-项目范围管理

蒋翠清二零零七年项目范围管理1内容提纲1.一个案例2.项目范围管理相关概念3.项目范围管理

2.1启动

2.2范围计划

2.3范围定义

2.4范围核实

2.5范围变更控制2一、案例：苦涩的“故土工程”1.项目背景“拥有一片美国”投资策划案例曾经轰动一时。深圳海王集团以敏锐的目光捕捉到了这一商业机会，经过和美国土地公司谈判，并通过实地考察，该公司获得此项活动在中国的独家代理权。1992年10月，象征着美国50个州共50平方英寸的“拥有一片美国”土地证书首次在深圳和海南上市，没想到这一新奇的销售证书活动在大陆一时竟炙手可热，证书销售十分火爆深圳海王集团从中获得灵感，他们经过一番策划，在全国范围推出了“拥有一片故土”大型旅游工程。32.项目论证与启动“故土工程”是一项具有重要世界影响的集社会、经济、文化、旅游等要素为一体的大型综合工程，可行性如下：拥有巨大的社会意义，能产生多方面的收益。构想大胆奇妙，具有较高的新颖性，在国内属空前未有的项目工程。抓住中国人的故土观念，切合时下人们求新、求奇、求名的消费趋势，超越时代潮流具有强烈吸引力。社会影响力最强，涉及社会面最广。工程宏伟，投资额巨大、覆盖面宽、时间跨度大，是迄今为止国内最大的联合旅游工程。由国家有关职能部门联合主办，具有很高的权威性，给营销活动增加了可信度，容易吸引海内外人士参加。购买证书的目的动机有：怀乡寄情、馈赠礼品、收藏纪念、谋取优惠、千古留名、增值保值、地位炫耀、不动产业、追求猎奇、炒卖获利等。一、案例：苦涩的“故土工程”43.项目实施过程国家三个部局于1992年12月联合发文决定，“故土工程”将在全国选择36个地点分别建一处“中华民族故土园”，每个园占地10亩，合计6600平方，折约960万平方英寸，象征我国960万平方公里的国土面积。

“故土工程”将分期发售共960万份《拥有一片故土证书》，证书拥有者在名义上拥有全国各处故土各一平方英寸的土地使用权，同时意味着证书所有人将这些土地自愿用于36“故土园”的建设。深圳海王集团负责承办该项工程，代理销售海内外各项证书。“故土工程”紧锣密鼓地进行着。1993年6月26日，“故土工程”举行证书首发式，一切都似乎顺利进行。然而，这个当时被炒得沸沸扬扬的旅游工程，好景不长，时隔不久便就销声匿迹了。到了1995年8月深圳海王因“故土工程”成了一桩官司的第二被告。一、案例：苦涩的“故土工程”54误区分析深圳海王集团策划的“故土工程”最终为什么流产呢？主要还是由于项目的可行性研究不够，体现在：一是运作过程中的随意盲目性。二是资金筹措的不可操作性。三是项目的不可行性。现在许多企业往往犯这样的错误，在实施项目前不进行周密的可行性研究，一时冲动就上一个项目，结果适得其反。一、案例：苦涩的“故土工程”62.项目范围管理相关概念项目范围定义1：为交付某项具有特定特征和功能的产品所必须完成的工作。定义2：指项目包含且只包含所需要完成的工作（PMBOK）

2.1项目范围忘了一些工作有什么后果？多加了一些工作有什么后果？72.项目范围管理相关概念产品范围----刻画某产品或服务所包含的特性和功能。产品描述－－产品文件（规格、型号、功能、技术文档）项目范围与产品范围的关系项目范围的定义以其组成的所有产品范围定义为基础，但又不限于产品范围，还包括为实现这些产品范围内的工作必须要做的管理工作（进度管理等）。衡量标准：产品范围的完成对照产品要求；项目范围的完成对照项目计划可能一个产品的范围很大，我们只是将其中的一小部分作为项目，这时，项目范围与产品范围就是交叉关系。2.1项目范围82.项目范围管理相关概念2.2项目范围管理项目范围管理中所指的“范围”、是产品范围和项目范围两个概念的总和。项目范围管理是保证项目范围所规定的工作得以顺利完成所需要的所有管理过程。项目范围管理的目的为项目实施提供任务范围的框架项目范围及其构成（WBS及其词典）排除对于与完成项目目标无关的工作对项目的实施提供有效的控制实时跟踪项目范围绩效水平，计算偏差进行变更控制与异常处理根据偏差产生的损益（包括项目产生的商业利益），决定是放弃项目（FALLBACK）以免造成更大的损失，还是对范围进行调整，确定新的范围目标。93.项目范围管理过程项目范围管理包括五个管理过程项目的选择和启动范围计划编制范围定义与工作结构分解范围核实与确认范围变更控制10范围管管理过过程产品描描述战略计计划WBS范围管理项目选择与启动范围计划范围定义与工作结构分解范围变更控制范围验证项目章程项目经理范围说明范围管理计划接受变更纠正措施工作结果WBS范围说明WBS变更申请范围管理计划113.项目范范围管管理123.1项目启启动（1））项项目启启动概概念项目启启动是是指正正式授授权开开始一一个新新项目目，或或者对对一个个已经经存在在的项项目授授权进进入下下一阶阶段工工作的的过程程；也也称为为立项管管理。。项目与与执行行组织织的日日常工工作相相关联联项目的的需求求应当当支持持组织织的战战略规规划（2））项项目启启动的的基本本过程程确定组组织战战略识别机机会可行性性评审审立项评评审3.项目范范围管管理133.1项目启启动（（3）项项目启启动的的一个个例子子3.项目范范围管管理14（4））启动动一个个新项项目的的动因因分析析市场需需求：：某汽车车公司司针对对市场场上汽汽油短短缺，，批准准一个个项目目，研研制更更省油油的汽汽车。。商业需需求：：一个培培训公公司批批准开开发一一个新新的课课程来来增加加收入入。客户需需求：：某电力力公司司批准准一个个项目目，建建立新新的变变电站站向一一个新新的工工业开开发区区提供供电力力资源源。技术需求：：一家电子公公司在计算算机内存不不断增加的的情况下，，批准开发发一个新的的视频游戏戏机。法律需求：：一家涂料生生产商授权权一个项目目来建立该该公司处理理有毒物质质的环保项项目。社会需求：：一个发展中中国家的某某民间组织织批准一个个项目，向向霍乱高发发的低收入入社区提供供饮水系统统、公共厕厕所和卫生生教育。3.1项目启动15输入.1产品描述.2战略计划.3项目选择标准.4历史信息工具与技术.1项目选择方方法（收益测测量法、约约束优化法法）.2专家评定输出.1项目章程.2项目经理认定或任命.3约束条件.4假定3.1项目启动（5）项目目启动过程程16项目选择的的方法收益测量法法---对比法、评评分模型、、效益分布布法，或经经济模型（（详解）有约束条件件的最优化化方法---数学模型、、用线性的的、非线性性的、动态态的、完整整的及混合合目标项目目规划系统统（决策模模型）---常用工具：：决策树、、层次分析析法等3.1项目启动（5）项目目启动过程程专家法头脑风暴法法德尔菲（delphi）方法17项目名称和和授权日期期项目经理姓姓名及其责责任和权力力简要的范围围说明书项目预算范范围项目估计工工期项目的资源源情况角色与职责责矩阵图项目干系人人签名主要干系人人评述项目批准人人定义：项目章程是用来正式式确认项目目存在并指指明项目目目标和管理理人员的文文件，是组组织内部管管理层对项项目的认可可。包括：：3.1项目启动（6）项目目启动过程程输出----项目目章程183.2范围计划编编制---ScopePlanning范围计划编编制是将生生产项目产产品所需进进行的项目工作（（项目范围围）渐近明明细和归档档的过程，，即：编写项项目的范围围说明书，，形成项目目团队和客客户之间的的“和约””它为项目的的执行提供供了基础条条件，特别别是包括了了用以确定定目标或阶阶段是否成成功完成的的标准。项目目标的的确定应遵遵守“SMART”Specific，，Measurable，Achievable，Resultdriven,Timing3.项目范围管管理19输入.1产品描述.2项目章程.3约束条件.4假定工具与技术.1产品分析.2模板、表格格、标准.3专家评定输出.1范围说明书书.2详细依据.3范围管理计计划3.2范围计划编编制---ScopePlanning203.3范围定义（1）概念念范围定义就是制定详细的的项目范围围说明书，供将来的的项目决策策作为依据据的过程。。——PMBOK把项目可交交付成果分分解成较小小的、更易易管理的单单元(WBS)，，以达到如下下的目的：：提高对成本本、时间及及资源估算算的精确性性为绩效测量量与控制定定义一个基基准便于进行明明确的职责责分配范围定义变更工期拖延成本上升质量缺乏保证3.项目范围管管理21输入.1范围说明.2约束条件.3假定.4其他计划编制的输出.5历史信息工具与技术.1工作分解结构（WBS）模板.2分解-产生

WBS输出.1工作分解结构.2范围说明更新3.3范围定义（（2）范围定定义过程22（3）工作作分解结构构---WBSWBS是项目团队队实现项目目目标和创创建必须的的可交付成成果，面向可交付付成果的层层次分解。。－－PMBOK3.3范围定义没有在WBS中的工工作不属于于项目的范范围。WBS是是有有层层次次的的，，没没有有层层次次的的活活动动列列表表不不是是WBS23（3））工工作作分分解解结结构构---WBSWBS的主主要要作作用用范围核实成本估算网络计划风险识别人员获得采购内容帮助助新新成成员员找找到到自自己己的的角角色色有助助于于防防止止范范围围遗遗漏漏帮助助成成员员了了解解自自己己的的工工作作对对项项目目的的影影响响帮助助防防止止项项目目变变更更帮助助成成员员集集中中注注意意力力于于重重点点区区域域有利利于于形形成成全全局局观观促进进团团队队和和项项目目干干系系人人的的沟沟通通与与合合作作WBS24（3））工工作作分分解解结结构构---WBS(示例例)3.3范围围定定义义25第一一级级通通常常与与项项目目生生命命周周期期相相同同（（如如需需求求分分析析，，设设计计，，采采购购，，施施工工………）一个个工工作作包包任任务务只只能能在在WBS中出出现现一一次次一个个WBS项的的工工作作内内容容是是其其下下级级各各项项工工作作之之和和每项项工工作作有有一一个个人人负负责责WBS必须须与与工工作作任任务务的的实实际际执执行行过过程程相相一一致致项目目组组成成员员参参与与WBS的制制定定过过程程每一一个个WBS项必必须须有有准准确确描描述述工作作包包的的80小时时描描述述WBS具有有一一定定的的灵灵活活性性，，以以适适应应变变更更的的需需要要（3））工工作作分分解解结结构构建立立WBS的指指导导原原则则3.3范围围定定义义26常用用于于建建立立或或确确立立对对项项目目范范围围达达成成共共识识通常常以以图图表表的的形形式式表表示示——树树型型图图法法、、列列表表法法、、气气泡泡法法等等WBS中的的每每一一项项元元素素通通常常被被赋赋予予唯一一的的标标识识WBS的最最低低一一层层元元素素一一般般被被称称为为工工作作包包WBS字典：一般般包含含工作作包的的描述述+其它计计划信信息：：预期期、工工期、、人员员安排排…….（3））工作作分解解结构构工作分分解结结构的的特点点3.3范围定定义27示例：：一个个企业业内部部网站站项目目的WBS－树型软件产品开发需求设计实现测试维护需求调研需求规格需求评审概要设计详细设计设计评审编码代码审查单元测试产品集成系统测试产品发布3.3范围定定义－－－工作分分解结结构281.需求1.1需求调调研1.2需求规规格1.3需求评评审2.设设计2.1概要设设计2.2详细设设计2.3设计评评审3.需求3.1编码3.2代码审审查3.3单元测测试4.设设计4.1产品集集成4.2系统测测试5.3产品发发布5.维维护5.1缺陷报报告5.2缺陷陷修复复5.3产品品升级级示例：：一个个企业业内部部网站站项目目的WBS－列表型型3.3范围定定义－－－工作分分解结结构29遵循指指导方方针项目范范围说说明是是指导导WBS的根据据建立WBS的方法法类比法法(WBS模板法法)选取相相似项项目的的WBS作为参参考分解法法（从上上至下下或从从下至至上方方法））3.3范围定定义（4））建立立WBS的方法法30WBS示例新设备安装运行1000总体设计1100布局设计1200设备安装1300设备测试1400厂址分析1110选择设计1120机器布局1210工艺流程设计1220加工1310安装设备1330测试设备1410试生产1420装配1320把零件运往工作地1321组装部件1322测试建筑物13230级1级3级2级31WBS示例表示预预算和和责任任的WBS编码WBS编码预算/万元责任者WBS编码预算/万元责任者100011001110112012001210122013001310？100050050010007003002000500王建新设计部李岩张德伦设备部钱江林宋晓波基建部纪成1320132113221323133014001410142012005005002003001000600400齐鲁生金震乔世明陈志明陈志安生产部秦益明徐青32几种不不同的的分解解结构构合同工工作分分解结结构（（CWBS）:用于界界定销销售者者提给给购买买者的的产品品报告告级别别。内内容比比WBS的少，，用于于卖方方管理理买方方的工工作组织分分解结结构（（OBS）:用以展展示工工作要要素已已经分分配给给了具具体的的组织织单位位资源分分解结结构（（RBS）:是OBS的一个个变种种，常常在将将工作作元素素分配配给个个人使使用工料清清单（（BOM）:制造业业中对对生产产某种种产品品的原原材料料的结结构化化表述述项目分分解结结构（（PBS）:与WBS是基本本相同同的333.4范围核核实3.项目范范围管管理项目范范围核核实是指进进入项项目实实施阶阶段以以后，，项目目利益益相关关者对对项目目范围围的正正式认认可和和接受受（或或可以以进入入下一一阶段段）的的过程程。需要对对最终终产品品或中中间提提交成成果进进行审审查，，以确确保它它们已已经正正确而而且令令人满满意地地完成成；如果项项目提提前终终止，，则需需要对对项目目完成成的程程度（（水平平）进进行度度量和和记录录，以以区分分责任任。范围核核实不不同于于质量量控制制质量控控制是是对工工作结结果正正确性性的核核实，，依据据的是是项目目的质质量标标准（（如：：GB1998—127）范围核实是是对工作结结果的验收收，主要是是指边界责责任，依据据主要是项目执行结结果和项目范围计计划的输出结果果。34输入.1工作结果.2产品文档.3工作分解结构.4范围说明.5项目计划工具与技术.1检查输出.1正式接受3.4范围核实35工作内容包包括：（a）对造成范范围变更的的因素施加加影响，以以确保这些些变更得到到一致认可可；（b）确定范围围变更已经经发生；（c）当范围变变更发生时时，对实际际变更情况况进行管理理。应当全过程程地与其他他控制过程程结合起来来，如进进度控制、、成本控制制、质量控控制等3.5范围变更控控制3.项目范围管管理36输入.1范围定义与与WBS.2绩效报告.3变更申请.4范围管理计计划工具与技术.1范围变更控控制系统.2绩效测量与与偏差分析析.3补充计划编编制.4配置置管理系统统输出.1范围说明（（变新）.2WBS（更新）.3请求的的变更.4纠正措措施.5教训.6调整后的基基准计划3.5范围变更控控制37外部事件-政府的法规规发生了变变化，市场场变化，技技术变革纠正错误或或疏忽-当初设计存存在错误或或者遗漏-误用工料清清单代替工工作分解结结构增加价值的的变更-采用新技术术可以帮助助节约成本本为应对一个个风险而实实施的一个个应急计划划3.5范围变更控控制--变变更的来源源38程序定义项目范范围变更的的有关程序序，它包括括：.文档工作.跟踪系统.对于授权变变更所需要要的批准层层次等注意：.与综合变更更控制综合合起来，特特别是与控控制产品范范围的一个个或多个系系统协调起起来。.当项目在合合同形式下下进行时，，范围变更控控制系统必必须符合有有关的合同同条款。3.5范围变更控控制—范围围变更控制制系统39绩效测量-帮助衡量是是否存在偏偏差，及其其程度。-范围管理的的一项重要要工作就是是分析偏差差发生时的的原因，以以及确定是是否需要采采取纠偏措措施。.补充计划-很少有项目目能完全按按照计划执执行。-预期中的变变更可能需需要对WBS进行修改，，以及其它它替代方案案进行考虑虑。3.5范围变更控控制—范围围变更控制制系统403.5范围变更控控制—范围围变更控制制过程项目范围基基准变更请求分析与评价价批准/拒绝处理执行变更填写变更表表单/登记工期、成本本、风险、、合同变更控制委委员会更新登记、、计划、进进度安排、、预算修改、、范围与合合同向项目干系系人通报41项目启动范围计划范围定义范围核实变更控制输入1产品描述2战略计划3项目选择标准4历史信息1产品描述2项目章程3约束条件4假定1范围说明2约束条件3假定4其他计划输出5历史信息1工作结果2产品文档3WBS4范围说明5项目计划1WBS2绩效报告3变更请求4范围管理计划工具与技术1项目选择方法2专家评审1产品分析2成本效益分析3替代方案识别4专家评审1WBS模块2分解1检查1变更控制系统2绩效测量3补充计划输出1项目章程2项目经理认定\任命3约束条件4假定1范围说明2支持性细节3范围管理计划1WBS2范围说明更新1正式验收1范围变更2纠正措施3教训4调整后的基准计划42课程内容总总结项目范围和和产品范围围的定义什么是项目目范围管理理？项目选择的的方法范围计划编编制工作分解结结构范围变更控控制43TheEnd!44投资收益率率（ROI）：建成投产后后，在运营营正常年获获得的净收收益与项目目总投资的的之比。投资回收期期：项目从投产产年算起，，用每年的的净收益将将初始全部部投资收回回的时间。。静态投资回回收期收益测量法法式中:CI-现金流入量量，CO-现金流出量量，Pt-投资回收期期计算公式：：Pt=[累计净现金金流量开始始出现正值值的年份]-1+[上年累计净净现金流量量的绝对值值/当年净现金金流量]452.投资资回收期：：项目从投产产年算起，，用每年的的净收益将将初始全部部投资收回回的时间。。动态投资回回收期式中：P-总投资的现现值T-动态投资回回收期动态投资回收期期（T）的计算公公式：动态投资回收期期（年）=[累计净现金金流量现值值开始出现现正值的年年份]-1+[上年累计净净现金流量量现值的绝绝对值/当年净现金金流量现值值]收益测量法法463.财务净现值值意义：净现值等于于零，项目目获利能力力等于给定定的贴现率率，即与资资本的最低低获利要求求相等。净现值大于于零，项目目获利能力力高于给定定的贴现率率，即高于于资本的最最低获利要要求。净现值小于于零，项目目获利能力力低于给定定的贴现率率，即小于于资本的最最低获利要要求。收益测量法法47净现值法的的缺陷1）预先设定定贴现率给给项目决决策带来困困难2）无法评定定可接受的的备选项目目优劣净现值A项目B项目010%12%贴现率项目类型投资总额（万元）净现值（万元）目测优劣实际优劣大100015优劣中3006中中小503劣优收益测量法法484.内部收益率率法是指项目在在计算期内内，各年净净现金流量量现值累计计（NPV）等于零时时的折现率率。收益测量法法1）选定基准准收益率2）项目内部部收益率大大于或等于于基准收益益率，可行行。3）同一项目目的不同方方案比较，，内部收益益率大者优优先4）是衡量项项目获益能能力的良好好指标495.要素加权分分析方法要素权重？单项得分加权得分项目ABCABC项目计划执行前后比对5433201515内部收益率33439129公司运营必要约束3544151212所含风险大小（5表示最低）2344688总加权的分504744收益测量法法506.层次分析法法目标标层层标准准层层方案案层层目标/主题…标准n标准2标准1方案1方案2…方案n收益益测测量量法法Return51范围围说说明明书书Return52工作作包包编编码码举举例例：XXX.XXXXXX

费用分类号：1燃料循环费2直接费用3间接费用工程分类号：1土建工程2反应堆厂房设备安装3汽轮机厂房设备安装大系系统统分分类类编编号号编码码不不仅仅把把不不同同的的项项目目单单元元区区分分开开，，而而且且保保留留它它所所有有的的特特征征，，如如所所属属的的子子项项目目、、所所属属区区域域、、专专业业功功能能、、要要素素等等。。在在项项目目实实施施过过程程中中的的网网络络分分析析、、成成本本管管理理、、数数据据的的存存储储、、分分析析、、统统计计都都闹闹编编码码识识别别。。图美美国投投资账号系系统结构第四级单单位工程（（子系统））编码XXXXXX

XXNN第一级费用性质分类编码第二级专业工程分类编码第三级大系统编码第五级分部工程编码第六级分项工程编码图统统一一编码系统统结构Return53WBS字典对每一活动动包括的详详细内容进进行表述，，包括：任任务编号、、名称、如如何做、投投入资源、、结果、完完成的标准准/质量、由谁谁做。WBS记帐码工作包名称过程资源结果完成的标准/质量负责人1.1需求分析核心成员到A公司进行系统调查与需求分析调查标准和设计标准需求分析报告和系统设计初步方案包括所有列出的要开发的交付结果的标准杨文WBS字典Return54工作分解结结构模板---WBStemplates以前项目的的工作分解解结构常常常被用作新新项目的模模板：-相同或相似似的项目生生命周期-每个阶段有有相同或相相似的可移移交项Return55分解法确定项目的主要可交付成果确定每个可交付成果的详细程度是否以达到了足以编制出恰当的成本和历时估算确定可交付成果的组成元素NO核实分解的正确性YESReturn56范围蔓延问问题根据Standish公司的调查查，因IT项目失败的的是大因素素中，排在在前三位的的是：缺乏用户参参与不完整的要要求和说明明易变的要求求和说明57控制范围蔓蔓延问题的的建议1）促进用户参参与的建议议使用户易于于获得项目目的有关信信息如项目章程程、范围说说明书、工工作分解结结构等让用户参与与项目组织织举行例会，，用户在例例会上签收收阶段性成成果让用户与开开发人员相相处，易于于沟通582）减少不完整整的、易变变的要求和和说明制定并遵循循一个需求求管理程序序。使用原型制制作、用例例模型、合合作应用程程序设计等等方法，透透彻理解用用户的要求求。合作应用程程序设计（（JAD）:发起人、用用户、分析析员和程序序员等项目目干系人，，通过高度度组织化，，深入的专专题讨论会会确定用户户需求。保证需求信信息易于流流动和获取取，建立需需求信息数数据库。进行足够的的测试。评审程序，，从系统观观点角度评评审提出的的需求变更更。599、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。19:56:3119:56:3119:561/1/20237:56:31PM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。1月-2319:56:3119:56Jan-2301-Jan-2312、故人江海别别，几度隔山山川。。19:56:3119:56:3119:56Sunday,January1,202313、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。1月-231月-2319:56:3119:56:31January1,202314、他他乡乡生生白白发发，，旧旧国国见见青青山山。。。。01一一月月20237:56:31下下午午19:56:311月月-2315、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。一月237:56下下午1月-2319:56January1,202316、行动出成果果，工作出财财富。。2023/1/119:56:3119:56:3101January202317、做前，能能够环视四四周；做时时，你只能能或者最好好沿着以脚脚为起点的的射线向前前。。7:56:31下下午7:56下下午19:56:311月-239、没没有有失失败败，，只只有有暂暂时时停停止止成成功功！！。。1月月-231月月-23Sunday,January1,202310、很多事情努努力了未必有有结果，但是是不努力