XXXX年蓝凌流程梳理思路及方法论交流

此报告仅供公司/客户内部使用。未经蓝凌的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。流程梳理方法2013年8月9日1目录第一部分第三部分认识流程管理结合EKP系统的电子化流程梳理第二部分流程梳理方法论2经典管理定律：洛伯定理洛伯定理：对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。－－－美国管理学家洛伯点评：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。

上级导向3从洛伯定理说到流程管理上级导向：如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时，他们就不知道应该听谁的了。？流程管理听客户的（内外部）下游导向/客户导向：让员工知道你不在身边时他应该听谁的。4为什么企业越发展越关注流程？组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情一个人做事5为什么企业越发展越关注流程？组织和文化的演变--大企业里的官僚和呆板几道墙6企业流程管理通常存在的关键问题分析缺乏明确和统一的流程规范和标准，以致员工缺乏遵循的依据，多以各部门或个人经验为标准标准不一缺乏明确的流程整体负责人，以致无人对流程整体结果负责；流程中涉及相关部门的权责与角色不明确，导致工作流程中的有些部分工作重叠，而有些部分由于权责不明导致无人实施主体不清流程的绩效考核指标并未确认，缺乏对流程执行者和流程负责人的监督考核，最终会影响流程实施的效果落实不足大部分流程着重于日常操作，同时流程自动化程度不高，致使管理成本相对较高；存在关键流程缺位现象，或部分关键流程的专业化能力尚未建立，使得流程对公司的整体附加值不高功能缺位7流程管理要达到的目标“部门”导向组织结构设定和各种资源安排完全是围绕各部门展开人事业务流程部门利益最大化以任务、控制为中心“向上看”部门内的纵向沟通“流程”导向按照最有利于满足客户需求和创造价值的方式设计组织和配置资源业务流程岗位职责

客户需求至上以产出为中心“向外看”跨部门的横向沟通与协作流程管理：通过有意识地对企业流程进行认识、描述、研究、设计及改进的系列工作，从而实现企业由“部门”导向向“流程”导向的转变。8财务部人事部总经理采购部营销部车间库房传统部门设置：是垂直指挥系统——企业决策；自上而下；通过岗位图明确规定的行政机构；以命令进行驱动的系统；垂直指挥系统解决不了横向部门之间、不同系统部门之间和企业内部和外部的协调，还需要基于流程的横向联络系统来完成。流程强调的是部门之间的横向联络系统9垂直与横向工作原理不同基于组织的垂直指挥系统：上下级的关系，包括三个含义——指挥、报告和行政隶属流程导向的横向联络系统：跨部门运作如采购流程没有行政隶属关系财务报销没有指挥关系质检部门、财务部门都不能指挥采购部，但能采购付款、价格和成本控制、货物验收方面制约采购部，它们之间是控制关系没有级别关系一个部门总监带企业的物品出工厂大门，也要受到门卫保安的盘查，并要出示出门手续10小结流程管理是一一条企业管理理持续改善之之道。流程管理的核核心：解决部部门之间的横横向关系相互服务，推推动工作在企业内部，，各部门之间间按部门职能能互相提供服服务。这种服服务的工作标标准，应与业业务部门对客客户的服务标标准相同，如如：新产品开开发，市场部部门为研发部部门服务；研研发部门为生生产部门提供供依据和标准准；生产部门门的样品提供供给销售部门门试销；市场场部门从市场场上得到的试试销反应，又又反馈给研发发部门相互制约，有有效控制明晰角色，协协调运作在一个企业中，，不同部门的的职能不同，，在一个流程程的角色也不不相同，但是是可以通过流流程将各个部部门的工作协协调起来通过流程来提提高跨部门的的工作效率有IT系统支撑的流流程运行11目录第一部分第三部分认识流程管理理结合EKP系统的电子化化流程梳理第二部分流程梳理方法法论12流程梳理的整整体思路流程体系（面面）：解决企业流流程管理长治治久安的问题题关键流程优化化（点）：解决企业短短期目标的实实现，为信息息系统实现达达成一致。流程拥有者流程描述管理制度流程清单流程体系关键流程识别别流程优化梳理理IT实现持续改进关键流程优化化思路13案例：企业流流程体系“树”一阶流程二阶流程三阶流程案例：按照流流程的分类，，A企业的业务流流程的三个层层次可以这样样来表示。流程体系梳理理表说明：1、下表是初步拟的部门审批类流程清单

2、请各部门领导审查以下流程清单，看是否有遗漏的流程需要补充。流程的梳理就可以按照这个流程清单逐步开展

3、流程办公室可能需要与各位领导找时间研讨此流程清单，并共同选定几个关键而且急需规范的流程，由流程办公室协助相关业务部门在近期开始梳理一级流程二级流程三级流程流程负责部门流程说明拟编制表格编制人员初稿提交时间

1415示例：某企业业流程清单流程分类总经理副总经理技术管理部质量标准部生产部采购部市场部财务部综合办公室热气机部自动化部系统开发部试验部一级二级三级核心类市场营销合同管理流程UUCUUUUUUUUUU设计与开发设计控制流程设计文件签署流程UUCUUUUUU设计更改流程文件图纸修改流程UUCUUUUUU库存管理物料入库流程UCUUUUU物料出库流程UCUUUU采购管理生产采购管理流程采购计划控制流程采购过程控制流程UUUCUUUU质量管理质量过程控制流程故障报告、分析与纠正措施系统工作流程UUUCUUUU不合格品控制流程UUCUUUUUU16确定流程所有有者及其职责责部门内流程（（多个岗位））部门间流程（（多个部门））企业内流程（（多个事业部部）企业间流程（（多个企业））流程质量最大大的隐患是没没有流程所有有者，特别是是涉及多个部部门的流程企业基本流程程所有者、设计者企业跨部门流流程所有者、、设计者和执行行者部门流程所有有者、设计者和执行行者企业总负责人人企业某位高层层主管企业部门经理理职责：确定流流程界限；设设计规定范围围内的流程；；协调流程接接口；确定子子流程并指定定所有者；规规定流程的输输出；监督流流程的运行效效果；改进流流程17例:选择关键键流程象限I：力保生存立即行动管好风险高度承诺象限II：发动准备不久将启动流程优化在能力上投资象限III：三思慎行发起宣传活动象限IV：再争优势关注业务个案扩展能力应用准备程度优化需求低高高18例:业务流程程优先级评估估相结合增加接口栏位位，在EAS的状况19定义Define测量Measure分析Analysis监督Supervise改进Improve汇报Report流程优化的六六个步骤流程优化六步步骤视不同情况某某些步骤可以以简化或者省省略20定义Define测量Measure分析Analysis监督Supervise改进Improve汇报Report流程优化六步骤第一步定定义（Define）“定义”是流流程优化的第第一步，主要要工作包括，，定义流程的范范围和界限：：对流程的优优化仅限于此此范围内的流流程定义流程现状状：说明并描描述流程的现现状21流程优化示例例：文件图纸纸更改流程步骤1：对现现有流程进行行描述。22定义Define测量Measure分析Analysis监督Supervise改进Improve汇报Report流程优化六步步骤第二步测测量（Measure）1“测量”是找找到测量流程程成功与否的的相关指标，并定义其目标标值2给出改进方向向和原则，如如：财务权：加大大对各类项目目审批的把关关，加强对各各类支出的控控制，对于一一定金额的项项目从审批、、合同签订和和付款全部划划由集团审批批；公司内部部，原采购价价格审批权在在制造部长，，现回收到总总经理；原各各部长预算内内财权也统一一回收到总经经理统一审批批。人事权：根据据审批权限手手册，整个公公司除财务负负责人外其余余人员的任免免全部由总经经理负责；车车间间接计件件人员任免原原权限直接由由车间管理，，现调整到人人事行政企划划统一管理；；部分非财权、、人事权：对对于部分非财财权、人事权权项目从部长长调整到部门门经理，提高高办公效率23定义Define测量Measure分析Analysis监督Supervise改进Improve汇报Report流程优化六步步骤第三步分分析（Analysis）1、“分析””流程绩效效指标与目标标值存在差距距的根本原因因。3、分析的组组织方法：流程拥有者牵牵头，组织研研讨流程拥有者来来讲流程，领领导和相关部部门提意见2、分析工具具有:流程问题识别别表5W2H方法关键控制点识识别表流程责任矩阵阵24流程问题识别别表示例：文件图图纸更改流程程流程编号02-003-01流程名称文件图纸更改流程备注流程执行是否顺畅？效率是否满足业务需求？控制是否适当？流程是否和业务操作一致？流程执行不顺畅之处1）审批环节占用时间较长2）因为是军方产品，审批环节无法删除。3）现无固化流程，基本上执行尚规范。流程环节是否落实到岗位，流程执行中是否专事专人？岗位分工不清职责界限不清多头管理导致无所适从工作分散，业务难以衔接1）公司内与外协厂家的图纸更改需要更明确地定义更改人。2）审批环节多，难以提高效率。流程关键控制点是否适当？检查环节是否适当？改进环节是否适当？是否存在过度控制、审核迟缓等环节导致工作效率低下流程不适当的控制环节之处：图纸更改确认后，对已发放的图纸的更改和替换矛盾较多，难以及时使信息到位。目的：判断流流程的现状，，识别现阶段段文件图纸更更改流程的一一般性问题。。25流程编号流程名称改进建议原因备注C-09-001-001采购计划制定、审核与下达流程审批环节并行，同时考虑冗于环节删除节约审批时间流程中考虑非生产性材料采购集中采购活动

5W2H说明对策主题做什么要做的是什么？该活动增值吗？该项活动能取消吗？

取消不必要的活动

目的为什么做为什么这项任务是必须的？位置在何处做在哪儿做这项工作？必须在那儿做吗？

改变顺序或组织

顺序

何时做什么时间是做该工作的最佳时间，必须在那个时间做吗？人员

谁来做

谁来做这项工作？可以让更合适的人做吗？方法怎么做如何完成这项工作？这是最好的方法吗？还有其他更高效的方法吗？简化任务（整合、自动化等）成本花费多少现在的花费是多少？有节约的空间吗？改进后将花费多少？选择一种优化方法

流程优化的分分析工具——5W2H26ESIA原则目的就是要消消除非增值活活动或调整核核心增值活动动，其基本规规律可以概括括为：清除E（Eliminate);简化S（Simplify);整合I（Integrate);自动化（Automate)清除E简化S整合I自动化A原则首先，应该找出并清楚或彻底铲除非增值的活动在尽可能地清除了非必要的活动之后，应该对剩下的必要活动进行简化经过简化的任务需要经过整合，以使之流畅、连贯并能满足顾客需要在上述工作基础上，充分运用与发挥信息技术自动化的功能，提升流程速度与加强顾客服务的准确性和实效性具体切入点过量生产；等待时间；运输、转移和移动；不增值或失控流程中的加工处理环节；库存与文牍；缺陷、故障和返工；重复任务；信息格式重排或转化；调停、检验、监视和控制表格；程序；沟通；技术指导；物流；流程间组织；问题区域活动；团队；顾客（流程上游方）；供应商（流程下游方）以工作流程为核心流转业务流程和信息流高度整合基于计算机化管理的数据采集、传达和分析改造后的流程特点企业组织趋于扁平化审核和控制明显减少同步并行工作代替顺序工作方式复合型人才的作用增大；管理者的工作职责由控制和监督转变为指导、帮助和支持。27定义Define测量Measure分析Analysis监督Supervise改进Improve汇报Report流程优化六步步骤第四步改改进（Improve）1、根据前面面的分析，对对流程提出““改进”行行动的建议2、根据通过过的改进建议议制定并实施施流程改进的的行动方案。。改进后的流流程进入一段段时间的试运运行28流程优化改进进建议表流程编号流程名称改进建议原因备注C-09-001-001采购计划制定、审核与下达流程审批环节并行，同时考虑冗于环节删除节约审批时间流程中考虑非生产性材料采购集中采购目的：明确流流程优化的环环节。在经过前几轮轮的流程问题题调查，关键键控制点识别别之后，流程程的问题也就就突显出来了了。通过这张张表格将一些些流程优化的的建议系统化化了，也便于于流程版本之之间改进的查查证。29优化后的文件件图纸更改流流程优化后的文件件图纸更改流流程如右图所所示。IT支撑点有：未来系统中，，加快设计更更改信息的收收集，加速设设计更改速度度。在未来系统中中，加强对更更改信息以及及版本的控制制。系统自动列出出前版本的发发放地点以及及版本号，便便于对前期版版本的变更通通知。系统按一定的的规则进行文文件图纸更改改单的流程编编号及分配，，提高流程效效率和效果。。30目录第一部分第三部分认识流程管理理结合EKP系统的电子化化流程梳理第二部部分流程梳梳理方方法论论31流程VSIT流程是是稳定定剂VSIT是催化化剂难以监监控手工管管理IT管理容易反反弹效率较较低在线监监控相对固固化提高效效率32步骤一一：确确定流流程范范围B：适合合在EKP系统上上实现现的流流程ABA：公司司内所所有的的流程程C：本期期在EKP系统中中上线线流程程C流程体体系梳梳理表表说明：1、下表是初步拟的部门审批类流程清单

2、请各部门领导审查以下流程清单，看是否有遗漏的流程需要补充。流程的梳理就可以按照这个流程清单逐步开展

3、流程办公室可能需要与各位领导找时间研讨此流程清单，并共同选定几个关键而且急需规范的流程，由流程办公室协助相关业务部门在近期开始梳理一级流程二级流程三级流程流程负责部门流程说明拟编制表格编制人员初稿提交时间

3334步骤二二：明明确流程拥拥有者者：建建立流流程拥拥有矩矩阵注：““*””表示示主要要负责责人和和决策策者，，“”表示示主要要参加加者，，“/”表表示部部分参参加者者流程名称

流程编号

流程类别

适用范围

默认阅读者

归口部门

填写人

填写日期

确认人

序号节点负责者审批抄送附件要求备注说明

岗位姓名

35步骤三三：流流程内内容改改进IT支撑点点有：：未来系系统中中，加加快设设计更更改信信息的的收集集，加加速设设计更更改速速度。。在未来来系统统中，，加强强对更更改信信息以以及版版本的的控制制。系统自自动列列出前前版本本的发发放地地点以以及版版本号号，便便于对对前期期版本本的变变更通通知。。系统按按一定定的规规则进进行文文件图图纸更更改单单的流流程编编号及及分配配，提提高流流程效效率和和效果果。动作参与者者36步骤四四：电电子化化流程程调研研电子化化流程程的调研研主要要是为为了对EKP系统的“审批流流程”模块进进行基基础配配置，通过过本系统统能规范流流程的的运作作，提高工工作效效率，，优化化传统统审批批方式式。流程名称

流程编号

流程类别

适用范围

默认阅读者

归口部门

填写人

填写日期

确认人

序号步骤名称责任人步骤类型节点

类型节点属性上传附件跳转条件备注说明岗位姓名允许转办允许驳回允许作废允许会签超时提醒逾期通过1发起

2

3

4

5

6

7

8

9

10结束

37每个审审批步步骤的的的类类型有有三种：：签字--(就是是只签签署意意见)审批--(就是是审查查批准准)抄送--(就是是通报报告知知或备备案)每个节节点的的类型型也有有三种：串行--(就是是各处处理岗岗位一一个接接着一一个处处理,并按按排列列顺序序进行行,处处理完完后进进下一一节点点)并行--(就是是各处处理岗岗位一一齐处处理,有一一个处处理完完后进进下一一节点点)会审--(就是是各处处理岗岗位一一齐处处理,全部部处理理完且且通过过(未未驳回回)时时才进进下一一节点点)节点的的跳转转比如如如请假假流程程，三三天内内部门门经理理审批批即可可；超超过三三天就就需要要总经经理（（或副副总经经理））审批批才能能生效效；同理：：费用用报销销也可可能存存在类类似问问题，，如3000元元内，，部门门经理理审批批通过过即可可；超超过3000元元，就就需要要总经经理（（或副副总经经理））审批批才能能生效效；审批流流程38步骤类类型审批：审批处处理人人必须须提交交审批批结果果，才能能进行行到下下一个个节点点。具具体操操作可可以参参考通通用功功能中中的审审批操操作部部分的的操作作说明明。签字：处理人人不需需要选选择处处理结结果，，只需需要填填写意意见，如果果有设设置几几天不不签字字则跳跳过，，那么么到达达日期期后，，即使使当前前处理理人没没有进进行签签字操操作，，流程程也会会自动动继续续到一一个节节点。。抄送：当流程程到抄抄送节节点时时，抄抄送由由代理理自动动执行行，并并自动动记录录。抄送就就是通通知被被选择择的抄抄送处处理人人员阅阅读此此文档档。当选择择处理理方式式是抄抄送时时，在在节点点权限限部分分就不不能选选择处处理人人员可可修改改流程程、处处理人人员可可上载载附件件。39节点类类型串行：顾名思思义，，即当当第一一个审审批人人审批批通过过后，，第二二个审审批人人方会会接到到通知知进行行审批批，串串行方方式下下，其其中一一个驳驳回，，则返返回到到审批批人选选择的的返回回去向向处；；若其其中一一个人人废弃弃，则则此流流程结结束，，文档档状态态为废废弃，，文档档返回回到文文档提提交人人；所所有人人审批批通过过才能能进入入下一一个节节点。。并行：并行方方式下下，以第一一时间间做出出判断断的审审批动动作为为标准准，其中中一个个人审审批通通过，，则本本节点点就通通过，，进入入下一一个节节点；；其中中一个个驳回回，则则此节节点结结束，，返回回到审审批人人选择择的返返回去去向处处；若若其中中一个个人废废弃，，则此此节点点结束束，返返回到到文档档提交交人。。会审：会审方方式下下，每每个节节点上上的审审批人人可有有多个个，仅当本本节点点上的的所有有个人人审批批通过过，则本本节点点方算算通过过，进进入下下一个个节点点；其其中一一个驳驳回，，则此此节点点结束束，返返回到到审批批人选选择的的返回回去向向处；；若其其中一一个人人废弃弃，则则此节节点结结束，，返回回到文文档提提交人人。40示例：商品品房折折扣优优惠申申请流流程调研结结果流程名称商品房折扣优惠申请流程编号JHG001-1流程类别公司计划管理

适用范围集团总部

序号步骤名称责任人步骤类型节点

类型节点属性上传附件跳转条件备注说明岗位姓名允许转办允许驳回允许作废允许会签超时提醒逾期通过1发起兴业公司

发起

填写申请表

2所在部门总经理初审部门经理

审批串行

√√√4

3项目负责人核查营销部项目负责人

审批串行

√

√4

4主管初审营销部营销统筹岗

审批