修改部门绩效管理职业生涯设计员工晋升专业技术职称评定工资调整工资发放奖金发放薪资报表编制考勤管理结构性人员调整员工待岗员工辞职员工解聘员工退休员工信息档案管理绩效考核结果申诉人力资源规划的确认和调整新进员工管理关键键绩绩效效指指标标：：招聘聘成成功功率率每年年员员工工培培训训人人天天绩效效考考评评结结果果员员工工申申诉诉次次数数员工工流流失失率率员工工满满意意度度16人人力力资源源管理理主要要控制制目标标及控控制点点（（续））主要控控制目目标第一节节人人力资资源规规划确保公公司人人力资资源整整体工工作计计划符符合公公司整整体战战略和和业务务发展展的需需求，，以及及人力力资源源合理理配置置的需需求确保人人员需需求计计划满满足各各部门门人力力资源源需要要；确确保人人员调调整计计划满满足部部门功功能和和业务务发展展需要要；确确保员员工培培训计计划满满足岗岗位技技能发发展需需要；；确保保薪资资计划划具有有激励励性确保公司的的人力资源源工作的计计划性、预预见性、指指导性和可可操作性第二节职职务说明和和人员编制制确保职务设设置的可操操作性，能能够适应各各部门的功功能性质和和业务发展展确保职务说说明能为招招聘、绩效效考评、薪薪酬管理和和员工职业业设计提供供依据确保各部门门工作量核核算的科学学性，并能能够作为确确定人员的的编制的主主要依据确保职务说说明和人员员编制随着着部门岗位位的调整和和职能的转转变而及时时调整主要控制点点各部门主管管副总裁审审核部门提提交的人力力资源规划划和人力资资源规划调调整申请人力资源部部总经理审审核公司的的人力资源源规划和调调整的人力力资源规划划营运总裁审审核并签发发公司人力力资源规划划财务执行副副总裁审核核调整后人人力资源规规划涉及的的资金使用用情况部门经理审审核部门填填写的工作作量核算表表部门主管副副总裁审批批部门职务务说明和人人员编制人力资源部部核实各部部门职务说说明和工作作量统计营运总裁签签发公司各各部门职务务说明和人人员编制16 人力力资源管理理主要控制制目标及控控制点（（续）主要控制目目标第三节人人员招聘确保招聘工工作的科学学性、合理理性，提高高招聘质量量，降低招招聘成本在招聘和应应聘的双向向选择中展展示公司形形象在涉及不同同用人部门门的招聘工工作中协调调各部门、、管理者的的关系，规规范招聘行行为确保鼓励公公司内部人人员推荐外外部人才政政策的落实实确保面试工工作的科学学性、合理理性，降低低面试成