xx企业风险管理及内部控制制度框架

上海市第六期监事培训班

企业风险管理及

内部控制制度框架1主要内容中国企业面临的挑战风险管理与内部控制在企业管理中的地位及其重要性风险管理的概念与思路内部控制与业务流程重组内部控制实务2授课目标

风险管理的概念和思路实施风险管理与内部控制制度需要考虑的关键因素风险管理与内部控制制度关键因素的系统性及相关性协助您们了解风险管理与内部控制制度的框架包括3一、中国企业面临的挑战4电子商务虚拟组织数字化集成知识经济信息高速公路...正在改变整个商业世界合并与收购WTO/全球化世界经济的发展趋势－表面现象5迅速的逐步的改进:改进流程新的管理软件重组：合并、分立战略联盟重新定位:综合成本管理综合质量管理变革:价值链重新设计企业文化重新定位速度战术上的战略上的程度世界经济的发展趋势－转变动力6目前在中国企业里观察到一些现象上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业为达到指标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善。成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严重滑坡。企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙带风严重。尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，经常会议结束问题照旧。老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。7战略定位不明: 企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力组织架构紊乱: 组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提升资源业务流程松散: 业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共享机制，无法为企业创造附加价值激励机制不足: 缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才的成长落后于企业的发展信息技术缺乏: 信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以为企业提供决策支持资金管理低效: 企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成资金运用的低效率这些现象的背后原因是……8中国企业转型面临的挑战员工观念落后，难以接受新的管理理念大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不适应与国际接轨的管理运作方式企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有的运作体系有疑虑管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面贯彻及实施情况的及时和准确反馈9中国企业的当务之急－全方位完善运作架构如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效考核等多方面紧密配合的整体方案如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为龙头来建立内部信息共享如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与国际水平接轨10二、风风险管管理与与内部部控制制在企业管管理中中的地地位及及其重重要性性11企业管管理的的整体体框架架企业未未来的的转型型策略略必须须在确确认自自身战战略目目标的的基础础上，，对组组织架架构、、业务务流程程、以以及业业绩评评估三三个元元素进进行整整合，，并取取得信信息技技术的的充分分配合合与支支持，，才能能全面面提升升管理理水平平。组织架架构及及业绩绩评估估中最最主要要的就就是人的因因素。经营营战战略略信息息技技术术业绩绩评评估估业务务流流程程组织织架架构构环环市场境境业行12经营营战战略略信息息技技术术业绩绩评评估估业务务流流程程组织织架架构构环环市场境境业行企业管管理－－以经经营战战略为为先导导企业在在面临临外部部市场场环境境和行行业竞竞争的的压力力时，，首先先需要要调整整的是是其经经营战战略，，以适适应市市场的的变迁迁。13整体解解决方方案以以经营营战略略为先先导寻求企企业潜潜在的的商业业机会会及威威胁，，探讨讨企业业未来来发展展目标标和方方向。。确定企企业必必须具具备的的竞争争力，，明确确企业业的共共同愿愿景并并拟定定具有有综合合性及及可行行性的的行动动计划划。将来客户目前目前产品品市场渗渗透多样化化产品开开发将来现在14安达信信价值值动态态模型型有形资资产土地建筑物物机器设设备存货财务资资产现金应收帐帐款投资权益与资金金提供供者的的关系系员工＆＆供应应商员工供应商商合作伙伙伴客户资资产顾客渠道关联企企业组织资资产领导能能力创创新新能力力经营战战略知知识识管理理组织架架构信信息息系统统企业文文化业业务务流程程品牌智智慧财财产15价值动动态模模型启启示资产可可以是是有形形的也也可以以是无无形的的资产被被定义义为一一切可可以为为企业业带来来未来来价值值的资资源资产可可以同同时为为所拥拥有的的和不不为所所拥有有的，，可控控制的的和非非可控控制的的各类资资产都都具备备产出出的能能力资产都都具有有生命命周期期资产管管理应应体现现在价价值的的创造造，而而不是是价值值摧毁毁资产来来自于于内部部以及及外部部的价价值16未来企企业关关注点点调查查客户满满意度度员工保保持度度收入增增长利润边边际净运营营边际际技术投投资品牌认认知率率市场份份额公司在在股东东中的的形象象资产回回报股东投投资回回报市盈率率专利和和新产产品开开发020406080100％关键绩绩效指指标17国有企企业的的战略略目标标的基基本要要求国有企企业的的战略略目标标的基基本要要求是是国有有资产产的保保值增增值缺乏有有效的的风险管管理及企业内内部控控制机制，，是影影响国国有企企业战战略贯贯彻到到位的的主要要因素素18相互信信任关系市场场持续发发展集集成性性的产品与与服务务高效的的运作作机制制电子商商务客户关系管管理战略性性采购购国有企企业的的战略略方向向19战略一一强强化化高效效运营营机制制明确集集团/控股股公司司与子子公司司/下下属公公司的的责任任与权权力关关系建立能能够实实时提提供管管理和和财务务信息息的ERP系统降低企企业运运营成成本20战略二二建建立立客户户关系系管理理系统统建立客客户关关系管管理系系统：：建立企企业客客户档档案、、客户户服务务中心心建立客客户信信息的的反馈馈体系系制定客客户服服务的的标准准模式式21战略三三策策略略性采采购运用计计算机机网络络，与与供应应商建建立虚虚拟化化企业业，强强化与与供应应商的的合作作关系系22战略四四定定义义核心心业务务优化企企业的的核心心业务务企业的的核心心业务务不一一定局局限于于某一一单纯纯的行行业企业的的核心心业务务应具具有发发展潜潜力和和扩充充的余余地23战略五五选选择择目标标市场场在选择择目标标市场场时，，首先先要着着眼于于国内内市场场，侧侧重于于国内内市场场的需需求与与发展展；同同时兼兼顾国国际市市场目标市市场的的开发发应着着重考考虑中中等收收入水水平消消费者者的需需求24战略六六发发展展集成成化的的产品品集成化化产品品着眼眼于满满足客客户的的需求求，而而不是是企业业的生生产能能力和和技术术针对不不同的的客户户的需需求持持续开开发与与扩展展集成成化的的产品品25企业战战略经经营架架构图图战略形形成外部环环境分分析客户满满意程程度主要成成功因因素风险评评估理想及及使命命确定定战略定定位战略改改进评估和控制制特定战略执行经营计划内部因素分分析行业/市场场竞争分析析全球最佳借借鉴诊断成文执行评估SWOT分析26企业战略经经营的意义义了解企业内内部优劣剖析企业外外部环境帮助企业迎迎接未来的的挑战提供企业未未来明确的的目标及方方向使企业每个成员明明白企业的目标标拥有完善战战略经营体体系的企业业比没有该该体系的企企业有更高高的成功机机率企业的战略略不是固定定不变的，，应当随着着企业内外外部环境的的改变而有有所调整。。企业的战略略计划应当当有层次和和先后次序序，战略实实施应做到到任务落实实到人，并并有监控机机制。27战略方向设设定框架主要战略实施计划战略目标与与衡量指标标价值观使命愿景企业未来的的境界业务定义与与范围决策纲领具体行动安安排衡量战略实实施绩效企业经营理理念我们将用以以下框架确确定战略方方向28以公司的产产品、服务务和健康信信息来源来来提高公司司顾客的生生活品质；；以永远求求新为公司司发展的企企业核心愿景使命价值观提升在中国国行业在国际的领领导地位创新团队以人为本追求卓越战略

目标标关键绩效指指标加强政府关系管理健全零售及及采购体系系降低营运成成本与费用用增强员工技技能并加强强团队精神神销售额市场份额品牌知晓度度存货周期采购成本商品结构员工流动率率员工满意度度营运收入利润销售费用占占总收入比比例应收帐款周周转率建立客户关关系管理系系统及电子子商务客户满意度度内容贡献电子商务收收入实现国际化化集团公司司投资收益率率组织及协办办政府活动动的次数战略目标样样本提供明确的的目标导向向提供可衡量量的指标以以保证战略略目标的实实现29三、风险管管理的概念念与思路30什么是风险险31企业目标管管理1、企业目目标长期目标（（五年、十十年）短期目标（（一年）2、达到到上述目目标的关关键因素素3、如何何设立公公司政策策、策略略及程序序来管理理控制好好上述关键键因素，，以确保保企业经经营目标标的实现现32企业目标标管理企业总目目标具体目标标利润增长10％变动成本增长30％固定成本0增长收入增长20％生产安排价格采购成本核算人力资源营销物流关键因素素33什么是经经营风险险经营风险险的本义义是指未未来事项项的不确确定性从企业管管理角度度来看是是指对实实现企业业经营目目标具有有关键作用用的因素素的不确确定性34经营风险险管理系系统设定风险险管理流流程目的及目目标共同语言言结构决策资料料订立策略略避免利用接受转移减低评估风险险验明来源量度不断的改改善管理能力力设计或引引进管理能力力监察风险险管理表现现35建立经营营风险管管理系统统的主要要困难如何比较较全面的的确认风风险如何采用用行业最最佳的风风险管理理控制方方法如何确信信所有的的风险控控制方法法、政策策、程序序均得到到执行…...36安达信企企业风险险模型TM竞争者敏敏感性性 股东东关系资资金充充足性金金融融市场灾难性损损失独独立／政政治法法律行行政管理理 行业业环境风险险信息技术术风险使用权完完整性性 相关关性可可得到性性基基础础设施财务风险险货币利利率流动性结结算再投资信信用双边关系系现金转移移或流速速改变廉政风险险管理欺诈诈雇雇员欺诈诈非法行为为无无授权使使用商誉誉授权风险险领导力权权力限制表表现现激励沟通营运风险险客户满意意 人力力资源产品开发发 效率率能力表表现差差异循环时间间 资源源商品定价价 过失失或损失失符合性业业务务中断健康和安安全环环境产品或服服务失败败商标或产产品名侵侵蚀营运价格合合同投入入衡量结盟完完整性和和精确性性管理报告告决策信息息风险财务预算和计计划完完整性和和精确性性会计信息息财财务报告告评价税收养养老基基金投资评估估管管理报告告战略环境检视视业业务组合合价值衡量量组组织结构构资源分配配计计划生命周期期企业需要要按照以以下的““安达信信企业风风险模型型”设计计企业内内部管理理及风险险控制体体系来全全面减少少企业的的经营风风险37环境风险险1.竞竞争者－－竞竞争者者令企业业失去原原有的市市场竞争争优势2.敏敏感性－－企企业无无法对变变化的环环境作出出有效及及时的反反应3.股股东关系系 －直直接关关系到企企业在资资本市场场上的筹筹资能力力4.资资本的可可获得性性 －公公司可可能无法法筹措到到足够的的资金来来支持自自身身发展38环境风险险（续））5.灾灾难性损损失－－ 自然然灾害给给企业造造成巨大大的损失失6.政政策.法法规风险险－由由政策策.法规规的不可可测性及及变化给给企业带带来损失失7.行行业风险险－－由由于行业业有关要要素变化化，使企企业丧失失在行业业中的的优势势地位8.金金融市场场风险－－由由于金金融市场场的价格格波动给给企业的的金融性性资产造造成成损失39流程风险险－营运运风险1.客客户满意意－－ 由于于对客户户服务不不够重视视造成营营业额下下降2.人人力资源源－－ 岗位位人员资资格和能能力不够够3.产产品开发发－－ 新产产品无法法被市场场接受4.效效率－－企企业效效率底下下令成本本高居5.能能力－－企企业生生产能力力过剩或或者不足足40流程风险险－营运运风险（（续）6.表表现差差异－－ 企业业的运作作水平与与国际先先进水准准之间还还存在巨巨大的差差距7.时时间拖拖延－－ 业务务流程耗耗时过多多8.存存货遗遗失－－ 由于于管理不不当，存存货的遗遗失给企企业业绩绩造成巨巨大的损损失失9.符符合－－ 由于于员工的的失误，，造成产产品不能能符合市市场的需需要，无无法法完成企企业的预预期目标标41流程风险险－营运运风险（（续）10.业业务中中断－－ 企业业可能由由于主要要原材料料供应的的突然中中断.有有经验人人员的的流失等等原因造造成业务务的中断断，给公公司的发发展造成成不利影影响11.采采购购－企企业可可能由于于缺乏材材料供应应商的选选择余地地造成采采购成本本 偏高高，影响响企业产产品竞争争力12.商商品定定价－－ 定价价的不合合理，比比如企业业使用现现行市价价与客户户签订远远期合合同，由由于市场场价格的的波动给给企业带带来可能能的损失失42流程风险险－营运运风险（（续）13.产产品或或服务失失败－由由于某某种产品品的失败败给企业业的整个个形象造造成影响响14.环环境境－－由由于企业业破坏环环境而受受到第三三方或政政府的罚罚款15.健健康和和安全－－由由于对安安全生产产不够重重视造成成员工的的伤亡，，给企业业造成不不必要的的损失16.商商标被被侵蚀－－由由于产品品或服务务的质量量不佳，，造成企企业名誉誉受损43流程风险－财财务风险1.货币风风险－－货货币汇率的波波动直接影响响企业的业绩绩2.利率风风险－－利利率波动可能能会增加企业业的借款费用用和减少投资资项目的产出出3.流动性性－－资资产变现能能力差可能企企业陷入财务务危机4.现金转转移速度－－ 现金的的回笼速度直直接影响企业业对现金的使使用效率44流程风险－财财务风险（续续）5.结算－－企企业资金在两两国市场上运运作，可能由由于两个市场场结算时间不不同给企业的的现金流带来来影响6.再投资资－ 资金金在短期高回回报投资项目目结束回笼后后无法再次获获得相同回报报的投资机会会7.信用－－客客户长期拖欠欠货款造成企企业现金被大大量挤占45流程风险－授授权风险1.领导力力－－ 业务流程程的负责人没没有领导力2.职权权－－ 员工或或者不能尽职职或者做本不不应由其完成成的工作3.限制制－－ 管理层层超越职权限限制，滥用权权利4.表现激激励－由由于表现评评估制度不合合理致使员工工对工作缺乏乏兴趣5.沟通通－－ 公司内内部上下以及及横向沟通不不够造成内部部合作不够紧紧密46流程风险－信信息处理/技术风险1.使用权权－－ 对数据使使用的权限设设置不够安全全,造成机密密的泄漏2.整合性性－－ 公司两个个实体使用的的系统不同，，造成公司的的数据不具整整合性，给管管理造成困难难3.相关性性－－ 所收集的的数据与管理理所需的数据据无关4.可得到到性－急急需的数据据无法得到47流程风险－廉廉正风险1.管理欺欺诈－－ 管理层层在会计报表表中作假蒙骗骗总公司领导导和投资者2.雇员欺欺诈－－ 雇员私私自挪用公司司资产造成企企业重大损失失3.非法行行为－－ 管理人人员或员工擅擅自以公司名名义作出违法法行为使企业业蒙受损失4.无授权权使用－－ 员工未经经授权，为其其他目的使用用公司资产48决策信息风险险－营运风险险1.定价风风险－定定价不合理造造成对企业业业绩的影响2.合同执执行－公公司可能由于于没能按期完完成合同，造造成公司被大大量罚款和最最终失去某个个客户3.衡量量－－ 由于缺乏乏可靠的衡量量标准，造成成管理层决策策较为随意，，容易造成决决策失误给企企业带来损失失49决策信息风险险－营运风险险（续）4.符合性－－ 公司司流程中所执执行的目标和和业绩考核标标准与公司总总体的目标所所要求的不相相符合5.管理报告告－ 向有关关不门递交的的报告不完整整.不正确.不及时，使使企业遭受有有关方面的罚罚款等50决策信息风险险－财务预算和计划－－预预算和计计划不切实际际，无法执行行完整性和准确确性－ 企业业财务数据不不够完整和准准确，无法全全面真实地反反 映企企业经营状况况会计信息－－ 过渡依依赖于会计信信息对企业经经营状况作出出判断，忽视视其他他的因素如客客户满意度等等51决策信息风险险－财务（续续）税收收－ 由于于企业没能按按时按期依法法纳税，遭到到税务机关的的罚款福利基金－－ 福利基金金的不足造成成员工缺乏工工作积极性投资评估－－ 管理层在在缺乏财务数数据和相关信信息的基础上上作出投资评评估，往往往造成投资资的失败52决策信息风险险－战略环境监视－－ 无法及时时发现竞争环环境所发生的的变化，及时时调整战略业务组合－－ 企业没有有良好的业务务组合来实现现其业绩的最最大化价值评估－－ 管理层没没能从战略角角度评估某项项业务衡量标准－－ 组织衡量量标准只关注注短期业绩或或与业务战略略不一致53决策信息风险险－战略（续续）组织结构－－组织架构与与变化了的企企业战略不相相适应资源分配－－资源分配无无法维持企业业在市场中的的有利地位生命周期－－企业没能依依照产品的生生命周期及时时调整自身的的战略54警钟长鸣泰国的经济危危机出乎意料料地波及整个个东南亚地区区，主要问题题便是东南亚亚国家的企业业平时对业务务风险认识不不够，没有采采取及时有效效的措施。55警钟长鸣（续续）广东国际信托托投资公司及及三家全资子子公司破产还还债。主要原原因：长期以来经营营管理极其混混乱存在大量高息息揽存.帐外外经营.乱拆拆借.乱投资资等违规经营营活动56我们认为企业所面临的的风险是无法法完全避免，，但风险是一一定能被控制制在最小范围围中的。企业的风险控控制是企业各各位员工的共共同责任，而而并非管理层层单方面的责责任。设立企业管理理控制制度并非是在企业内对对权力进行分分配57我们的最佳实实务－企业管管理控制系统统设计有效的组组织架构，使使管理层能方方便地随时监监控业务发展展，并促进公公司内部信息息的交流和共共享。在组织织中贯贯彻高高层领领导对对于企企业管管理控控制的的正确确观念念和风风格。。组织控控制架架构和和企业业管理理控制制系统统的运运作需需要不不断地地加以以监督督和改改善。。58四、内内部控控制与与业务务流程程重组组59A.内部控控制的的概论论60什么是是内部部控制制注：COSO是指美美国反反对虚虚假财财务报报告委委员会会所属属的内内部控控制专专门研研究委委员会会———发起起机构构委员员会（（CommitteeofSponsoringOrganizationsoftheTreadwayCommission，，简称COSO））。它包括括美国国注册册会计计师协协会，，内部部审计计师协协会，，财务务经理理协会会，美美国会会计学学会，，管理理会计计协会会。内部控控制是是企业业为控控制经经营风风险、、实现现经营营目标标而制制定的的各项项政策策与程程序。。COSO报告指指出：：内部部控制制是一一个过过程，，受企企业董董事会会、管管理当当局和和其他他员工工影响响，旨旨在保保证财财务报报告的的可靠靠性、、经营营的效效果和和效率率以及及现行行法规规的遵遵循。。它认认为内内部控控制整整体架架构主主要由由控制制环境境、风风险评评估、、控制制活动动、信信息与与沟通通、监监督五五项要要素构构成。。61系统统检查控控制人工工检查控控制人工工预防控控制系统统预防控控制可取的的可信的的可信的的可取的的内部控控制程程序的的种类类62内部控控制的的种类类按控制制的性性质分分决策信信息监督督特定风风险控控制业务控控制信息及及信息息处理理控制制全面控控制63内部控控制的的种类类按控制制内容容分一般控控制应用控控制按控制制地位位分主导性性控制制补偿性性控制制按控制制功能能分预防式式控制制侦察式式控制制按控制制时序序分原因控控制过程控控制结果控控制64内部控控制的的设计计原则则相互牵牵制原原则协调配配合原原则岗位匹匹配原原则成本效效益原原则整体结结构原原则65内部控控制的的属性性职责分分工实物接接触控控制内部核核查充分的的书面面记录录恰当的的授权权66企业内内部控控制要要素－－一般般运作作循环环采购购存货货销售售生产原材料产成品收付款款投资资工资资付款款方方向向67一般般控控制制点点－－应应建建立立在在尽尽可可能能接接近近行行动动发发生生之之处处1.授授权权2.完完整整3.准准确确4.定定期期复复核核5.评评估估6.资资产产接接触触68一般般控控制制技技巧巧1.批批准准2.配配比比和和比比较较3.序序号号审审核核和和记记录录4.复复核核计计算算5.合合计计控控制制6.验验证证69一般般控控制制技技巧巧（（续续））7.分分析析性性程程序序8.实实际际存存在在性性验验证证9.函函证证10.控控制制科科目目与与明明细细帐帐的的对对帐帐11.阶阶段段性性备备抵抵科科目目的的确确定定12.接接触触限限制制70内部部控控制制的的局局限限内部部控控制制的的局局限限主主要要表表现现在在：：内部部管管理理人人员员滥滥用用职职权权、、蓄蓄意意营营私私舞舞弊弊等等，，导导致致内内部部控控制制失失去去应应有有的的控控制制效效能能。。内部人员相互互串通作弊导导致相关内部部控制失去作作用。内部人员素质质不适应岗位位要求，影响响内部控制功功能的正常发发挥。成本效益问题题。对于不经常发发生或未预计计到的经济业业务，原有的的控制可能不不适用。临时时控制若不及及时会影响内内部控制的作作用。71B.内控与流程重重组72企业管理－通通过流程运作作实现经营战战略经营战略略信息技术术业绩评估估业务流程程组织架构构环环市场境境业行经营战略和战战略目标的调调整需要业务务流程的配合合；当然在考考虑流程优化化时，也需要要考虑控制流流程风险，使使我们既进可可攻，退亦可可守73业务流程重组组的警号企业对业务流流程重组需求求的诊断信息息，其中一些些已成为某些些机构的典型型“警告信号号”：损失市场份额额交货期延长竞争能力下降降生产率降低客户满意程度度降低新近的政府改改革／立法行业趋势正在在发生改变陈旧的信息技技术方法74业务流程的设设计直接影响响企业竞争力力业务流程需要要以客户为导导向，提高企企业的核心竞竞争优势，确确保主要业务务流程协调一一致:达到更高的效效率(时间上上)提供更好的质质量(质量上上)增强成本竞争争力(成本上上)防范企业风险险过去。。。。。。现在75精简机构，明明确职责风险管理和控控制质量持续改进进降低成本消灭官僚主义义业务流程重组组的利益76业务流程重组组步骤77业务流程的最最佳实践营

运

流程程管

理

支持持

流程程13.绩效评评估管理10.无形资资产管理11.环境、、员工健康和和安全管理12.公共关关系管理9.财务管管理8. 人力力资源管理2.制定愿愿景和战略1.了解市市场和客户3.设计产产品和服务4.市场营营销5.生产和配配送产品及提提供服务6.服务性机构提供服务7.向客户开开票收款及提提供服务78市场营销管理理从：单纯的销销售支持发展至：具备备全面的市场场营销功能注重：市场统一规划划和导向1.了解市场场和客户791.了解市场场和客户市场营销规划划及调整根据公司战略略规划和发展展方向进行市市场营销规划划的制定针对客户的需需求设计不同同的销售渠道道是市场战略略制定中的重重要的部分建立能满足产产品需求及其其最终用户需需求的渠道市场调研进行市场调研研查明客户的的期望将公司内部进进行的市场研研究与外包市市场研究相结结合由来自相关部部门的人员共共同进行市场场调研及时并以简明明易懂的方式式将市场调研研结果送到决决策制定者手手中与员工、调研研参与者和客客户共同分享享市场调研的的结果信息收集与共共享收集内部和外外部的数据,并为信息的的收集和分享享建立综合性性的决策支持持系统要求销售人员员报告顾客满满意度和期望望利用公告牌来来传递信息80战略规划管理理从：理论化的的战略规划管管理发展至：与公公司整体运营营密切结合、、实时跟踪注注重：：战略规划管理理的可操作性性2.制定愿景景和战略81内外部信息收收集和分析任命专职人员员具体负责内内、外部信息息的收集和分分析工作使用综合有序序的研究方法法了解客户掌握竞争者行行为，使公司司保持领先地地位参与经营环境境法规的制定定掌握技术信息息，明确技术术进步所提供供的竞争优势势制定内部信息息收集的规范范企业战略的制制定和改进通过不断创新新，制定有效效战略适时变化公司司战略，重新新定位公司目目标市场战略实施促进公司员工工对实施战略略的理解和掌掌握需要充分的人人力准备战略联盟和合合作为战略联盟设设定明晰的目目标选择有实力的的、起平衡作作用的、并能能为联盟补充充所需技能的的合作伙伴评估联盟的风风险和成本改善管理风格格，保证强大大的信任关系系和有效的沟沟通2.制定愿景景和战略82新产品开发管管理从：封闭的新新产品开发管管理发展至：以以市场为导向向，组建跨部部门的联合团团队，，加快新产品品开发和研究究注重：客户需求3.设计产品品和服务833.设计产品品和服务新产品设想的的筛选和确立立整合产品创新新流程、改善善质量管理，，制定相应的的产品开发战战略构建支持创新新的企业文化化将顾客需求和和要求转化为为新产品新产品立项管管理规划成本和质质量目标产品开发前，，进行完整的的产品定义新产品设计与与开发管理建立多阶段研研发体系，组组建跨职能部部门的开发队队伍，并在每每个阶段进行行严格的评审审在新产品开发发进程中，同同步考虑生产产问题新产品验证管管理对产品进行测测试，确保市市场适用性并并能满足客户户的需求，达达到客户的期期望通过周密的计计划和监控来来协助新产品品上市新产品开发项项目整体管理理建立有效的沟沟通渠道促进进新产品开发发进程完善监控体系系和制度，增增强新产品开开发团队预测测和解决问题题的能力84营销管理从：销售员单兵兵作战模式发展至：销售售团队模式注重：前方销售和后后端支持部门门的的整体配合4.市场营销销85产品线规划产品线的规划划的源头来自自客户的需求求让客户参与产产品设计以达达到产品多样样性制定鼓励员工工投入的开发发政策新产品市场场导入与产产品推广确定市场和和销售目标标制定市场计计划考虑建立新新产品入市市指导手册册与外部专业业公司共同同合作收集客户的的反馈以备备将来产品品发展之用用对新产品导导入工作进进行回顾4.市场营营销86销售计划管管理将销售计划划的制订与与公司战略略和市场营营销计划相相结合销售计划的的制订过程程有明确的的时间安排排，销售和和其他部门门进行良好好沟通，及及时调整销售计划的的编制建立立在数据和和分析的基基础上对销售和生生产制定统统一的预测测需求指派专人作作为销售预预测负责人人,并且明明确预测责责任销售政策管管理建立有高度度的盈利能能力分析的的会计模型型，进行盈盈利能力分分析根据分销商商情况为其其提供不同同的产品和和服务，并并对付款方方式进行分分析建立跨职能能部门的合合作机制，，制定和完完善销售政政策销售价格管管理对可能影响响公司定价价政策和计计算方法的的公司内外外部变化及及时做出反反应研究公司运运作的外部部市场和经经济环境理解公司内内部流程和和定价的重重要性调查产品的的市场价值值确定产品或或服务的实实际单位成成本严格执行定定价政策削减成本和和改善市场场策略以减减轻价格压压力4.市场营营销87合同和订单单管理指定个人或或整个团队队对合同进进行管理进行专业化化合同管理理需求定义和和汇报流程程标准化设计简单的的表格记录录客户的订订单，对订订单进行优优先级分析析在授权范围围内对订立立的合同做做出决定消除制约信信息流通的的瓶颈合同、订单单执行和跟跟踪管理销售、生产产和物流部部门进行正正式和非正正式的沟通通，创建一个全全公司范围围内使用的的灵活的，，有丰富信信息的系统统与所有运输输人员保持持及时联系系进行销售退退货管理注重销售利利润4.市场营营销88销售结算管管理整合收付款款流程根据信用评评估采取收收款政策日常销售管管理对销售员进进行有关公公司历史和和公司目标标尤其是销销售目标及销售员职职责的培训对销售员进进行产品和和服务的培培训销售员应成成为公司的的顾客服务务代表销售佣金管管理量化销售员员佣金确定定的指标制定奖励优优秀员工计计划销售统计分分析管理及时向管理理层提供提提高收入的的关键因素素分析报告告和数据4.市场营营销89采购管理从：简单的的物料需求求响应和订订单处理发展至：参参与产品开开发和市场场决策注重：前端研发阶阶段的参与与和供应商商管来进行事前前成本和质质量的控制制5.生产和和配送产品品及提供服服务905.生产和和配送产品品及提供服服务供应商的选选择和管理理建立便于进进行供应商商管理的采采购架构和和职能优先先级合并供应商商数据库，，使供应商商最大化地地提供优质质服务成为供应商商的业务合合作伙伴从从而提高采采购物料的的质量并降降低成本建立最简明明的标准考考核供应商商并始终如如一地遵循循该标准采购的组织织结构及功功能将采购整合合进公司的的整个工作作流程集中化的采采购组织建立跨部门门的采购小小组实现采采购目标使采购人员员成为知识识专家办公用品的的采购同一家杂项项物料的供供应商签订订购买合约约91客户服务管管理从：以为销销售提供售售后支持为为主发展至：以以盈利为目目标，开拓拓服务市场场注重：服务效益的的最大化7.向客户户开票收款款及提供服服务927.向客户户开票收款款及提供服服务客户服务管管理计划管管理制定集成和和明晰的客客户服务管管理计划，，规范完善善程序综合全面地地考虑影响响客户服务务管理的因因素在系统的数数据分析基基础上，制制订客户服服务计划投诉和投诉诉跟踪管理理在客户投诉诉过程中改改善客户满满意度运用关键的的业绩指标标持续地改改善投诉处处理过程简化投诉处处理流程使顾客能够够方便，灵灵活，通过过标准渠道道进行投诉诉客户咨询服服务和需求求调查管理理建立以客户户为中心的的服务体系系重视与顾客客的每一次次沟通，将将其视为增增加收入的的重要机会会使客户服务务代表成为为客户关系系管理的专专家使服务质量量符合客户户的需求维修网点管管理强化维修网网点管理建立维修网网点管理体体制938.人力资资源管理人力资源管管理从：单纯的的人事手续续操作处理理发展至：管管理和服务务双重职能能注重：人力资源开开发对公司司战略规划划的推进948.人力资资源管理创建和管理理人力资源源战略建立一个集集不同企业业功能领域域人员的团团队以发展展人力资源源战略人力资源部部门需要支支持战略目目标的实现现并对组织织绩效产生生影响鼓励员工自自我管理，，分散数据据录入并增增加信息的的共享度，，促成人力资资源战略在在公司全员员范围的共共识设计岗位职职责和能力力素质模型型对具有高潜潜质的员工工给予与高高层管理者者相互影响响和影响公公司未来发发展方向的的机会为员工建立立能力素质质模型人员招聘预测与计划划人员需求求并基于企企业核心技技能制定人人力资源招招聘计划在制定招聘聘计划时，，基于人力力资源部建建立的招聘聘渠道选择择最有效的的招聘方式式将候选者的的能力与岗岗位要求匹匹配发展招聘方方式，吸引引合适的员员工尽早删除不不适合的应应聘者，关关注适合的的应聘者958.人力资资源管理发展和培训训员工优化内外部部培训资源源，使用合合适的培训训媒介，提提高培训的的有效性培训的目的的是为了短短时间内提提高员工的的工作绩效效，给员工工实践的机机会运用培培训中的知知识，迅速速转化为自自己的技能能激励和保留留员工保证员工留留存率提高福利以以吸引和保保留关键的的员工跟踪员工变变动情况建立基于绩绩效考评体体系的薪酬酬体系建立具有公公平性、竞竞争力的薪薪酬体系建立管理层层与员工公公开交流的的沟通渠道道969.财务务管理财务、预算算管理从：以事后后核算管理理和财务监监控为主发展至：事事前预算指指导和提供供管理支持持服务注重：提供管理支支持，控制制公司风险险979.财务管管理预算管理将预算制定定同公司战战略相联系系设计战略性性分配资源源的程序将预算目标标完成情况况和预算负负责人绩效效考评相联联系明确预算编编制周期现金流管理理建立精确的的现金预测测模型定期检查现现金管理系系统应收收帐帐款款管管理理财务务部部门门保保持持对对收收入入，，收收现现和和其其他他会会计计调调整整的的跟跟踪踪分分析析收集集相相关关的的客客户户会会计计信信息息提供供内内部部财财务务信信息息提供供主主要要绩绩效效考考核核指指标标的的管管理理报报告告内审审管管理理与管管理理者者协协商商共共同同确确定定整整个个企企业业的的风风险险控控制制系系统统98业务务流流程程借借鉴鉴-付付款款管管理理举举例例相关关流流程程应应用用付款款管管理理流流程程（（C-21-002-002））规定定了了付付款款申申请请审审批批单单需需经经由由部部门门总总经经理理结结合合合合同同和和预预算算审审批批，，然然后后经经过过财财务务部部结结合合合合同同、、预预算算和和应应付付帐帐款款帐帐龄龄分分析析审审批批同同意意后后方方才才会会支支付付，，以以加加强强风风险险控控制制最佳实践基本原理实施施严严格格、、深深入入的的政政策策以以防防止止支支付付欺欺诈诈和和超超额额支支付付。。应付付帐帐款款支支付付欺欺诈诈和和超超额额支支付付现现象象较较为为普普遍遍且且其其数数额额很很大大。。一些些进进行行诈诈骗骗的的常常用用方方法法是是伪伪造造支支票票或或伪伪造造帐帐户户间间的的电电子子资资金金的的转转移移，，并并创创建建未未经经认认可可的的应应付付帐帐款款以以达达到到表表面面上上的的合合法法。。公公司司可可以以采采取取很很多多种种方方法法来来阻阻止止支支付付欺欺诈诈和和超超额额支支付付行行为为的的发发生生，，但但根根据据一一些些令令人人不不愉愉快快的的事事实实，，最最有有效效的的治治愈愈方方法法是是在在问问题题产产生生的的第第一一阶阶段段就就阻阻止止它它，，那那就就是是，，实实施施严严格格、、深深入入的的政政策策以以阻阻止止这这些些支支付付欺欺诈诈和和超超额额支支付付的的发发生生99业务流程图举举例右图是业务流流程图的样本本，明确了业业务流程的部部门和步骤，，其主要要素素是：业务流程涉及及的部门工作内容及步步骤部门间的相互互关系业务文件工作步骤业务部门业务文件工作内容100业务流程图-操作手册举举例右图是操作手手册的样本，，明确了各部部门职责，减减少了部门间间的扯皮，其其主要要素是是：业务流程范围围控制目标涉及部门特定政策流程说明表格填制方法法职责分工时间要求系统操作说明明101企业管理的其其他重要方面面信息技术业绩评估组织架构102企业管理－信信息技术支持持和提高流程程效率经营战略略信息技术术业绩评估估业务流程程组织架构构环环市场境境业行激烈的竞争，，手工核算已已不能满足商商情瞬息万变变的需要，因因此需要依靠靠信息技术来来支持业务流流程的“自动动化”及“信信息化”，使使企业能够对对业务更有效效实时的反映映。103信息技术应用用要素根据经营战略略及流程重组组的需要，订订立合适的信信息技术方案案，配合电脑脑化的进程，，彻底改善企企业的内部运运作以助将来来企业的战略略发展绩效评估系统策略计划和执行监督和评估激励和反馈建立目标和评评估体系关键绩效指标标绩效评估数据筛选和转转换数据库(客户户中枢系统)决策支持系系统数据采集管理信息查询询系统在线分析流程程OLAP知识管理系统统销售和分销跟踪系统客户服务系统企业资源规划划系统交易中枢系统104各管理系统的的关系数据仓库DW供应链管理系系统SCM供应商管理物流库存管理理结算支付管理理客户关系管理理系统CRM客户界面(呼叫中心等等)客户销售渠道道管理客户市场销售售分析办公自动化知识管理系统统OA/KM文件流转发布布协同工作知识经验共享享发布数据挖掘、在在线分析和决策支持系系统DM/OLAP/DSS企业资源计划划系统ERP人力资源财务制造分销系统管理企业信息平台台EnterpriseInformationPlatform企业信息总线线EnterpriseInformationBus105企业最高领导导对企业管理系统要有科学学的预期，企业管理系统是体现现现代管理思想想的管理工具具。企业管理系统对企业的的所发挥作用受企业管理系统统软件及企业内外部部因素的影响响，而不是万能的的企业管理系统只是一种种工具，而不不是万能的106企业管理系统的实施是是对企业管理理观念的根本本转变信息技术人员只是系统统的技术支持持；企业最高决策者与与管理人员才是实施工作的的领导与主要要参与者企业最高决策策层对企业信息系统要有深入入的了解，对对企业存在的的问题有客观观的认识，对对新的系统的的期望有清晰晰的描述，对对管理的转变变要有合理的的预期企业管理系统项目是管理项项目而非纯IT项目107企业管理－绩绩效评估推动动经营战略和和业务流程的的实现经营战略略信息技术术业绩评估估业务流程程组织架构构环环市场境境业行根据管理信息息系统所提供供的有效及快快速的业绩考考核数据对经经营业务、部部门及员工业业绩进行评估估，以推动员员工不断提升升行为表现。。将绩效指标标再与企业的的战略目标及及流程目标相相比较，以进进一步完善公公司管理并确确保战略目标标的实现108企业战略人力资源发展展战略能力素质模型型设计人员配置人员培训薪酬及激励机机制人力资源管理理信息系统组织架构及部部门职责业务流程人力资源管理理框架经营目标组织行为个人行为技术支持绩效管理109应在组织的每每一个级别应应用平衡分数数卡:第一级:企业整体业绩绩第二级:部部门业绩第三级:个个人业绩每一个分数卡卡不应是孤立立的，应与其其他分数卡相相联系，分数数卡所包含的的考核内容应应与企业的战战略相一致。第一级企业整体业绩绩第二级分(子)公司司业绩第三级车间/小组业业绩企业战略业务流程企业级别分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部门级别分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程/员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部门级别分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程/员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程/员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure企业管理最佳佳实践－设定定目标和评估估体系平衡分数卡110设定绩效目标标短期长期克服绩效障碍碍奖励与指导我们如何设定定方向？我们鼓励了正正确的行为吗吗？我们进步了多多少？什么是我们的的障碍？我们想要达到到什么？战略声明客户营运服服务需要采取什么么行动？监控与评估表现表扬承承认平衡分数卡异常报告行动计划确认绩效障碍碍人员技术企企业流程绩效管理流程程持续的学习工作设计/职职业道路规划划缺乏知识分享享缺乏必要的技技术，态度，，行为职责的明确度度愿景使命人员技术企业流程绩效管理循环环通过建立绩效效评估体系及及相应的激励励机制，引导导员工积极努努力地实现企企业战略目标标111绩效指标(案案例)Y：满足此特性N：不满足此特性性制定人力资源源规划完善人力资源源组织体系规范各项管理理制度与流程程完成人才储备备的网络设立立推行绩效管理理优化薪酬体系系提供发展所需需的人力配置置人力资源现状状分析、盘活活现有资源筹建人力资源源委员会建立共享的信信息资源网络络初点素质模型型、进行职位位分析高、精、尖人人才的吸引与与培养费用支出控制制在财务预算算内备注绩效评价指标标与战

略目标标的

联系系可

控

性可实施性简

明

性可

信

性整

合

性可

衡

量性性指标分类人力资源部围绕公司年度度生产经营目目标的主要工工作本年度重大专专项工作YYYYYYNYYYNNYNYYYNYYNYYYNYYNYYYYYYNYYYNYYNYYYNYYNYNNNYYNYYYYYYNYYYYYYNYYYNYYNYNYYYYNYYYYYYY难以量化对于企业的运作结果没有实际意义缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化非被考核部门可以控制缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，难以量化112通过KPI的设计和执行行把部门的利益益捆绑在一起起，从而促进进部门间的合合作最大程度地发发挥各相关部部门的监控职职能提高管理支持持部门的服务务意识推动部门改善善经营和日常常业务上所面面对的问题鼓励部门节省省开支引导所有部门门关注管理方方面的基本问问题KPI体系的的设计目标113企业管理－组织架构不是是因，而是果果经营战略略信息息技技术术业绩绩评评估估业务务流流程程组织织架架构构环环市场境境业行它是会会因应应经营营战略略、流流程、、信息息技术术及业业绩考考核的的变化化而转转变的的114了解市市场和和客户户需求求树立理理念、、使命命和目目标规规划产品销销售和和售后后服务务原材料料采购购储运管管理拓展人人力资资源市场营营销采购仓库送货行政目前未来?组织架架构必必须体体现灵灵活性性和职职责性性组织架架构必必须配配合执执行企企业发发展战战略的的需要要采纳流流程防防风险险的观观点来来进行行架构构重组组，鼓鼓励跨跨部门门的协协作并并减少少架构构重叠叠或职职责混混淆客户户115机构设设置的的原则则组织结结构应应由企企业的的战略略目标标决定定从业务务流程程出发发，运运用信信息技技术，，进行行绩效效考核核，最最终达达到企企业战战略目目标组织架架构需需要考考虑外外部环环境的的变迁迁机构设设置是是一个个持续续性过过程116中国目目前法法律法法规提提到的的公司司治理理结构构主要要包括括以下下几个个方面面：股东大大会监事会会经理董事会会公司治治理结结构通过设设置公公司治治理结结构的的职责责划分分，达达到以以下几几个方方面的的目的的：平衡股股东各各方的的利益益增加管管理的的透明明度发挥董董事会会的作作用117企业管管理架架构处处于不不断变变动中中中介媒体制作增值财务网站产品1产品2产品2杭州北京上海1价值链链6资产小小组5矩阵式式4产品划划分3功能划划分2地区划划分业务单单位1业务单单位2业务单单位3上海北京杭州北京上海北京118五、内内部控控制实实务119（一））如何何防范范常见见的舞舞弊虚报冒冒领：：采取弄弄虚作作假的的手法法、虚虚报费费用、、冒领领物资资。阴阳发发票：：将发票票的正正联合合副联联分别别填写写不同同的数数字，，以达达到隐隐瞒贪贪污污收入入、扩扩大虚虚报支支出的的目的的。无中生生有：：凭空捏捏造收收、付付款项项目，，进行行贪污污作弊弊的行行为。。侵吞不不报：：直接窃窃取商商品物物资或或对经经营收收入采采取少少计价价款