XX实业集团有限公司组织设计报告

XX实业集团有限公司组织设计报告目录第一部分大型公司多元化战略的组织理论研究第二部分天发集团的现实命题研究第三部分天发集团组织结构图第四部分职能描述第五部分后记第六部分附件第一部分大型公司多元化发展的组织的理论研究一、企业的多元化发展战略阐述二、多元化发展战略对组织结构的要求三、国外多元化发展企业的组织选择四、国内外公司的典型组织结构研究导读一、企业多元化发展战略阐述（一）多元化发展战略概述

不论基于何种理由，任何企业都有不可遏止的内在扩张冲动，反映在战略层面上，就是采取增长型的发展战略。实际上，从本质上说只有增长型战略才能不断地扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。虽然，这种增长型战略伴随的弊端是非常明显的：比如盲目发展和为发展而发展，导致资源平衡的破坏，或者降低企业的综合素质，形成表面繁荣，但孕育着内部危机—过多的资源快速、无序堆积，或者过于关注宏观，忽视微观，重视投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构，忽视基本管理和产品质量等等。但是，纵观国内外的大多数公司，在其发展历程中都有那么一段历史时期，走上增长性发展的道路。多元化发展（也称之为多样化发展、多角化发展）是典型的增长型战略。它是相对于原来的专业化发展而言的，具体指产品多元化、市场多元化、投资区域多元化和资产多元化。在国内的企业管理理论中，主要指产品多元化而言，这也是我们研究和设计天发集团组织结构的一个基本界定的前提。一般多元化发展战略主要类型有：1、横向多样化。横向多样化是以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展事业领域，也称水平多样化或专业多样化。主要有：

市场开发型，产品开发型，

产品、市场开发型2、多向多样化。这是指虽然与现有的产品、市场领域有些关系，但是通过开发完全异质的产品、市场来使事业领域多样化。其类型有：技术关系多样化，市场营销关系的多样化，资源多样化。3、复合多样化。这是从与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的策略，即企业所开拓的新事业与原有的产品、市场毫无相关之处，所需要的技术、经营方法、销售渠道等必须重新取得。其类型有：资金关系多样化，人才关系多样化，信用关系多样化，联合多样化。天发集团从石油贸易行业进入农业产品领域，再进入造纸和洗涤用品等领域，是典型的复合多样化发展战略，这种战略要求不断把资源和能力向不同的行业领域进行配置，但是这种转移需要接受业务自身经过重大的组织学习和团队建设过程，以密切配合新转移能力的发挥。否则很容易导致失败。（二）企业多元化发展应该注意的问题——必须考虑的基本原则（1）客观地选择经营范围。企业必须根据内外部客观条件来选择进入的领域。企业应该准确把握趋势和市场演进的路线，选择的经营范围中的产品能在同行业竞争中比对手略胜一酬，或平分秋色、各领风骚，才能有利可图，才能立于不败之地。这样的战略选择才是正确的。所以，在做出决策之前进行充分的市场调查和科学分析是极其重要的，（2）充分发挥自己的优势。企业必须对自身有清醒的认识，必须在技术力量、人才结构、市场营销、资金等已经形成竞争优势的基础上，扬长避短，决定自己的战略选择。（3）要有明确的战略目标。战略是为目标服务的，达到目标的宗旨高于一切。企业追求的最终目标是企业战略选择的最重要的原则之一。战略目标的基本衡量标准应该包括：A、投资回报率B、企业增长率C、市场风险率D、社会效率当然，在目前的历史条件下，对一些非经济因素也是应该予以考虑的。二、多元化战略对组织结构的要求战略决定组织结构，组织服务于战略，战略是前提，结构是支撑，而和结构相关联的具体管理制度、运作方法和流程是组织结构的血肉。战略对于组织结构的设计有如下要求：

1、结构简单。指组织结构的横向联系尽可能少，横向联系多，必然造成机构复杂，效率低下，资源浪费；

2、层次清晰。层次多，则信息传递慢，失真度大，同时造成责权利混杂，使整个企业运转失灵；

3、信息畅通。信息传递必须在整个组织结构中畅通无阻。

4、管理有效。尤其是对于大型公司其目标和涉足行业的多元化和复杂化，必然要求有效管理和协调的组织结构加以保证。三、国外大型公司多元化战略发展的组织选择

（一）钱钱德勒的的研究美国著名名学者钱钱德勒通通过对通通用汽车车公司、、杜邦公公司、新新泽西标标准石油油公司和和西尔斯斯－罗巴巴克公司司70年年的发展展历史的的研究，，在战略略和组织织结构领领域提出出了四阶阶段学说说：1、数量扩大大战略阶阶段。企业外部部环境平平稳，只只需扩大大生产量量，在一一个地区区扩大市市场销售售数量就就可以获获得高额额利润。。此时期期，组织织结构相相对比较较简单，，只要设设立办公公室执行行单一的的生产职职能。2、地区扩散散战略阶阶段。工业化的的发展使使一个地地区的销销售不能能满足企企业发展展的需要要，企业业要求把把生产和和销售扩扩大到其其它地区区去，形形成地区区扩散战战略。与与此相适适应，组组织结构构也形成成了总部部与部门门结构共共同管理理各地区区的经营营单位。。经营单单位虽然然地区不不同，但但执行相相同的职职能。3、纵向一体体化战略略阶段。。为了减少日益益增长的竞争争压力，企业业要求拥有原原材料和分销销渠道的控制制权，减小交交易成本。因因此，开始实实行纵向一体体化战略，与与之相对应，，出现了中心心办公机构和和多部门的结结构。但是，，这些部门的的产品在生长长经营过程中中仍然具有内内在的联系，，相互之间在在生产和销售售上有依赖性性。4、多元化发展战战略阶段。为了避免投资资和经营的风风险，继续保保持高额利润润，企业开始始开发新产品品，投资产品品和兼并收购购其它产品企企业。组织结结构形成了总总公司与事业业部结合的格格局，各事业业部间在生产产工艺、市场场销售等方面面没有一体化化的联系。（注）注：见钱德勒勒《战略与结结构：美国工工业历史的篇篇章》（二）组织结结构选择的基基本形式国外组织结构构的形式的发发展主要有三三种：◎以工工作为为原则则的直直线职职能型型（U型））◎以应应用对对象为为原则则的事事业部部制（（M型型）◎同时时以工工作和和应用用对象象为原原则的的矩阵阵制◎在以以上原原则发发展起起来的的以小小组为为中心心的结结构、、模拟拟分权权制结结构、、超事事业部部制、、多维维结构构等。。这些不不同的的组织织结构构设计计模式式，适适应不不同的的企业业历史史发展展阶段段的需需要，，满足足不同同的企企业的的规模模，因因此，，各有有不同同的优优缺点点，不不能一一而概概之。。但是是，自自从通通用汽汽车总总裁斯斯隆创创造性性地提提出了了事业业部制制的组组织结结构后后，多多元化化发展展的企企业基基本都都采取取了这这种形形态，，并且且在此此基础础上不不断加加以完完善和和发展展，产产生了了超事事业部部制等等新形形态。。中国国国内内的大大型企企业公公司也也是如如此。。因此，，有必必要对对事业业部制制和超超事业业部制制进行行一个个简要要介绍绍。（三））、事事业部部制的的简要要介绍绍事业部部制是是以总总部和和中层层管理理者的的分权权为特特征的的一种种组织织结构构形态态。是是企业业对新新的、、急剧剧膨胀胀的市市场开开发与与其相相对应应而产产生的的企业业多元元化经经营，，以及及企业业对企企业和和市场场信息息交流流的快快速反反应而而产生生的现现代企企业组组织结结构。。它可可以以以产品品或产产品系系列组组织起起来（（产品品事业业部）），也也可以以以项项目、、生产产过程程或空空间构构成（（地区区事业业部））。一个事事业部部是一一个利利润中中心，，事业业部经经理可可以在在企业业总体体战略略框架架内拥拥有广广泛的的经营营决策策权。。事业部部制具具有高高度的的稳定定性和和适应应性。。企业业增大大和缩缩减规规模，，不需需要改改变整整体结结构，，只需需进行行局部部修改改，或或者分分合事事业部部，或或者在在一个个事业业部内内调整整其产产品结结构。。同时时，事事业部部制有有利于于在企企业内内培养养高级级管理理人才才。事业业部部制制的的弱弱点点：：总总体体目目标标和和事事业业部部分分目目标标的的协协调调困困难难。。在在实实际际运运营营中中，，事事业业部部的的局局部部利利益益和和企企业业的的整整体体利利益益，，事事业业部部经经理理追追求求短短期期利利润润最最大大化化和和企企业业核核心心领领导导追追求求长长期期利利润润之之间间的的矛矛盾盾是是这这种种组组织织结结构构的的内内在在问问题题。。此此外外，，各各事事业业部部之之间间对对有有限限外外部部资资源源的的竞竞争争，，以以及及为为争争取取总总部部对对自自己己的的有有利利政政策策而而造造成成的的失失真真或或虚虚假假信信息息都都影影响响企企业业的的运运转转。。同同时时，，总总部部和和事事业业部部均均设设有有职职能能部部门门，，会会造造成成职职能能一一定定程程度度的的重重叠叠，，人人员员相相对对增增加加，，增增加加管管理理费费用用。。但但是是，，应应该该看看到到，，这这些些问问题题在在具具体体的的企企业业管管理理实实践践中中都都仍仍然然没没有有得得到到有有效效的的解解决决的的，，只只能能采采取取相相应应的的措措施施和和管管理理手手段段来来修修正正，，减减小小影影响响。。第二二部部分分天天发发集集团团的的现现实实命命题题研研究究导读读一、天发发集团组组织结构构的总体体思路二、天发发组织结结构的目目标模式式一、天发发组织设设计的基基本思路路天发多元元化扩张张结果，，形成了了现今比比较庞大大的体系系。避免免结构的的僵化和和官僚化化是在进进行组织织设计时时必须考考虑的问问题。因因此，要要在组织织的内部部结构上上，使决决策尽可可能分散散化，决决策组织织结构尽尽可能小小型化，，使权力力尽可能能下放到到基层，，把整个个大公司司分解成成为若干干独立的的小公司司和分部部，并使使组织的的经营决决策机构构尽可能能靠近基基层，才才能使企企业运转转灵活，，充满活活力，应应付各种种环境突突变和适适应环境境。天发的的组织织设计计必须须要考考虑层层次清清晰，，纵向向联系系链要要短，，防止止信息息传递递速度度慢，，失真真，影影响决决策的的速度度和有有效的的问题题。必必须要要减少少中间间层次次，使使来自自生产产和市市场竞竞争的的信息息能尽尽快地地传递递到最最高层层，以以便便及时时做出出战略略决策策，使使企业业避免免风险险和获获得较较高的的效益益，使使天发发能及及时抓抓住时时机，，扩大大、开开拓新新的市市场领领域，，不断断取得得发展展。要给予予天发发组织织的各各个功功能层层级以以清晰晰、准准确的的定位位，使使各个个层级级在战战略控控制、、经营营决策策和生生产运运营等等层面面上找找到自自己的的归属属，确确保整整个天天发运运行有有序、、高效效，控控制得得力。。因此，，设计计天发发集团团的总总体组组织结结构必必须认认真研研究组组织理理论，，尤其其是在在多元元化扩扩张战战略指指导下下的组组织理理论，，同时时要借借鉴和和分析析国内内外其其它大大型公公司的的成功功案例例，吸吸取有有益的的经验验。二、天天发组组织设设计的的具体体思考考天发的的组织织设计计应该该处理理好几几个具具体问问题。。1、天天发各各个层层级定定位落落实问问题；；2、成成本中中心、、利润润中心心和地地区拓拓展三三大维维度的的关系系；3、天天发的的现实实和未未来发发展的的矛盾盾；4、经经营和和扩张张的关关系。。三、天天发组组织的的目标标模式式1、国国际际大公公司的的管理理模式式（1））资本本型财财务控控股资本市市场财务控控制A公司司B公司司C公司司控制公公司资本型型财务务控股股的特特征西方特特征从股股市投投机中中演生生出的的资本本运作作形式式大型型基金金的资资本管管理高科科技风风险投投资方方式中国特特点投机性性产业业的特特殊管管理形形式承包黑黑洞产产生的的经营营者独独立经经营要要求大公司司剥离离社会会负担担的工工具目标标流动性性极大大的股股权投投资财务务控制制手段段较为为完善善多数数在股股市上上相对对控制制或仅仅仅参参股大多数数较为为稳定定与产产业性性战略略控股股接近近财务务控制制能力力相对对薄弱弱基本本法律律形态态为有有限责责任公公司的的绝对对控股股或全全资子子公司司法律律财务控控制法律律监督督金融融运作作股东东决策策人事控控制利润分分成功能能（2））产业业型战战略控控股控股公司产业控制A产品B产品C产品财务控制产业型型战略略控股股的特特征目标标西方特特征多元元产业业发展展的形形式所有有权（（家庭庭）与与经营营权分分离中国特特征推推动企企业集集团内内部机机构的的市场场化运运营上市市公司司资产产置换换的法法律需需要法律律功能能欧美多多为母母体上上市公公司子子体合合资或或有限限公司司港台台多为为母体体家族族公司司子体体上市市公司司稳定定持股股合资资子子公公司司为为主主要要形形式式部分分上上市市公公司司造造壳壳建建集集团团公公司司，，实实现现多多元元产产业业发发展展和和上上市市公公司司资资产产置置换换两两大大目目的的战战略略计计划划和和投投资资决决策策人人力力资资源源开开发发集集团团信信息息控控制制资资本本型型的的一一切切功功能能常常常发发生生功功能能虚虚置置，，理理论论上上的的模模拟拟控控股股、、事事实实上上弱弱化化型型的的财财务务控控股股上上下下利利益益冲冲突突、、文文化化冲冲突突明明显显。。经营营型型模模拟拟控控股股的的特特征征西方特特征解决决跨国国投资资中的的税收收、风风险问问题解决决内部部经营营协作作部门门面向向市场场问题题解决决经营营者的的利益益动力力激励励机制制目标标法律律功能能中国特特征克服服承包包黑洞洞和内内部人人控制制问题题，母母公司司收权权克服服分散散化营营销、、开发发和采采购的的市场场冲突突克服服资金金分散散和投投资肓肓目目，化化解解金融融风险险可以以采用用子公公司，，分公公司、、事业业部不不同方方法不同同法律律形式式常常常可以以用同同样规规则调调控最普普遍的的现象象是在在进行行取消消法人人地位位的斗斗争文化化观念念中存存在严严重的的法人人独立立倾向向和惯惯性前两两类控控股相相同的的功能能销售售服务务/生生产协协调科技技开发发统一一采购购处理理非市市场化化的社社会负负担等等复杂杂矛盾盾处理理内部部人控控制的的利益益冲突突和部部门间间的矛矛盾（3）经经营型型模拟拟控股股控股公司计划财务人事开发服务营销服务采购服务分公司分公司事业部2、天发集集团公公司目目前涉涉及多多个行行业，，由控控股公公司直直接对对各分分子公公司的的生产产经营营活动动进行行管理理已经经力不不从心心，公公司的的决策策质量量和决决策速速度正正在下下降，，公司司对外外部环环境的的激烈烈变化化无法法做出出创造造性的的反应应，同同时公公司内内部冲冲突日日益激激烈，，协调调难度度不断断增加加。集集团公公司必必须界界定自自己的的角色色定位位。纵纵观天天发的的发展展历史史和目目前面面临的的现状状，天天发集集团公公司的的定位位应是是：决策中心心，天发集集团公司司对各事事业部保保留战略略经营决决策权和和战略管管理决策策权，确确保公司司战略目目标的实实现，确确保公司司长期存存在的价价值。对对各事业业部的经经营策略略、经营营领域、、资产扩扩张、新新项目开开发等重重大经营营政策有有决策权权。资金中心心，天发集集团公司司应是资资金管理理中心，，集中管管理各事事业部的的资金。。各事业业部除了了正常经经营形成成的应付付账款外外，没有有对外融融资权力力。投资中心心，为了有有效配置置公司资资源，统统筹使用用有限资资金，天天发集团团公司应应该将投投资权集集中起来来，各事事业部没没有投资资权力。。对于事事业部发发现的良良好的投投资机会会，应向向集团公公司提交交报告，，由战略略发展委委员会决决定，经经项目建建设中心心建设完完成后交交由相应应事业部部经营管管理。信息中心心，天发集集团公司司应在管管理信息息系统支支持下，，全面、、及时地地掌握各各事业部部的运营营信息，，了解控控制公司司所涉及及行业发发异展的的前沿状状况，为为集团公公司的集集中统一一决策提提供充分分的数据据支持。。控制中心心，天发集集团公司司通过建建立健全全财务的的预算机机制和财财务指标标考核机机制，加加强对各各事业部部的资产产管理工工作。通通过对各各事业部部及各公公司的管管理人员员的职业业规划、、岗位轮轮换，后后备人才才队伍的的培养等等措施，，加强集集团公司司对各事事业部的的协调控控制。3、天发集团团公司的的体制目目标，应应采用事业部制制的M型结结构，其其最大特特点是综综合吸收收了H型型和U型型两种模模式的运运作特点点。在经营不不同产品品的事业业部，M型结构构采用了了模拟产产权关系系的资产产运营体体制，总总部将该该产品的的市场策策划、价价格制定定、产品品经营、、利润核核算、成成本控制制等权力力全部下下放，重重点考核核各事业业部的资资产收益益率，辅辅之以市市场占有有率的评评价。总部设立强强有力的控控制和协调调机制，保保证资产管管理和经营营协调两大大控制功能能的协同运运营。第三部分天发实业集集团公司组织结构图图一整整体结构图图天发集团组组织结构图图董事会考核薪酬委委员会CEO财务审计委委员会人力资源部部财务管理部部法律事务部部CFO战略决策委委员会COO资本营运部部总裁办公室室运营管理部部执行副总裁裁安全保卫部部规划发展部部天发股份公公司天颐科技公公司帅伦股份公公司帅伦集团公公司物流仓储事事业部营运副总裁裁营运副总裁裁营运副总裁裁纯水事业部部养殖发展事事业部饲料发展事事业部江汉农科中中心面粉发展事事业部精米发展事事业部聚富星公司司运销公司房地产公司司广告公司天瑞大酒店店力特隆公司司物业后勤事事业部天鹅洲农业业公司肉类加工事事业部波尔有限公公司活力28集集团公司天荣农业二组织织运作模型型1、公司可可投入资源源2、市场增增长速度3、市场潜潜力与特性性4、事业部部可能占据据的竞争位置5、公司整整体上的统统一性（技术、市市场、文化化）公司管理职职能部门：：财务、人人力资源、、运营管理理、资本运运营、战略略规划办公室、审审计、信息息、法律（（辅助助高层决策策、帮助事事业部执行行）成果与兑现现：（经济责任任）1、市场责责任2、利润责责任事业部利益益管理体系系公司高层决决策机构目标：事业业部的扩张张或活力基准：事业业部使用的的净资产总总额四大平衡：：长期/短短期、整体体/局部、、发展/巩巩固、目标标/资源根据决定审核/建议议分析/评价价监督/指导导反映/报告告经营与管理理：（运行资源源）1、经营职职能/产供供销2、管理职职权/人财财物导向与承诺诺：1、事业部部发展规划划2、事业部部年度事业业计划3、事业部部年度预算算委托支持架构测算四项要素：：目标/规规模/结构构/人才战略决策层层与战术执执行层分离离1、经营领领域；2、投资方方向；3、投资立立项；4、事业部部经理、子子公司要职要员员、以及财务、人事、、营销等主管；5、事业部经经营目标与方针；6、基本规章章制度。组织运作的模模型事业部对事业部的考考核对事业部经理理及相关人员员的奖励对事业部是否否追加投资三部门结结构图总裁办公室办公室主任档案员文秘行政事务主办办人力资源部培训员人事主管人力资源部部部长劳资员考核主管核算会计主管管财务管理部财务信息工程程师往来帐会计出纳记帐会计财务管理部副副部长CFO财务管理部部部长规划发展部规划发展部副副部长行业分析员项目主管资本营运部资本营运部部部长信贷主管融资主管运营管理部计划员运营管理部部部长经营分析主管管企业形象策划划员管理信息系统统工程师法律事事务部部部长诉讼事事务主主办日常法法务主主办保卫干干事安全保保卫部部安全保保卫部部部长长党群系系统宣传干干事内勤团委书书记党委委书书记记党委委副副书书记记（（纪纪委委书书记记））工会主席工会办公室主主任党委办公室主主任纪检干事纪委副书记一、层级职能能描述第四部分职职能描述二、部门职能能描述一、层级职能能描述高层决策指挥挥机构对各事事业部保留““战略经营决决定权”，包包括经营领域域与经营范围围的确定、顾顾客群的选择择或市场的进进入、新业务务的开展、品品牌与企业形形象宣传等。。高层决策指挥挥机构视具体体情况，有权权对保留权限限作出调整；；事业部必须须依据决策事事项的重大或或重要性，及及时向高层请请示与报告。。高层决策指挥挥机构主要依依据计划承诺诺各事业部进进行间接调控控。具体说，，依据计划与与预算中的承承诺，以及期期中／期末的的结果，进行行对比评估；；发现偏差后后，指导、帮帮助、激励与与约束各事业业部纠偏；最最终依据各事事业部承担责责任的结果与与能力，给予予奖惩，达到到调控各事业业部的目的。。高层保有的权权力董事会董事会是天发集团团公司的最最高决策机机构，由5名董事组组成，其中中至少应有有两名外部独立董董事。董事会成成员中，管管理层人员员不应超过过2名（最最多只能是是CEO和和COO））。董事会会的具体职职能除由公公司章程规规定外，还还包括选择择、考评和和制定CEO为中心心的管理理层层的的薪薪酬酬制制度度。董事事会会下下设设三三个个委委员员会会：：薪酬酬管管理理委委员员会会、、财财务务审审计计委委员员会会和和战战略略决决策策委委员员会会。各各委委员员会会成成员员暂暂定定5名名或或7名名，，并并且且其其部部分分成成员员来来自自公公司司外外部部。。薪酬酬管管理理委委员员会会由由董董事事长长、、CEO、、副副董董事事长长，，外外部部成成员员组组成成，，董董事事长长任任委委员员会会主主席席，，董董事事会会秘秘书书任任执执行行秘秘书书。。决决定定股股息息、、红红利利和和职职能能人人员员、、事事业业部部经经理理的的薪薪金金报报酬酬。。财务务审审计计委委员员会会由由董董事事长长、、副副董董事事长长、、CFO和和至至少少2名名专专业业审审计计师师组组成成，，董董事事长长任任委委员员会会主主席席，，董董事事会会秘秘书书任任执执行行秘秘书书。。决决定定公公司司的的财财务务政政策策，，审审议议公公司司的的财财务务状状况况。。统统筹筹安安排排集集团团公公司司的的年年度度审审计计计计划划并并监监督督审审计计部部实实施施审审计计计计划划。。战略略决决策策委委员员会会由由董董事事长长、、CEO、、COO、、CFO和和副副总总裁裁组组成成，，董董事事长长任任委委员员会会主主席席，，董董事事会会秘秘书书任任执执行行秘秘书书。。在在董董事事会会闭闭会会期期间间代代行行董董事事会会职职权权；；负负责责监监督督以以CEO为为中中心心的的管管理理层层执执行行公公司司战战略略的的情情况况和和财财务务绩绩效效。。战战略略决决策策委委员员会会对对CEO的的经经营营决决策策方方案案作作出出支支持持或或否否定定决决定定，，审审议议CEO提提出出的的人人才才发发展展计计划划。董事长不兼任任CEO（首首席执行官）），CEO的的职责和权限限由公司章程程规定。CEO拥有100%总经经理的权力和和40%左右右董事长的权权力，一方面面对公司整体体运营负全责责，另一方面面在日常运营营中对重大经经营活动直接接决策。CEO管理团团队由CEO、总裁、CFO和副总总裁组成。CEO主要是是负责管理企企业与外部的的关系，而内内部运营的管管理权责赋予予管理日常事事务的总裁。。CEO的具具体指责可描描述为：通过提供经营营理念来领导导公司（营造造企业文化，，维持工作氛氛围）；为公司制定能能创造股东价价值的长期战战略与远景，，并推荐给董董事会；制定能支持公公司长期战略略的年度业务务计划和预算算，并推荐给给董事会；制定并监督重重大公司政策策的实施，确确保公司的日日常事务得到到恰当的管理理；确保公司有一一个在CEO领导下下的有有效的的管理理团队队，并并有一一个积积极的的管理理队伍伍发展展计划划和换换届计计划；；与董事事会合合作，，确保保有一一个有有效的的CEO职位的的继任任计划划；担任公公司的的主要要代言言人；；CEOCOO（首首席运运营官官）是是CEO为为中心心的管管理团团队成成员之之一，，在CEO主要要负责责公司司外部部关系系的前前提下下，全全面负负责公公司内内部运运营管管理。。对公公司的的运营营管理理承担担完全全责任任。COO办公公会是是COO日日常管管理的的协调调机构构，由由各职职能部部门负负责人人，各各事业业部经经理组组成，，定期期召开开。总裁的的主要要职责责包括括：1、执执行CEO有关关公司司发展展的计计划；；2、领导和和组织制定定公司的内内部管理制制度建设；；3、负责各各事业部的的资产管理理和协调控控制；4、对公司司有序、高高效运营负负责，并对对形成公司司的持续发发展能力负负责；5、负责公公司的财务务系统的有有效运行，，保证公司司的盈利能能力，促使使公司的价价值最大化化，对形成成公司的核核心竞争能能力承担责责任。6、建立和和维持一个个高效的管管理队伍，，确保公司司的后备人人才队伍，，为公司的的持续发展展提供人力力资源。7、与上级级有关部门门协作，确确保公司司整体协同同运作。COOCFO（首席席财务官）是是CEO管理理团队成员之之一，其主要要职责包括：：1、负责制定定和监督财务务管理制度的的实施，确保保公司财务状状况良好；2、按照公司司发展计划，，主持制定公公司投融资计计划，并监督督实施；3、建立健全全对各事业部部的财务预算算机制和财务务指标考核机机制，并负责责这种机制的的有效运行；；4、负责监督督和检查各事事业部的财务务运营状况，，在不影响各各事业部生产产经营活动的的前提下，指指导财务部对对事业部财务务工作进行纠纠偏；5、负责管理理公司的资金金，为公司的的发展提供资资金支持；6、全面掌握握各事业部的的财务信息，，为高层决策策提供准确的的财务数据支支持；7、积极支持持和配合审计计委员会的工工作，保证审审计监督作用用的正常发挥挥；8、定期向决决策层提供公公司财务分析析报告和理财财情况；CFO执行副总裁管理团队成员员之一，主要要职责包括：：1、协助COO全面管理理集团公司事事务；2、指导和协协调各职能部部门的工作；；3、协调和监监督职能部门门与运营副总总裁的工作；；4、负责召集集和主持COO办公会；；营运副总裁管理团队成员员之一，主要要职责包括：：1、协助总裁裁和执行副总总裁对事业部部进行有效管管理，监督事事业部执行公公司战略计划划和各项管理理制度的具体体情况；2、配合集团团公司职能部部门对各事业业部的专项监监督，负责各各种纠偏措施施的实施；3、在权限范范围内，协调调各事业部的的生产经营关关系；4、在贯彻执执行控股公司司统一管理制制度的前提下下，指导各事事业部建立相相应的管理制制度并监督其其实施；5、定期向COO/COO办公会提提交各事业部部运营状况分分析报告，为为高层决策提提供支持；职能管管理层层职能能描述述按现代代企业业的要要求，，控股股公司司应明明确界界定职职能管管理部部门的的责任任内涵涵与结结果要要求，，最终终根据据各专专业职职能部部门承承担的的职责责与实实际贡贡献，，决定定部门门总体体奖金金分配配水平平，以以及相相应的的人事事待遇遇。各职能能部门门负责责拟定定相关关统一一管理理制度度，根根据不不同情情况报报经CEO或总总裁批批准后后执行行。负负责审审核各各下属属部门门拟定定的制制度并并监督督下属属部门门执行行。各专业业职能能部门门，在在三个个阶段段上承承担两两项职职责。。三个个阶段段是期期初、、期中中与期期末；；两项项职责责分别别为辅辅助高高层决决策与与服务务事业业部执执行。。在经经营年年度开开始时时，帮帮助各各事业业部制制定计计划与与预算算，提提供合合理化化的建建议，，并按按高层层决策策指挥挥机构构的要要求进进行审审核。。在经经营营年年度度执执行行中中，，对对事事业业部部日日常常经经营营管管理理过过程程进进行行实实时时监监督督，，并并接接受受事事业业部部的的报报告告。。帮帮助助高高层层及及时时了了解解经经营营实实况况；；在在不不干干涉涉各各事事业业部部事事务务的的前前提提下下，，帮帮助助其其纠纠偏偏、、避避免免短短期期行行为为。。在经经营营年年度度结结束束后后，，对对事事业业部部的的执执行行情情况况与与实实际际贡贡献献，，进进行行分分析析与与评评估估；；尤其要要对事事业部部的要要职要要员的的创新新或改改进行行为，，进行行考核核评价价。职能管管理部部门要要为高高层重重大““人与与事””的决决策提提供可可靠的的依据据。各职能能部门门根据据各事事业部部、其其下属属公司司的要要求提提供服服务，，如：：收集集某一一方面面资料料，制制定专专门制制度。。事业部部事业部部是以以利润润中心心为特特征的的生产产经营营单位位。我们目目前可可基本本上遵遵从产产品线线或市市场渠渠道的的要求求，按按主营营业务务领域域组建建并逐逐步发发育产产品事事业部部。各事业业部的的责任任边界界：第一、、利润润责任任。事业业部的的营业业利润润全部部上缴缴，由由公司司统一一纳税税、统统一分分配。。各事事业部部是利利润中中心，，事业业部的的利润润是由由市场场评价价决定定的实实际利利润，，而不不是帐帐面编编制的的虚拟拟利润润。第二、市市场责任任。各事业业部必须须像一个个企业一一样，依依靠自己己的产品品经营业业务与管管理能力力赢得顾顾客，不不断深化化与顾客客的联系系，深化化与产业业相关者者的联系系，建立立长期获获利的基基础。第三、员员工责任任。各事业业部必须须对员工工的成长长与成就就承担责责任，积积极为每每一个员员工创造造机会，，激励与与约束员员工为顾顾客作贡贡献；使使每一个个员工能能够依靠靠自己在在工作中中的努力力与成绩绩，不断断获得利利益与成成就上的的满足。。使员工工队伍始始终处于于管理状状态之中中。生产经营营层职能能描述第四、资资产责任任。各事业业部是独独立的资资产核算算单位，，必须承承担净资资产有效效利用上上的最终终责任，，承担应应收帐款款与存量量资产盘盘活的责责任，以以及相应应的成本本费用责责任。第五、价价值链强强化责任任。各事业业部必须须就整个个价值链链之研、、产、供供、销的的各个环环节付出出努力、、承担责责任。辅辅以具体体的指标标，如：：质量品品质的保保证、产产品促销销的效益益、咨询询与服务务程度的的深化、、客诉处处理的效效果、业业务流程程的改进进等。各事业部部依靠承承担责任任的实际际结果，，以及对对公司在在经济成成果或利利润上的的实际贡贡献，获获取相应应的追加加投资与与利益；；反之，，完不成成预期的的目标任任务、运运行效率率下降或或造成经经济上的的损失，，必须追追究各事事业部最最终责任任者的经经济责任任。子公司各类子公公司是以以利润为为中心的的生产经经营单位位。天发集团团公司必必须界定定子公司司与集团团公司的的所属关关系：一一是资产产关系，，即明确确产权关关系、所所有者的的权益及及资产质质量的控控制；二二是管理理关系（（财务关关系），，分子公公司必须须保持与与集团公公司的一一体化运运作，不不折不扣扣地接受受集团公公司的核核心理念念和标准准，并为为发挥整整体优势势接受必必要的控控制、指指导、协协调和服服务。分子公司司的经营营领域由由天发集集团公司司明确规规定，依依据投资资子公司司的战略略发展规规划，把把各子公公司按规规划分别别纳入相相应的长长期、中中期或短期回报报的轨道道。控股股公司的的内部资资源配置置要体现现控股公公司的战战略重点点和整体体优化。。集团公司司要通过过派出董董事、任任命子公公司的要要职要员员，强化化对子公公司管理理层的控控制，确确保子公公司与集集团公司司的一体体化运营营，使子子公司真真正按照照集团公公司投资资的意图图承担责责任，使使子公司司的运营营完全符符合控股股公司的的战略发发展进程程，从而而能够有有效地在在组织结结构上形形成资本本扩张的的态势；；实现产产品的专专业化纵纵向延伸伸和价值值链的横横向拓展展；真正正获得市市场、技技术或管管理的优优势。必须接受受集团公公司相应应职能管管理部门门的实时时监控及及协调，，以保证证资产管管理和经经营协调调两大控控制功能能的协同同运营。。对于两个个上市公公司，为为了贯彻彻“五分分开”要要求，保保持其独独立性。。集团公公司主要要通过控控股的地地位（产产权）如如派出董董事、加加强对经经营管理理人员的的考核和和财务监监督等手手段来体体现集团团公司的的意志。。二、部门门职能描描述总裁办公公室职能能描述1、秘书负责CEO和和总裁的日常常事务管理、、安排与协调调，负责CEO和总裁所所有信息资料料的管理；所所有例行报告告与命令都将将通过秘书接接收与发出（（办公室），，依行事规范范沟通内外联联系，保证上上情下达与下下情上报；2、命令管理、外外事公关、文文电系统信息息采集、传播播、会议组织织等。如统一一管理信息刊刊物，为公司司各阶层提供供宏观、中观观行业信息，，完善信息沟沟通、实现信信息共享；3、负责公司司档案管理，，会议记录、、各种文书资资料的整理与与保存；人力资源部职职能描述关键任务在于于使人力资源源开发与管理理的工作落到到实处。其主主要职能包括括：1、指导各事事业部建立健健全薪酬、绩绩效考评和激激励机制，经经CEO办公公会批准后监监督事业部执执行；2、负责公司司人力资源规规划，持续不不断地向各事事业部举荐优优秀人才，帮帮助改善人才才结构以适应应公司发展的的需要，不断断培养后备人人才队伍；3、制定事业业部经理及后后备管理队伍伍的职业发展展规划；4、追踪与评评估事业部经经理及职能部部门负责人的的行为举措及及实际贡献；；5、制定和实实施集团公司司员工和事业业部经理及后后备管理队伍伍的培训计划划；6、指导各事事业部制定员员工培训计划划和监督实施施；7、全面掌握握各事业部的的人事信息，，监督各事业业部用人的合合理性与管理理上的合法性性；8、根据人力力资源规划，，组织一年一一度的大学毕毕业生招聘工工作；9、负责日常常人事管理；；财务管理部职职能描述1、依据集团团公司发展战战略，制定各各事业部的各各项财务方针针和财务制度度；2、负责对各各事业部的资资金和预算监监控；3、建立并完完善控股公司司财务计划管管理体系和成成本控制体系系；4、加强对对各事业部部财务工作作的监管，，及时、准准确与完整整地反映各各事业部的的经营状态态与财务状状态；5、定期向向决策层提提供各事业业部经营状状况的财务务分析报告告；6、制定对对各事业部部财务调控控基准和业业绩标准，，并对各事事业部进行行激励；7、根据各各事业部经经营计划书书，制定各各事业部的的财务预算算和财务控控制计划；；8、指导和监控控子公司资资产的使用用效率，建建立子公司司资产保值值增效机制制，掌握资资产使用单单位的资产产增减状况况，为高层层决策指挥挥机构提供供投资子公公司项目的的可行性报报告；9、负责集集团公司内内部往来账账资本营运部部职能描述述1、根据公公司的发展展规划，负负责公司资资本运营工工作；2、负责公公司重大投投资项目的的资金筹措措；3、负责公公司的证券券投资工作作；4、定期向向决策层提提供公司资资本运营状状况；5、对集团团公司的资资金进行有有效管理运营管理部部职能描述述1、负责汇汇总及审核核各事业部部的生产经经营计划，，并通过营运运副总裁对对计划的执执行予以指指导、协调调和服务，，促使各事事业部生产产经营水平平不断提高高；2、负责对各事事业部管理理人员的经经营管理水水平进行考考核；3、全面掌握各各事业部的的生产经营营情况，并并定期对生生产经营情情况进行分分析，为公公司决策提提供依据；4、负责企企业企业文文化建设，，提高公司司员工的凝凝聚力和向向心力；5、负责天天发控公司司形象宣传传，要成为产品品资源和形形象资源管管理的战略略部门，把把整体品牌牌运作、企企业形象宣宣传与事业业部的业务务推广、产产品促销分分开,统统一品牌牌运作口径径,不不断提升天天发集团公公司的整体体品牌；6、负责公司管管理信息系系统的维护护，保证系系统正常运运行；7、保证公公司管理信信息系统的的信息安全全，防止公公司信息泄泄漏；法律事务部部职能描述述1、负责公公司所有对对外诉讼事事务；2、负责审审核公司的的合同，严严格合同管管理；3、全过程程参与重大大合同的签签定；4、负责公公司的公证证、鉴证事事务；5、负责公公司资产重重组、企业业并购等方方面的法律律事务；规划发展部部职能描述述1、追踪行行业发展新新动向，行行业领导者者的经营发发展情况，，相关的理理论研究，，定期提交交分析报告告；2、收集相相关行业的的政策法规规信息，并并分析其对对公司现实实运营和未未来发展的的影响；3、对来自自控股公司司本部和各各事业部的的生产经营营信息进行行分析，定定期提交分分析报告；；4、根据对对内外部信信息的统计计分析，提提出公司发发展规划，，向决策层层提交可行行性研究报报告；5、根据公公司发展规规划，负责责筹备建设设新项目；；6、定期向向企业运营营管理中心心报告项目目进展情况况，项目资资金使用情情况；7、负责与与本区域相相关事业部部协调，以以充分共享享资源；8、项目建建设完成，，经验收合合格后，交交由相关事事业部经营营管理；安全保卫部部职能描述述1、全面负负责集团公公司和事业业部安全保保卫工作；；2、制定安安全责任制制，并负责责监督实施施；3、加强内内部治安管管理和安全全防范工作作；4、负责集集团公司和和事业部的的户籍管理理工作；党委办公室室职能描述述1、负责协协调集团公公司与各事事业部的党党建工作；；2、负责监监督和指导导共青团工工作；3、负责集集团公司对对外宣传工工作及公司司声像、档档案、图片片档案等工工作；4、、负负责责宣宣传传工工作作和和企企业业文文化化工工作作；；5、、负负责责党党办办相相关关的的文文书书档档案案等等工工作作纪委委职职能能描描述述1、、负负责责集集团团公公司司与与事事业业部部的的纪纪检检工工作作；；2、、负负责责与与监监察察及及公公安安机机关关办办案案相相关关工工作作；；3、、负负责责与与市市委委、、纪纪委委及及政政法法部部门门的的联联系系工工作作；；工会职职能描描述1、负负责集集团公公司与与事业业部的的工会会工作作；2、负负责与与市总总工会会工作作对接接；3、接接受市市总工工会的的工作作指导导，做做好集集团公公司和和事业业部的的工会会工作作；4、代代表广广大工工会成成员，，行使使相应应的职职权；；5、开开展多多种形形式的的活动动，丰丰富员员工的的业余余生活活；三、过过渡时时期的的主要要任务务考虑到到天发发集团团公司司目前前的实实际情情况，，组织织变革革需要要一个个过渡渡时期期，为为了维维持正正常的的生产产经营营活动动，逐逐步加加强配配套措措施的的建立立，提提高公公司的的管理理水平平和公公司的的竞争争能力力，为为事业业部制制的高高效运运营打打好基基础。。过渡时时期，，控股股公司司应该该有步步骤的的调整整以下下重大大事项项：加强集集团公公司对对事业业部的的财务务计划划与监监控，，辅之之以对对各事事业部部要职职要员员的职职业发发展和和提升升培训训，抓抓住重重点，，具体体生产产经营营事务务由各各事业业部处处理；；重新审视天天发集团公公司目前所所涉足的所所有行业，，找出自己己不具有优优势或缺乏乏发展潜力力的行业，，坚决退出出。将资源源配置到具具有竞争优优势和发展展潜力的领领域，做出出一定规模模，不断提提高市场占占有率，逐逐步形成核核心竞争能能力；规划和实施施公司的信信息管理系系统，可以以保证采集集到的各事事业部运营营信息的客客观性和实实时性；逐步培养和和引进一批批高素质的的人才，充充实公司的的管理队伍伍，为公司司的持续发发展提供人人才支持；；第五部分后后记记非常感谢天天发提供了了如此良好好的机会，，让我们能能够深入企企业的实践践过程，思思考企业的的深刻命题题。同时由由于组织结结构关乎企企业之命运运，所以也也深感自身身责任重大大，不敢稍稍怠慢之。。这次组织织设计完成成的过程也也是我们自自我提升的的过程，对对有关企业业的组织结结构的命题题进行了研研究和探讨讨，收获颇颇多。这次设计的的控股公司司的组织结结构，基本本上是对原原有组织结结构的一个个整合过程程，同时也也是对原有有的战略管管理、决策策、执行功功能组的一一个清晰化化的过程，，我们在一一定程度上上尊重天发发业已形成成的现实状状况基础上上，以科学学的理论为为指导，设设计面向未未来的组织织架构，为为天发的发发展预留组组织形式合合理存在的的空间。组织结构的的调整是企企业自我否否定，自我我超越的过过程。这种种调整的目目标是保证证企业在未未来的竞争争中生存和和发展。重重构，在某某种意义上上意味着对对整个系统统的能量和和资源的再再配置，因因此必然产产生一些矛矛盾，而且且给企业带带来震动，，影响企业业的运作。。总体上而言言，主要矛矛盾包括：：1、权责重重组的矛盾盾。调整组织结结构，必然然要重新界界定、划分分职责范围围，重新调调整组建权权力结构，，形成新的的权责格局局。比如，，新设计的的组织结构构要求控股股公司总部部集中精力力于战略发发展、财务务控制和企企业的利润润分配等重重大问题，，日常的管管理运营工工作由事业业部负责。。这个调整整就是权责责的调整过过程。因此此，解决权权责重组的的矛盾是一一个困难颇颇大甚或痛痛苦的过程程，是对管管理者管理理水平、决决策能力和和生存能力力的考验。。2、利益冲冲突的矛盾盾。这是最难解解决和阻力力最大的矛矛盾，物质质方面和精精神方面都都有。有时时甚或严重重采取对组组织结构调调整采取难难以容忍的的抵制态度度的程度，，严重影响响组织结构构调整任务务的顺利完完成和造成成组织结构构调整的““流产”。。在一个完完整的公司司里，组织织结构已定定，则每个个人得到一一定的权力力、地位、、荣誉和经经济利益。。组织结构构调整必然然给部分人人的工作、、生活和心心理造成冲冲击，带来来压力，触触动部分人人的既得利利益。因此此，这些人人必然有强强烈的抵触触情绪，要要采取合法法合理或非非法非理的的反抗。给给组织结构构调整造成成极大的阻阻力。3、组织织失衡的的矛盾。。组织结构构的调整整必然使使原有的的组织内内的结构构失衡，，原有的的结构秩秩序被打打乱，代代之以新新的平衡衡，这也也是组织织结构调调整的典典型矛盾盾之一。。因此，组组织调整整过程中中，在具具体操作作层面讲讲究策略略是非常常重要的的。实际际上，所所谓调整整是相对对的，我我们在具具体实施施时应该该把握局局部动态态原则，，在尽可可能保持持一些原原有的功功能性结结构的同同时，进进行大胆胆但是弹弹性的调调整。同同时，调调整应该该是逐步步的，切切忌大规规模的突突变，这这只会给给调整造造成困难难，增加加新机构构运行的的成本。。因此，，我们应应该有序序推进，，平滑过过渡，以以渐进平平和的方方式，完完成战略略所需的的组织保保障。第六部分分附附件1、财务务控制机天发集团团公司与与各事业业部控制制的基本本规范1、财务务控制体体制天发集团团公司必须建立立财务控控制体制制，将利利润指标标评价、、市场指指标评价价和综合合指标评评价区分分开来，，形成三三权分立立的控制制体制。。对事业部部的财务务管理，，应以不不同角度度制定不不同侧重重点的控控制内容容，并各各自分专专题小组组或专人人负责不不同企业业，不同同项目或或不同流流程的评评价与控控制。相关部门对每每一个事事业部的的财务管管理，都都拥有一一票否决决权。各部门在在评价和和控制问问题上发