XX国外咨询公司的咨询流程(一)

此报告仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制。××公司管理咨询的标准流程

——××招商局项目目录三.参与项目工作的收获与启示一.××公司及项目工作小组简况二.项目的主要内容与××的建议1战略、组织结构和业绩改善方面的咨询公司在39个国家有75个分公司的全球性公司5000名咨询顾问，代表78个国家、80种语言在18个行业领域和36个职能领域的专业技能为75%的“幸福500强”服务最近出版的《福布斯》杂志公布本年度“美国非公众企业500强”，××以营业额29亿美元、雇员10500人排名第48位精良的培训，使其员工经常成为猎头公司垂注的对象，麦肯锡面临人才流失的危机××是一家全球性的咨询公司2××已在大中华地区广泛开展业务北京分公司1995年成立上海分公司1993年成立台北分公司1991年成立香港分公司1985年成立过去3年中完成了180多个项目在大中华地区有150多个咨询顾问，其中75人出生于中国大陆××目前在中国大肆招揽优秀人才，范围集中在复旦、交大、清华、北大，涉及专业主要有外语、计算机和管理3××称，如何与招商局一起工作××认为，它的责任是与招商局一起找出答案经常向招商局领导汇报项目进展，以获取及时指导和支持帮助招商局建立起解决问题的流程，并保证严格的标准对项目小组进行培训、转移技能，并提供一切必需的分析支持提供外部观点和普遍适用的经验，使之与招商局的需要相适应保证以事实为基础，以成果为驱动力的工作方法××认为，它的责任并不是将答案告诉招商局到项目结束前才向招商局领导递交报告替代招商局经理们来操作业务流程要求招商局的经理们创造奇迹无视招商局的专业知识和经验采用理论性的，以研究为驱动力的工作方法4专业人员支持调查和信息专业人员商业沟通专业人员全球专家顾问团麦肯锡行业专家麦肯锡职能专家参加关键的会议支持项目小组的工作并协助公司内的信息收集负责实施设计项目方法保证分析工作及建议的质量提供专家支持指导委员会由集团部分领导组成项目领导小组由麦肯锡领导和集团高级经理组成参加关键的会议设定方向批准建议收集数据进行分析准备沟通材料计划实施

我们在项目小组里做些什么？××项目小组(招商局项目小组)技能传授培训战略规则人员经营业绩管理人员5目录三.参与项目工作的收获与启示二.项目的主要内容与××的建议一.××公司及项目工作小组简况6××项目分三步进行，历时3月有余时间主要活动最终成果4-5周访谈招商局高层管理人员选择主要客户进行访谈收集更新过的内部数据与麦肯锡的全球专家就多元化集团企业管理进行讨论1-2个专题讨论会对招商局的业务组合进行深入的诊断业绩差距和改进方向重要的增长机遇对优先业务的主要趋势和竞争状态的明晰表达对招商局的优势和弱项的评估业务重组的战略选择总体战略方向明确定义集团总部的角色和集团管控模式制订初步的集团业务群结构制定产业政策方向并规划战略业务群设计具体的业务组合战略和关键规划/管理流程5-6周进一步分析业务组合在招商局与主要业务部门领导访谈/讨论举行专题讨论会评估和修改优化业务组合的战略选择对核心行业的联盟和购并伙伴作初步调查关键管理流程的设计制定业务组合调整规划如有必要，访问潜在的合伙人/购并目标对招商局管理层进行全面培训今后5年中的集团总体战略所需的技能组合以及如何用购并、联盟来填补技能差距业务组合调整规划潜在购并和联盟规划，及可能的价值定位董事会/主要委员会设计具体的战略业务群结构公司和主要业务战略规划流程运营评审流程以关键业绩指标为核心的业绩考核流程和激励体系制订具体实施方案和具体的实施计划2-3周初步财务模型制订实施计划与主要相关利益群体就战略方向达成一致财务模型为股市分析员提供的初步宣传/模拟说明书最高管理层日历具体的实施计划时间期限职责划分阶段性成果具体资源第一阶段第二阶段第三阶段业务组合业务群规划/流程直接项目范围7××项目涉及四大块项目工作1. 产业政策/

业务组合战略3. 战略规划与流程具体内容1.1评估、筛选各类业务1.2重点分析核心业务1.3明确今后5年产业政策和业务组合3.1设计战略规划流程3.2设计经营业绩审核流程3.3设计董事会决策流程4. 详细的实施方案4.1设定实施时间表和重要里程碑4.2明确实施工作职责划分4.3计划所需资源2. 战略业务群规划2.1根据新的业务组合确定战略业务群2.2界定集团总部对各战略业务群的管控模式2.3初步制订业务组合过渡方案并形成可能的购并设想8××对招商局业务状况诊断的关键论点××论点之一××论点之二××论点之三

招商局涉足的业务领域有16个之多，但很少有业务真正实现高于资本成本的价值回报，近年来不良的财务业绩，使公司陷入了财务困境，其上市公司招商国际的股价也远远落后于其它类似的企业。对各个业务的细化分析表明，其各种业务可以按财务业绩归结为好中差三大类，且招商局的参与程度不同，其业务的业绩有明显差别（其中招商局集团自有业务的业绩与投资类业务相比更差）。招商局必须对其业务组合进行分析重组，确定其新的核心业务并制定出相应的产业政策。其他类似大型公司的成功典型已经证明这样的重组和公司业绩的大幅度改善是完全可能的。9要提高高财务务业绩绩，获获取业业务快快速增增长，，招商商局必必须做做到调整业业务组组合，，明确确核心心业务务，确确定行行业政政策确定战战略业业务单单元和和公司司管控控模型型实施有有效的的战略略计划划和管管理流流程对招商商局目目前参参与行行业的的潜力力进行行评估估选择有有潜力力的行行业，，把它它作为为潜在在的核核心业业务评估招招商局局在每每一种种有潜潜力的的行业业的竞竞争地地位根据上上述分分析，，确定定招商商局的的未来来核心心业务务确定招招商局局核心心业务务和非非核心心业务务的行行业政政策根据新新的业业务组组合，，确定定战略略业务务单元元确定公公司管管控模模型设计初初步的的过渡渡实施施方案案设计战战略计计划流流程设计业业绩管管理流流程和和激励励体系系实施新新的流流程和和系统统10使用××的方法法，筛筛选与与评估估业务务组合合16个个行业业第一步步行业是是否有有吸引引力？？市场有有显著著潜力力市场规规模增长潜潜力获取回回报的的能力力较高高行业结结构进入壁壁垒盈利能能力是9个行业第二步步招商局局是否否能成成为业业内领领先的的公司司？有形资资产质质量优优良市场份份额收入/利润润增长长现金流流投资资资本回回报可以相相对较较容易易地获获得控控股和和管理理权目前持持有相相当的的股权权或管管理权权获取经经营控控制力力的可可能性性/成成本外部条条件的的影响响无形资资产价价值较较高人员素素质专有技技能品牌形形象关系建建立招商局局无法法控制制的不不良资资产招商局局无法法控制制的优优良资资产招商局局能够够控制制的优优良资资产第二类类业务务这类业业务应应寻找找转化化成第第一类类业务务的契契机，，否则则属于于投资资类业业务，，着重重于获获取现现金回回报第一类类业务务招商局局的核核心业业务，，应加加大投投资，，积极极发展展并逐逐步取取得管管理权权否第三类类业务务第三类类业务务11××进行行行业划划分及及其吸吸引力力分析析的基基本原原则原则通过行行业分分析，，应确确定重重点业业务加加以开开发针对整整个行行业的的分析析判断断，而而不是是单个个的企企业行业分分析针针对未未来3-5年的的周期期仅依据据行业业整体体业绩绩表现现，而而并非非仅依依据招招商局局现有有的业业绩工业区区不做做为专专门的的行业业加以以分析析理由国际上上成功功的多多元企企业大大多都都重点点经营营3-4项项核心心业务务，而而不是是追求求更多多的多多元化化结构构目前的的经营营业绩绩表现现证明明，招招商局局由于于在过过去过过多地地追求求大而而全的的形式式导致致其无无法实实现业业务组组合的的优势势效应应重点发发展有有利于于依靠靠现有有的人人员、、资金金、经经验等等资源源，进进一步步提高高和发发展竞竞争技技能招商局局在同同一行行业中中往往往有多多家经经营、、投资资企业业，对对单一一企业业的分分析无无法对对行业业做出出整体体判断断根据资资产或或管理理重组组，招招商局局应逐逐步将将不同同的关关联资资产整整合成成相关关业务务单元元一般的的经济济周期期为3-5年根据数数据的的可获获取性性和准准确性性，未未来3-5年的的分析析相对对可靠靠招商局局在长长远发发展的的目标标下，，首先先应对对未来来3-5年年做出出明确确规划划无法仅仅仅通通过招招商局局现状状判断断整体体行业业效益益，因因为有有人的的因素素、内内部业业务组组合不不尽合合理的的因素素等招商局局能通通过提提高管管理水水平提提高竞竞争力力和业业绩从国际际范畴畴来看看，很很少有有工业业区这这一行行业定定义国内工工业区区因历历史原原因形形成，，但一一些政政府的的特殊殊政策策正逐逐步消消失目前国国内新新型工工业区区众多多，二二十年年前蛇蛇口工工业区区作为为第一一家的的优势势已逐逐步消消失目前园园区内内的某某些业业务可可能要要走出出园区区才能能有效效发展展，而作为为工业业区核核心的的房地地产业业务已已经作作为一一个专专门的的行业业加以以分析析了12根据上上述评评估分分析，，××建议将将招商商局目目前业业务划划分为为三大大类行业吸吸引力力第一类类业务务行业吸吸引力力很大大，而而且招招商局局拥有有相当当资产产和技技能等等竞争争优势势石化贸贸易**蛇口房房地产产*招商局局集团团在行行业内内的竞竞争能能力高中低低中高物流港口银行***证券***保险***公路集装箱箱制造造修船内地房房地产产**散货船船运海事贸贸易油漆旅游油轮航航运*****蛇蛇口房房地产产作为为招商商地产产的核核心可可逐步步由深深圳向向外发发展，，内地地房地地产业业绩不不佳，，应与与蛇口口地产产整合合以改改善业业绩**石石化化贸易易可与与物流流业务务结合合起来来***银银行行、证证券和和保险险可以以在低低资本本投入入模式式下形形成个个人金金融服服务的的核心心业务务****交交通通基建建经整整合获获取管管理权权可以以与港港口合合成基基础行行业*****国国家家能源源船队队的形形成将将使这这一业业务的的重要要性明明显提提高，，但有有一定定的未未来不不确定定性第二二类类业业务务市场场具具有有一一定定吸吸引引力力，，招招商商具具有有近近期期盈盈利利能能力力，，但但面面临临进进一一步步发发展展挑挑战战第三三类类业业务务剩下下的的吸吸引引力力不不大大的的各各类类业业务务13物流流核心心业业务务必必须须集集中中于于有有优优势势的的细细分分市市场场如何何竞竞争争集中中于于提提供供实实物物及及非非实实物物资资产产投投资资的的物物流流服服务务与信信息息物物流流提提供供商商建建立立联联盟盟或或合合资资采采用用电电子子商商务务模模式式作最最少少实实物物性性资资产产投投资资(除除战战略略性性资资产产或或码码头头外外)，，但但通通过过联联盟盟或或其其它它方方式式与与他他们们共共同同为为客客户户提提供供一一条条龙龙服服务务集中中于于几几个个行行业业，，建建立立技技能能和和竞竞争争优优势势，，提提供供最最优优秀秀服服务务发挥挥招招商商目目前前的的实实物物资资产产(如如码码头头、、运运输输等等)作作用用，，建建立立先先行行竞竞争争优优势势港口口通过过分分析析选选择择性性地地投投资资于于将将来来进进入入壁壁垒垒高高，，短短期期获获利利潜潜力力大大的的港港口口保留留MTL，，大力力整整合合深深圳圳西西部部港港口口，，对对漳漳州州或或类类似似有有潜潜力力的的港港口口仅仅作作期期权权性性投投资资全面面提提高高港港口口的的协协同同效效应应，，同同时时通通过过市市场场营营销销和和电电子子物物流流等等其其它它方方式式提提高高获获利利能能力力房地地产产近期期立立足足于于蛇蛇口口和和深深圳圳地地区区，，通通过过品品牌牌和和区区域域性性的的竞竞争争优优势势确确保保获获利利能能力力选择择性性地地保保留留或或谨谨慎慎发发展展经经济济发发展展潜潜力力高高的的城城市市中中的的地地产产，，如如：：上上海海、、北北京京等等处理理其其它它发发展展前前景景差差城城市市中中的的地地产产银行行设法法分分开开银银行行中中零零售售和和对对公公业业务务通过过资资产产置置换换加加强强对对零零售售运运作作的的控控股股和和管管控控在低低资资本本需需求求的的情情况况下下，，进进一一步步发发展展零零售售银银行行的的业业务务通过过金金融融超超市市服服务务的的模模式式为为客客户户提提供供全全方方位位的的服服务务，，不不一一定定拥拥有有其其它它金金融融服服务务的的实实体体如无无法法获获得得对对零零售售业业务务管管控控，，应应考考虑虑选选择择最最佳佳时时机机套套现现14根据据重重新新组组合合后后各各业业务务的的不不同同定定位位，，麦麦肯肯锡锡提提出出相相应应的的产产业业政政策策建建议议业务务定定位位产业业政政策策第一一类类业业务务––港港口口、、物物流流、、房房地地产产整合合现现有有业业务务资资产产，，并并加加大大、、加加快快招招商商对对该该业业务务的的投投资资，，保保证证通通过过控控股股或或最最大大股股东东的的控控制制优优势势等等手手段段获获得得管管理理权权聘用用行行业业的的一一流流管管理理人人才才，，加加强强招招商商对对业业务务的的管管理理控控制制能能力力设定明确确战略发发展和财财务回报报目标，，建立长长期价值值创造第二类业业务–低低资本投投入金融融服务、、公路、、石化贸贸易、油油轮航运运、集装装箱制造造、油漆漆招商对该该类业务务应采取取机会投投资的战战略，限限制风险险，在可可能的情情况下对对现有业业务资产产加以整整合，并并与第一一类业务务相结合合，可能能的转化化成为核核心业务务使用能将将现有业业务的经经营运作作不断完完善的管管理人才才，最大大可能地地为集团团创造出出净现金金流在适当时时机，考考虑以最最优的价价格套现现在一段段时间内内无法转转化成核核心业务务的业务务第三类业业务–修修船、旅旅游、散散货航运运、海事事贸易等等限制招商商对该业业务的进进一步投投资，并并对现有有资产加加以整顿顿尽快改善善经营运运作，提提高财务务业绩积极寻找找合适的的套现机机会15明确购并并方案与与对象以以重组各各战略业业务群———麦麦肯锡没没有提出出具体的的建议，，有待推推广阶段段进行购并方式式目的具体工作作内部购并并调整子公公司在新新的战略略业务群群体系中中的归属属优化、调调整各战战略业务务群资产产组合和和质量列出各子子公司通通过购并并所要获获取的无无形资产产初步确定定可能购购并对象象预计购并并的综合合效益外部购并并通过购并并外部公公司获取取无形资资产退出某些些低潜力力行业16××认为，通通过业务务重新组组合以及及产业政政策和业业绩指标标的实施施，招商商局集团团将成为为具有世世界一流流竞争能能力的多多元业务务公司示意招商局集集团招商交通通基建(深圳西西部港口口、漳州州港口及及可能的的中国北北方港口口、公路路桥梁等等)招商物流流(新科安安达、天天白安达达、招商商运输物物流等以以信息为为基础的的实物物物流业务务)招商房地地产(蛇口地地区、深深圳地区区以及可可能的全全国拓展展)招商金融融(以低资资本投入入为特征征的个人人金融服服务)ROICWACC创造价值值招商投资资(国家能能源船队队、集装装箱制造造、油漆漆以及可可能的新新的机会会投资等等远景目标标理想状态态下单独独的专业业上市公公司17*企业追求求业绩的的强弱程程度和特特殊习惯惯××结合国内内国际大大量成功功企业的的经验总总结出““业绩理理念*””为各领领先企业业成功的的基础五个基本要素素可供选择择的控制制协调与与激励““杠杆””“业绩理理念”的的体现+人力资源源计划/流程财物管控控与计划划/流程程营运管控控与计划划/流程程控制协调调杠杆奖励机会价值观与与信念激勵槓桿桿使命/抱抱负目标组织结构构业绩反馈馈业绩奖惩惩管理5个基本本要素对对领先企企业缺一一不可控制协调调和激励励杠杆的的各方面面均需在在普通水水平以上上2杠杆中中需至少少各有一一方面达达到卓越越的水准准18××的调查显显示，招招商局在在5个基基本要素素和2个个管理杠杠杆上与与卓越水水准相比比都有很很大差距距明确的使使命和抱抱负明确而雄雄心勃勃勃的业绩绩目标扁平的组组织结构构透明的业业绩回馈馈和沟通通系统明确的业业绩奖惩惩管理方方法可供选择择的控制制协调/激励杠杠杆与世界级级公司的的差距业绩理念念(指标标)卓越良好普通人员考核核/培养养财务控制制/计划划营运控制制/计划划薪酬奖励励机会价值观/信念控制与协协调激励差距大中小五项基本本要素缺乏明确确的使命命/抱负负和透明明的业绩绩反馈系系统导致致目标不不明，业业绩奖惩惩不力2个管理理杠杆各各方面都都低于普普通水平平，尤其其缺乏对对人员的的考核/培养、、薪酬奖奖励和机机会19招商局在在5个基基本要素素上的差差距主要要表现在在…招商现状状举证缺乏清晰晰的抱负负、规划划和使命命描述历史的因因素造成成业务繁繁多而各各自为营营，缺乏乏重点“招商局需要要用一句话话概括说出出其主业是是什么。””–某高层层领导使命/抱負負目标制订主主要依据过过去业绩，，强调自下下而上的制制订，而缺缺少自上而而下的指导导战略规划与与经营目标标制订脱钩钩只有总体目目标而缺乏乏根据价值值树而制定定的细化方方向“每年的目标标主要靠下下级上报，，所以目标标多半偏于于保守”“预算目标标只停留在在对财务目目标设定，，而没有对对业务的详详细计划””–某职能能部领导目標总部职能重重叠，职责责不清实现了初步步的业务归归并，但还还有进一步步整合潜力力产权结构复复杂，难以以管控組織結構缺乏落实到到人的可以以量化的关关键业绩指指标业绩反馈过过份依赖于于手下员工工/干部反反映“过去的业业绩评估100%靠靠下级反映映，现在好好一点了，，下级反映映只占50%的比重重”–某职能能部领导业绩反饋奖惩差别不不大，工资资浮动比例例低于国际际水平没有清晰的的职业发展展轨道“奖金最多为为三个月的的工资，最最少也有一一个多月，，好坏差别别不明显””“干活靠觉觉悟”–某高层层领导业绩獎懲管管理“招商局控控股公司环环节多，有有的业务公公司上面要要经过三级级控股才到到达集团总总部。”–某职能能部领导资料来源：： 招商局局访谈20招商局在控控制协调和和激励两方方面的问题题具体表现现在…控制协调杠杠杆激励杠杆人力资源计计划/流程程财务控制与与计划/流流程运作控制与与计划/流流程激励机制机会价值观和信信念卓越*优良*普通*“5年一轮轮换使干部部只做短期期打算，集集团因此也也缺乏稳定定的干部储储备”“集团的人人力资源配配置不能与与战略发展展相配合，，因为在整整体规划上上没有充分分考虑人事事规划”“财务力量量薄弱，只只停留在会会计、出纳纳的水平，，而不是战战略规划和和集团管控控的有力工工具”“总部制定了了许多流程程，看上去去都不错，，但实行下下去就变样样了”“干活靠觉觉悟。经常常是任务重重了，责任任大了，但但钱却少了了”“该下的人人下不去，，该上的人人上不来””“招商局干部部的轮换使使集团很难难形成公司司的理念和和价值”招商局在控控制协调和和激励两方方面均没有有突出的杠杠杆21××认为，组织织架构、业业绩考核/激励和管管理流程是是企业管理理三个互动动而紧密挂挂钩的关键键环节1.组织架架构1.1建建立职责明明确而相互互配合的总总部组织架架构1.2明明确定义总总部新组织织架构中关关键岗位的的职能1.3通通过董事会会运作加强强对下属子子公司的战战略管控2.业绩考考核/激励励2.1设立关键岗岗位的关键键业绩指标标，并以此此考核管理理层业绩2.2根根据业绩实实行有效的的薪酬和机机会激励3.管理流流程3.1进进行规范的的战略规划划工作3.2以以关键业绩绩指标为依依据进行严严格的经营营业绩考核核3.3建建立以个人人业绩考核核为基础的的人力资源源管理改革22××对招商局的的组织架构构提出如下下建议建立业绩考考核部，强强化业绩管管理的推行行和实施明确并充实实目前的研研究部和企企业规划部部在职能上上分工下属公司管管控总部部门职职能副总裁设置置职能副总裁裁设置应专专门化，以以分担集团团总部管理理工作充分运用董董事会来加加强对下属属上市控股股公司和联营公司的的管控，而而对非上市市控股公司司则应通过关键管理理流程进行行管控23××对招商局业业绩考核/激励的建建议不同类别业业务的关键键业绩指标标和权重要要有所不同同。第一类类业务着重重考核其增增长和/或或盈利目标标。同时监监控、跟踪踪一些重要要的信息指指标。第二二类业务要要强调其盈盈利指标。。而第三类类业务则更更侧重其经经营指标。。大幅提高薪薪酬激励中中的浮动薪薪酬部分。。管理层的的收入应由由固定工资资、业绩奖奖金和股票票期权三部部分组成。。考虑到目目前集团和和大部分业业务尚未上上市，短期期可以超额额奖金暂时时取代股票票期权，但但奖金不应应封顶，以以使特别优优异者的总总体薪酬达达到香港市市场同类水水平，但业业绩低劣者者的收入会会远低于目目前水平。。这样的薪薪酬制度既既可真正起起到激励先先进的作用用，也考虑虑到了招商商局的现实实情况。在业绩考核核/激励方方面，麦肯肯锡建议招招商局对关关键部门和和岗位根据据其工作重重点制订关关键业绩指指标，作为为衡量并奖奖惩业绩好好坏的根本本依据。24××对招商局管管理流程的的建议战略规划是是企业管理理程序中的的关键连接接和起始点点。招商局局不同层面面的战略规规划重点各各有不同。。集团总体体战略规划划主要包括括发展目标标和资源要要求，而一一级公司和和运作公司司的战略规规划则注重重具体的竞竞争手段。。战略规划划的制定是是一项跨部部门、跨职职能的工作作，战略与与企业规划划部应配合合总裁在其其中起到主主导作用。。经营业绩管管理流程分分四步。第第一步是根根据价值树树和各业务务的经营重重点分解和和明确各岗岗位、各层层面的关键键业绩指标标。第二步步是制定具具体指标高高低并签订订业绩合同同。第三步步是根据经经营结果进进行经营业业绩审核。。最后是及及时找出经经营问题并并明确下一一步行动计计划。每季季度的经营营业绩审核核应由总裁裁主导，业业绩考核部部具体负责责。人力资源考考核要全面面考核人员员各方面技技能，总裁裁和其他高高层领导都都应充分介介入。考核核还应充分分重视员工工发展机会会，并根据据考核结果果严格执行行奖惩。为为建立严谨谨的业绩考考核流程，，招商局各各层面都应应建立“指指导员”考考核机制，，总裁应亲亲自担任集集团前30-40个个关键岗位位的指导员员。业绩考考核部具体体负责考核核工作和材材料的汇总总。战略规划流流程业绩考核流流程人力资源考核流程25目录一.××公司及项目目工作小组组简况二.项项目的主主要内容与与××的建议三.参参与项目目工作的收收获与启示示26我们向××学到了什么么？向××学到的是———还没有学到到的是———价值理念和和以价值为为基础的管管理如何融入企企业文化系统的方法法与分析工工具的综合合运用如何接受技技能转移大量的信息息占有和充充分的数据据基础如何获取内内外信息现有业务的的分析与判判断如何寻求创创新业务严谨的流程程与严格的的标准如何进入操操作层次27企业的价值值就是其为为股东所创创造的财富富国家组织机构私人企业$$$28企业价值的的创造来源源于生产和和资本经营营*ROIC为投资资本本回报率生产制造市场营销销售开发/研究究生产经营资本经营投资者债务人：贷款债券股权人：优先股普通股公司经营能能力，技术术、管理水水平企业的经营营利润投资资本=ROIC*加权平均的的资本成本本(WACC)–经济利润=投资资资本*(ROIC-WACC)经济利润是是企业在一一年中创造造价值的度度量，其于于净利润的的区别在于于考虑了股股东权益的的机会成本本29现金流量是是衡量企业业价值的标标准未含利息收收支的税前前经营利润润(EBIT)(损益表)-其税赋(损益益表)-顺延税款款变化(资产负债债表)=扣除调整整税后的净净经营利润润(NOPLAT)+折旧=毛现金流流量(GrossCashflow)+净资本开支支(流动资资本、固定定资本)(资资产负债表表)=自由现金金流量(FreeCashflow)* 详细定定义参见《《价值评估估》一书现金流量定定义*30……然而，传统统的企业业业绩衡量方方法并不完完善不能提供财财务业绩方方面的信息息可能会产生生误导；在在亏损的情情况下增加加产量和市市场份额反反而会破坏坏价值净利润销售回报率率(ROS)每股收益产量市场份额可能会产生生误导，只只注重利润润忽略了资本本需求和资资本成本衡量标准缺陷产值销售收入收入增长忽略了生产产成本，销销售费用及及其它管理理费用31中国企业的的一些特点点在持续发展展的经济/行业中有有高增长的的目标有限的管理理资源和技技能专注于销售售收入，市市场地位及及利润需大量筹集集资金以供供增长需求求市场开放后后，面临来来自跨国公公司和国内内其他企业业的日益激激烈的竞争争32股东价值优优先被认为为是美国企企业

与欧欧洲、日本本企业相区区别的一个个主要特征征公司价值在这种背景景下，美国国理所当然然地成为股股东价值优优先论的主主要产地。。持有股票或或共同基金金的美国家家庭已达总总数的60%，通过过养老金间间接持有股股票的不计其其数。美国国的养老基基金、共同同基金目前前持有美国国最大的1000家家公司股份总总数的57%，持有有美国股市市总市值的的47%。。德国公司发发展了分别别由所有者-股股东和雇员员等组成的双重重董事会的的是、治理架构构来平衡双双方的利益。日本发展了了终身雇佣佣制、由上下游公公司组成的的企业系列制以以及银行等等关联企业相互互持股的体体制。欧日企业更更强调相关关利益者，，包括雇员员、供应商商、主要客客户等群体体的价值。。33管理股东价值企业业经经营营的的目目的的归归根根结结底底是是股股东东价价值值的的最最大大化化股东东关关心心以以下下两两大大内内容容持续续而而强强劲劲的的战战略略发发展展优良良的的业业绩绩现代代化化的的公公司司必必须须集集中中于于创创造造价价值值以净净现现值值的的角角度度来来推推动动各各项项重重大大投投资资以经经济济利利润润或或投投资资资资本本回回报报率率作作为为内内部部管管理理的的指指标标手手段段要点点企业业应应如如何何向向投投资资者者显显示示其其强强劲劲的的战战略略发发展展情情况况？？企业业每每一一项项主主要要业业务务的的经经济济利利润润（（或或投投资资资资本本回回报报率率））是是多多少少？？什么么是是快快速速改改善善投投资资资资本本回回报报率率最最有有效效的的手手段段？？企业业的的回回应应34×××的价价值值理理念念————资资本本市市场场要要求求公公司司转转变变对对价价值值创创造造的的传传统统观观念从只只关关注注：：到关关注注更更多多指指标标，，包包括括：：产量量市场场占占有有率率销售售收收入入净利利润润每股股收收益益投资资资资本本回回报报差幅幅经济济利利润润折现现现现金金流流量量价价值值股票票市市值值(适适用用于于上上市市公公司司)价值值是是最最佳佳标标准准股东东增增加加各各利利益益方方要要求求的的价价值值（（股股东东要要求求完完整整的的信信息息））趋向向利利润润的的资资本本流流动动35N/A港口口招商商局局业业务务因此此，，×××认为为招招商商局局的的大大多多数数业业务务不不能能实实现现高高于于资资本本成成本本的的价价值值回回报报，，因因而而都都不不创创造造价价值值投资资资资本本回回报报率率(ROIC)*百分分比比，，1999行业业对对比比百分分比比，，1999N/A物流流蛇口口地地产产集装装箱箱制制造造收费费公公路路石化化贸贸易易银行行证券券保险险油轮轮散货货运运输输内地地房房产产旅行行社社修船船海事事贸贸易易油漆漆集团团平平均均集团团平平均均资资本本成成本本(WACC)=11%N/AN/AN/AN/A招商商局局现现有有的的大大多多数数业业务务都都不不创创造造价价值值净资资产产总总额额单位位：：百百万万港港币币*银银行行、、证证券券为为ROA36×××倡导导以以价价值值为为基基础础的的管管理理(VBM)———一个个公公司司的的价价值值源源于于它它产产生生现现金金流流量量和和基基于于现现金金流流量量的的投投资资回回报报的的能能力力将管管理理者者的的决决策策重重点点放放在在价价值值的的趋趋动动因因素素上上适用用于于大大型型战战略略及及日日常常经经营营决决策策将总总体体远远景景目目标标、、分分析析技技巧巧及及管管理理程程序序协协调调起起来来价值值管管理理的的方方法法由其其未未来来现现金金流流量量的的折折现现值值决决定定当回回报报大大于于资资本本成成本本时时即即创创造造了了价价值值一个个公公司司的的价价值值股东东价价值值最最大大化化管理理者者的的目目标标37价值值管管理理的的内内容容股东东价价值值最最大大化化制定定战战略略确定定指指标标工作作计计划划/预预算算绩效效测测定定/奖奖惩惩重视视价价值值创创造造的的企企业业文文化化38价值值管管理理的的关关键键驱动动因因素素帐面面价价值值+市场场增增值值年经经济济利利润润(EP)分解解落落实实折现现现现金金流量量值值用于于衡衡量量各各业业务务的的短短期期总总体体效效益益战略的评估和和比较：用于于衡量、权衡衡长期性项目目股东价值=生产周期时间间销售回报单位成本废品率劳动生产率关键价值驱动动因素公司各级用来来制订目标和和衡量绩效39价值管理的支支柱制定战略确定指标工作计划/预预算成绩测定/奖奖惩措施立足于价值最最大化，评估估各种备选战战略，决定开开展哪些业务务，如何利用用各经营单位位之间的协同同作用，以及及如何分配业业务资源将价值最大化化战略转化为为具体的长期期和短期指标标，以在组织织内部传达管管理部门的期期待目标经营单位通过过制定工作计计划及预算以以确定在未来来12个月内内为实现其指指标应采取的的具体步骤，，确保有条不不紊地实现目目标通过成绩测定定和相应的奖奖惩措施追踪踪指标的实现现进度，激励励经理和其他他雇员努力实实现指标40价值是进行资资源配置的较较好尺度可较快地计算算出来易于理解可较容易地将将潜在的项目目进行评级可非常方便地地用作其它两两个指标的辅辅助性工具利于不同项目目的对比相对于基准投投资回报率较较容易理解考虑了贷币的的时间价值用一个数字即即可表示出项项目所创造的的价值考虑了贷币的的时间价值相应现金的风风险性做出调调整是衡量相互排排斥的项目适适宜方法回收期IRR(内部报酬率)价值=净现值值(NPV)标准优点缺点忽略了贷币的的时间价值没有顾及达到到回收以后的的现金流量没有考虑不同同项目的风险险性潜在假定投资资所产生的现现金仍以内部部收益率的比比例进行再投投资没有考虑不同同项目的风险险性只明确了回报报率并未强调调所创造的绝绝对价值有些人仍不熟熟悉这一概念念41价值管理用于于中国公司目标：增长问题：管理资源(资金，人力)：较少管理程序/系统：尚未完善地建立起来，缺乏下列,战略规划经营规划资本规划人力资源规划信息不足/不完整/不严谨获得有利增长的原动力对远景目标的适宜性进行评估明确实现宏图的途径(例如：将投资进行优选性排序)产生增长所需的部分资金澄清管理及业绩差距提供机会对经营业务的深层目标进行思考(模式重点从产量/利润转向现金流量)更好地了解来自注重价值的跨国公司的竞争提高管理技能(战略规划中选用发展情景预测方法)管理上的改变(以价值管理为共同信念)公司特点价值管理方法的贡献42运用价值进行行资源配置的的决策潜在的项目交交易等1.投入了了多少现金价价值？2.产出多少少现金流量？？价值折现为现值43价值管理的实实施步骤评估价值创造潜力改进经营提高高价值创造能能力培育重视价值值创造的企业业文化制定关键业绩绩指标建立考核奖惩惩制度目的主要活动关注公司价值值状况，充分分发掘潜力评估公司目前前价值及与市市场的差距评估公司价值值增加的潜力力，联系内部部流程改进，，企业重组，，外部购并及及出售和财务务工程增加价价值的机会进行结构调整整，释放公司司内蕴含的价价值根据价值评估估结果，采取取相应措施，，包括资产收收购，出售，，企业重组，，流程改善等等以实现公司司价值创造潜潜力将价值管理制制度化以巩固固结构调整的的胜利果实在制定公司总总部及经营单单位的业务计计划时，强调调价值创造，，把注意力集集中在驱动业业务价值的关关键因素上，，深入分析每每项业务在不不同情况下的的价值将预算，重大大资本开支与与战略和经营营计划密切联联系起来，以以保证切实地地实事求是地地评估预算将价值纳入决决策和计划根据关键的价价值驱动因素素制定业绩指指标短期指标与长长期指标相联联系财务尺度与业业务尺度相结结合奖惩考核制度度应激励员工工关注价值创创造价值管理制度度化44价值创造潜力力评估框架15432评估价值创造造机会的五角角形框架当前市场价值值看法的差距重组价值最大大化公司价值现况况内部改进后的的潜在价值资产收购和出出售的机会财务工程内部和外部改改进后的潜在在价值重组后最大化化价值内部改进后可可带来的潜在在价值从企业整体出出发，用以分分析企业当前前价值有无提提高可能以及及提高程度的评估企业价价值的工具。。45改进关键业务务流程企业重组调整结构购并优良资产产剥离不良资产产财务工程企业当前市值值是分析与行行动的起点，，股东价值最最大化是分析析的目的和改改善的结果股东价值最大大化46计算经济利润润计算加权平均均资本成本(WACC)经济利润的计计算过程计算投资资本本回报率(ROIC)计算扣除调调整税的净净营业利润润(NOPLAT)计算投资资资本计算资本回回报率计算债务成成本计算股本成成本计算加权平平均资本成成本计算经济利利润47投资资本回回报率(ROIC)不付利息的的流动负债债流动资产非营业利润润税净利息支出出减税所得税折旧销售与行政政管理费售出商品成成本销售收入扣除调整税税的净营营业利润(NOPLAT)–––+––息税前利润润对息税前利利润的征税税流动资本固定资本无形及递延延资产长期投资–+++投资资本投资资本回回报率÷48*RF为无风险报报酬率，Rm为平均风险险股票必要要报酬率，，为股票的的贝他系数数加权平均资资本成本(WACC)股本占总资资本比例股本机会成成本*RF+(Rm-RF)债务占总资资本比例1-所得税税率债务利息率率XXX债务成本股本成本加权平均资资本成本+49经济利润(EP)投资资本回回报率(ROIC)–差幅投资成本经济利润加权平均资资本成本(WACC)X50企业价值(折现现金金流量)根据加权平平均资本成成本折现计算连续价价值预测自由现现金流量2,2872272022162322493,729净现值19989920000102以10%折折现第1年年4. 用加加权平均资资本成本率率将自由现现金流量及及连续价值值折算为净净现值以10%折折现第2年年以10%折折现第3年年以10%折折现第4年年以10%折折现第5年年以10%折折现第6年年51预测自由现现金流量计算销售收入经营成本折旧息税前利润润对息税前利利润的征税税扣除调整税税的净营业业利润折旧毛现金流量量营运资金的的增加资本支出自由现金流流量–)–)–)+)–)–)损益表资产负债表表199134772911974691543159741233177202–)–)–)+)–)–)示例20004056339611554517836711548238228216–)–)–)+)–)–)52计算连续价价值连续价值=自由现金流流量(FCF)加权平均资资本成本(WACC)-增长率(g)说明由于企业生生命期的无无限性，所所以可用以以上公式估估计在预测测期之后的的企业价值值，而无须须详细预测测公司在无无限期内的的现金流量量增长率g是企业自由由现金流量量的名义长长期增长率率，一般g在3%到6%之间g比加权平均均资本成本本(WACC)小g小于经济增增长率53根据加权平平均资本成成本折现* 假设加加权平均资资本成本为为10%自由现金流流量折现因子*折现现金流流量1998227(1+0.10)12061999202(1+0.10)21672000216(1+0.10)31632001232(1+0.10)41592002249(1+0.10)5155连续价值3,729(1+0.10)51,437=净现值(NPV)=2,287÷÷÷÷÷÷======++++54价值管理术术语汇总术语解释折现现金流流量(DCF)经济利润(EP)投资资本回回报率(ROIC)加权平均资资本成本(WACC)扣除调整税税的净营业业利润(NOPLAT)自由现金流流量(FCF)投资资本指用某一折折现率计算算的某企业业或项目未未来所产生生的现金收收入与开支支的现期值值投资资本乘乘以投资资资本回报率率与加权平平均资本成成本的差值值扣除调整税税的净营业业利润除以以投资资本本债务成本与与股本成本本的加权平平均息税前利润润减去纳税税毛现金流量量减去资本本支出及流流动资本的的增长流动资本加加固定资产产及递延、、无形资产产和长期投投资用途衡量该企业业或项目的的价值衡量企业在在单一年份份中创造的的价值衡量企业/业务单元元在一段时时间里投入入资本的使使用效率度量企业投投资者所要要求的最小小投资回报报率度量企业/业务单位位的经营业业绩用加权平均均资本成本本折现后衡衡量企业的的内在价值值度量股东及及债权人投投入资本的的大小55中国国有企企业还缺少少形成这种种价值观的的环境，管管理者对为何何及如何创创造股东价价值似乎不不甚了然管理者也是是经济人，，他们同样样以自身利利益最大化化为目标，，当这种目目标与所有有者的利益相相冲突时，，牺牲股东东利益对他他们来说显显然是合理理的选择。。这种情况况在上世纪70年代美美国企业界界大量存在在。例如，，本来股东东的投资风风险可以通通过对其他公公司的组组合投资资得到平平衡，但但管理者者却通过过更多的的产业进进入或投投资于更多的业业务来分分散其就就职风险险。中国股民民人数号号称5000余余万单就上市市公司国国有股达达股份总总数的62%这这一事实实来看，，大部分分股票为全民间间接持有有至少在在法律上上是真实实的拟议中的的国有股股减持并并变现为为社保基基金，有有可能使使其在经经济上成成为事实实中国的资资本市场场如何？？中国的股股东又如如何？56如何将××的管理理理论与与中国企企业的具具体实践践相结合合？我在过去去的文章章中曾说说，发达达经济中中的企业业不可能能靠同时时在许多多互不相相关的行行业中投投资获得得优势，，因为股股东们能能利用资资本市场场将其投投资多样样化。但但在发展展中国家家，资本本市场不不发达，，管理水水平低下下，也没没有完善善的法律律体系，，因此控控股公司司能够发发挥一些些特殊作作用。我我们越来来越觉得得，企业业战略与与商业环环境息息息相关，，过去许许多人认认为可以以将发达达经济中中制定企企业战略略的方法法直接照照搬到新新兴经济济中去，，我认为为这是不不正确的的。哈佛商学学院教授授波特1999年7月月2日接接受中国国学者访访谈。在在回答““关于波波特在战战略管理理领域发发明的许许多分析析工具在在中国如如何使用用”的问问题时，，这位权权威如是是说：57我们××学到了什什么？向××学到的是是——还没有学学到的是是——价值理念念和以价价值为基基础的管管理如何融入入企业文文化系统的方方法与分分析工具具的综合合运用如何接受受技能转转移大量的信信息占有有和充分分的数据据基础如何获取取内外信信息现有业务务的分析析与判断断如何寻求求创新业业务严谨的流流程与严严格的标标准如何进入入操作层层次58××安排了四四项专题题培训，，

并没没有为项项目小组组人员提提供专门门的培训训麦肯锡工工作方法法“七步成成诗法””“头脑风风暴法””访谈技巧巧从数据到到图表小组讨论论会演讲技巧巧小组工作作方式项目管理理技巧原定的项项目小组组培训课程价值管理理人力资源源管理流程业绩管理理体系战略发展展及经营营计划流流程培训训各位已经经参加的的培训提高效率率加强合作作获取技能能59××的程式看看似刻板板，却有有其内在在的思维维逻辑善于解解决决问题题的的能力力通通常是是缜缜密而而系系统化化思思维的的产产物，，任任何一一个个有才才之之士都都能能获得得这这种能能力力。有有序序的思思维维工作作方方式并并不不会扼扼杀杀灵感感及及创造造力力，反反而而会助助长长灵感感及及创造造力力的产产生生。60分析工具具之一：：波士顿顿矩阵低高高相对市场场份额市场增长长低波士顿矩矩阵帮助助多种经经营的公公司确定定：哪些些产品宜宜于投资资，宜于于操纵哪哪些产品品以获取取利润，，宜于从从业务组组合中剔剔除哪些些产品，，从而使使业务组组合达到到最佳经经营成效效明星金牛问题瘦狗确定某单单位精确确的市场场实际占占有率。。该方法法可用于于分析产产品、企企业单位位或其他他要分析析的单位位。就每一个个要分析析的产品品或企业业单位收收集其年年销售额额、年市市场增长长率及其其竞争对对手年销销售额的的数据计算相对对市场份份额即一一单位的的收益除除以其最最大竞争争对手的的收益将产品/企业单单位按相相对份额额和市场场增长率率标于矩矩阵上，，建立市市场增长长份额矩矩阵根据波士士顿关于于矩阵内内现金流流动和每每一象限限内产品品/企业业单位业业绩的假假设，对对公司业业务组合合进行评评估61分析工具具之一：：波士顿顿矩阵（（续）问题明星瘦狗金牛高低低高市场增长长相对市场场份额高增长、、高相对对份额。。处于产产品生命命周期的的成长阶段段。尽管管现金流流动性强强，却可可能难以以满足市场场迅速扩扩张的需需要。在成熟市市场阶段段占主导导地位的的产品能能提供大大量现金，，可用于于投资明明星产品品和问题题产品若一个成成长中的的市场所所占相对对份额低低，意味味着现金流流动较差差，需相相当数量量的现金金以维持持份额。在在问题产产品上投投资可能能增加相相对份额额在缓慢成成长的市市场上的的低相对对份额产产品。由由于竞争地地位差，，其现金金流动慢慢，还常常常出现现负数。可可以考虑虑放弃该该产品，，把资金金转而投投向问题产产品和明明星产品品62分析工具具之二：：通用电电气矩阵阵缺乏无形形资产只有一些些无形资资产有关键无无形资产产行业吸引引力中**高*凭借现有有资产的的竞争地地位AKBGJIEHLFMDC现有业务务新业务63××依据通用用电气矩矩阵，建建议将招招商局目目前业务务划分为为三大类类行业吸引引力第一类业业务行业吸引引力很大大，而且且招商局局拥有相相当资产产和技能能等竞争争优势石化贸易易**蛇口房地产*招商局集团在在行业内的竞竞争能力高中低低中高物流港口银行***证券***保险***公路集装箱制造修船内地房地产**散货船运海事贸易油漆旅游油轮航运***** 蛇口房地地产作为招商商地产的核心心可逐步由深深圳向外发展展，内地房地地产业绩不佳佳，应与蛇口口地产整合以以改善业绩** 石化贸贸易可与物流流业务结合起起来***银银行、证券和和保险可以在在低资本投入入模式下形成成个人金融服服务的核心业业务****交交通基建经整整合获取管理理权可以与港港口合成基础础行业*****国国家能源源船队的形成成将使这一业业务的重要性性明显提高，，但有一定的的未来不确定定性第二类业务市场具有一定定吸引力，招招商具有近期期盈利能力，，但面临进一一步发展挑战战第三类业务剩下的吸引力力不大的各类类业务64谨慎进入市场选择性成长全力奋斗保持优势有限收获选择性补充全面收获有限扩充或先撤退减少损失用通用电气矩矩阵进行业务务组合管理（市场吸引力力）高高中中低低（企业竞争力力）通用电气矩阵阵也有其不足足按照GE的思想，同一一产业内的企企业只有自身身实力的不同同，而不存在在外部环境的的区别，事实实上具体企业业层次上的外外部环境与整整个产业层次次上的