SI高层领导安全领导力

高层领导安全领导力主讲：时间：安全经验分享安全领导力研讨目标熟悉世界级的安全管理理念。明确中高层领导在卓越的安全管理过程中的角色和职责。为管理层实施个人安全领导力提供指导。期待的成果理解和接受“个人安全责任和承诺”为下一步的工作制定行动计划强项与担心强项担心

今天的讨论简介世界级的安全管理理念需要注意的关键领域安全行动计划：我们从这儿出发到达什么样的水平？需要实现卓越的安全管理是因为…

道德上的责任感。

政府&社会的呼声。良好的经营业绩与安全休戚相关，因为…

灾难性事故造成巨额损失。

卓越的安全管理会提高生产率。安全管理的推动因素杜邦因可持续发展而重视安全杜邦因商业影响而重视安全防止重大事故发生减少事故造成的损失遵守运营规定提高生产效率长期发展的动力文化改进的催化剂良好的安全=良好的业绩随事故的减少效率提高质量生产力组织的有效性员工的认同感资金效率每个人人（员员工、、承包包商、、外来来人员员等））都应应在一一天的的工作作后安安全地地回家家尊重他他人的的行为为互相关关心杜邦因因道德德规范范而重重视安安全不同利利益方方的接接受程程度杜邦的的安全全规则则所有的的事故都都是可可以预预防的的管理者者负责责管理理安全全并对对安全全结果果负责责必须控控制所所有操操作危危害因因素安全地地工作作是雇雇佣的的条件件员工必必须接接受安安全培训管理层层必须进进行安全观察所有的的不良良因素素必须须马上上纠正正工作外外的安安全也也很重重要员工是是安全全工作作的关关键1802年开始火火药生产产第一套安安全章程程创立于于1811年杜邦的安安全文化化直线组织织对安全全负责在高级管管理层亲亲自操作作之前，，任何员员工不允允许进入入一个新新的或重重建的工工厂–E.I.duPont1912年开始安安全数据据统计20世纪40年代提出出了“所有事故故都是可可以预防防的”的理念。。20世纪50年代推出出工作外外安全预预防方案案20世纪90年代提出出“目标是零零”杜邦的核核心价值值安全与健健康保护环境境（致力于于安全、、健康和和环境保保护）职业操守守（正直和和具有高高尚的道道德标准准）尊重和平平等待人人（公正和和尊敬地地对待他他人）我们的目目标是理念态度行为结果职业病病、伤伤害、、事故故都能预防。。“零”杜邦工工厂的的安全全表现现（2009）Towanda,宾夕法尼亚州（美国） 43,433,360 26.5Mercedes,阿根廷 27,381,406 26May,南卡罗莱纳州(美国) 24,210,664 7.2Buffalo,纽约(美国) 22,720,648 22.6Altamira,墨西哥 21,459,050 19.7Mechelen,比利时 21,055,612 19.1Chungli,台湾 20,836,932 18.4Maydown,爱尔兰 20,796,300 10.4EastChicago,印地安那州(美国) 19,346,254 36.6Seaford,特拉华州(美国) 16,921,580 5.5ShenZhen，深圳（中国）21,976,38315.5工厂地点未发生损工事故的连续安全小时数上一个损工事故到现在的年数杜邦安安全纪纪录杜邦工作内事故杜邦工作外事故美国工业平均水平二十万工时损工率2011年杜邦二十万工时损工率杜邦员工：0.078承包商：0.076大部分分的损损失是是隐藏藏的冰山的的顶部部伤害的的直接接成本本*医药费费*工资补补偿*索赔的的行政政费用用冰山的的主体体伤害的的间接接成本本*人员替替代和和加班班*工艺中中断和和现场场破坏坏*生产率率和质质量下下降*设备和和产品品的损损坏*损害客客户关关系&公众形形象*司法诉诉讼间接损损失高高达5倍直接损损失伤亡的的代价价杜邦全全行行业平平均值值事故率率0.0691.2损工事事件/年46*（相当当于千千人负负伤率率0.46‰）720***每起伤伤害的的成本($)￥38000↑￥38000↑↑成本总总计($/年)*￥2.8Million*￥29.6Million**根据杜杜邦1999年的伤伤害数数据**来自劳劳工局局统计计的2008年的数数据***假设杜杜邦伤伤害率率为全全行业业平均均伤害害率时时的近近似总总伤害害成本本↑国家安安全委委员会会2005年的数据领导层对安全全的承诺如果我们不能能安全地做这这件事---那就根本不要要去做!——EIdupontca1817今天的讨论简介世界级的安全全管理理念需要注意的关关键领域安全行动计划划：我们从这这儿出发到达达什么样的水水平？安全管理体系系的22要素基于文化的模模块基基于风险险的模块------------------------------------------------------------------E01管理层承诺人员E02政策和原则E13变更管理--人员E03综合性的组织织架构E14承包商安全管管理E04直线主管的职职责和责任E15应急反应和紧紧急预案E05目的，目标和和计划设备E06安全人员E16质量保证E07程序和业绩标标准E17开车前安全检检查E08培训和发展E18机械完整性E09有效沟通E19变更管理—设备E10激励和奖励机机制技术E11观察E20工艺安全信息息E12事故调查E21变更管理—技术E22风险评估和工工艺危害分析析行为安全安全目标标准激励培训审核专业安全人员显而易见的管理层承诺安全组织政策职责沟通事故调查工艺安全Auditing审核ProcessTechnology工艺安全信息OperatingProceduresandSafetyPractices操作规程和安全惯例ManagementofChange技术变更ProcessHazardsAnalysis工艺危害分析QualityAssurance质量保证Pre-start

UpSafetyReviews启动前安全检查MechanicalIntegrity机械完整性Managementof“Subtle”Change微小变更EmergencyPlanningandResponse应急计划及响应ManagementofChange人员变更IncidentInvestigationandReporting事故调查ContractorSafetyandPerformance承包商管理TrainingandPerformance培训及表现达到卓越运作通过严格执行设备工艺人员管理层领导和承诺管理层对安全全的承诺关键领域决策管理层的的角色愿景与责任承承担愿景与责任承担经营计划管理者的参与直线管理者的执行奖励励和和赞赞赏赏观察察VISIONANDACCOUTABILITY执行行培训训和和发发展展行动动计计划划目标标激励励政策策愿景景和和责责任任Principles原则则Effort努力力Time时间Money投入（金金钱）方针政策策PoticyGoais目的Objectives目标Audits观察SafetyStaff专业安全全人员Standards安全标准准Training培训事故调查查Injury/lncidentlnvestigationMotivation激励LineResponsibility直线责任任组织Organization全员参与与INVOLVEMENTCOMMITMENT承诺Communications沟通安全承诺诺的标志志不允许组组织中的的人员逃逃避他们们的安全全责任。。不允许敷敷衍了事事，或者者根本不不做。当困难出出现时更更加努力力的推进进。努力扭转转难以改改变的。。不满足昨昨天的进进步。不妥协。。相信你所所做事情情的价值值。那些实现现承诺的的人带来来了改变变并获得得人们的的尊重。。可见的管管理层承承诺展现你的的承诺领导带头头表明你是是认真对对待此事事的表现出你你的关心心设置目标标沟通安全全信息讨论并倾倾听回馈的重重要性个人行动动（以身身作则））可见的的管理理层承承诺：：具体体行动动确定书书面的的安全全政策策的原原则审阅组组织的的伤亡亡数据据在内部部和外外部谈谈论安安全在业绩绩评估估中包包括安安全标标准提供足足够的的资源源保持一致性性有感领导的的特质对于组织是是可见的员工能感觉觉到的言行一致：：你希望别别人怎么做做，自己也也得怎么做做确认安全具具有第一价价值的把自己作为为教师、教教练提高自己的的安全知识识和技能，，并在组织织内进行推推广保持自己对对安全的关关注持续的强强调并展展示对安安全和职职业健康康的期望望对零死亡亡、零伤伤害和零零事故的的实现展展开热情情庆祝实现现“零目目标”你所能达到到的卓越越安全水水平取决于你展示你你愿望的的行动小组练习习每组选择择一名发发言人，，准备代代表小组组发言描述能展展现你对对安全的的承诺的的行动或或行为列出你认认为最有有影响力力的三个个行动或或行为今天的讨讨论简介世界级的的安全管管理理念念体系架架构需要注意意的关键键领域安全行动动计划：：我们从从这儿出出发到达达什么样样的水平平？安全原则则及方针针安全原则则及方针针是日常常运作及及一切决决定的最最高指导导思想它不是是“口号”安全愿愿景及挑战战性的的目标标和计计划愿景：：“0”事故—卓越的的长期期期望望目标：为达到到目的的短期期规划（每年年）行动计划：实实现目标的具具体步骤安全目标（一）结果性性目标事故率经济损失其他等安全目标（二）过程性性目标关键危害的识识别危害分析及整整改建立并实施工工艺安全管理理体系优化培训制度度建立实施行为为安全观察程程序提升事故调查查程序鼓励未遂事件件的申报办法法提供所有管理理层安全管理理的知识技巧巧的培训订立安全绩效效考核办法安全目标（三）否决性性及先导性目目标安全目标（四）逐级分分解目标集团→公司→→工厂→车间间→班组高标准的安全全表现体现安全的标标准，这些标标准包括书面面的：公司政策安全规则和程程序工艺危害识别别程序操作程序安全工作方法法也包括：员工完全知道员工彻底遵守守关键领域安全是直线组组织的职责安全责任意味味着从最高层至所所有管理人员员的关注，甚甚至囊括所有有员工。遵循安全政策策以实现安全全目标，做必必需要做的事事情！谁主管谁负责责（辖区内的人、、事、物）这是要做好安安全被证实唯唯一的方法安全是直线组组织的职责对安全负责需需要参与每位管理者应应该明确目的设立目标设定标准制定计划实施计划审查结果：与与目标进行比比较安全是直线组组织的职责职责和责任是是不可分割的的每位管理者都都对客户负责对员工负责对雇主负责对社会负责管理层的职责责生产力Productivity股东的满意度度PartnerSatisfactionSafety安全Cost成本Morale士气Quality质量生产进度安全质量士气小组练习在你的组织织，你认为为清单中的的21项职责，有有哪些主要要是安全专业人人员的？还有哪哪些是直线组织的？安全专业人员直线组织工作

1.协调现场的所有安全活动

2.事故调查

3.组织和进行观察

4.制定安全规章制度

5.制定安全操作程序

6.发起安全计划与活动

7.就安全问题向管理层提供建议

8.对员工进行岗位安全培训

9.提供主管的安全责任培训

10.召开安全会议

11.主持安全委员会

12.分析整个工厂的安全需求

13.制定安全目标与指标

14.综合和分析全公司安全观察核结果的趋势

15.伤害分级

16.执行安全奖惩制度

17.建立和强化安全规章制度的执行

18.提供关于安全的信息

19.分析伤害特征

20.建立和保持与外部组织的联系，包括国家生产安全监督局，当地公安和消防部门

21.拟定应急计划

没有“标准”答案。不过在典型型的杜邦组组织，大多多数的答案案如右：13项是是直直主主管管的的责责任任安全专业人员直线组织工作

1.协调现场的所有安全活动

2.事故调查

3.组织和进行观察

4.制定安全规章制度

5.制定安全操作程序

6.发起安全计划与活动

7.就安全问题向管理层提供建议

8.对员工进行岗位安全培训

9.提供主管的安全责任培训

10.召开安全会议

11.主持安全委员会

12.分析整个工厂的安全需求

13.制定安全目标与指标

14.综合和分析全公司安全观察结果的趋势

15.伤害分级

16.执行安全奖惩制度

17.建立和强化安全规章制度的执行

18.提供关于安全的信息

19.分析伤害特征

20.建立和保持与外部组织的联系，包括国家生产安全监督局，当地公安和消防部门

21.拟定应急计划

√√√√√√√√专业业安安全全人人员员的的支支持持关键键领领域域专业业安安全全人人员员应应该该是是安全全管管理理的的专专家家安全全管管理理的的顾顾问问直线线组组织织的的咨咨询询师师总体体安安全全工工作作的的协协调调者者安委委会会（（综综合合性性的的安安全全组组织织架架构构））主任（最高领导人）分委会直线组织常设分委会临时分委会专业安全人员承包商协调员辅助执行典型型的的常常设设分分委委员员会会观察察事故与与伤害害调查查规章制制度和和操作作程序序职业健健康计划与与活动动应急准准备工艺安安全工作外外安全全驾驶安安全临时性性的分分委员员会实施新新的规规范协调全全厂安安全规规定的的一致致性等等等进行特特定安安全问问题的的研究究循环渐渐进的的激励励关键领领域管理者者必须须采取正正面强强化引导员员工参参与肯定员员工的的贡献献纠正安安全问问题树立正正面的的典范范强制执执行规规章确保有有一套套执行行劳动动纪律律的有有效措措施Motivation激励lnvolvement参与Recognition肯定Discipline处分M=I3+R2+1/2D当一个个人的的优点点被肯肯定的的时候候缺点点往往往自动动消失失原因：：1、珍惜惜来之之不易易的荣荣誉2、转换换关注注点3、快乐乐感绩效考考核的的目的的使用纪纪律遵守认同并并遵守守规定定给予肯肯定奖奖励热心贡贡献正态分分布（（任何何组织织）有效的的双向向沟通通关键领领域界定哪哪些是是员工工需要要知道道的安安全信信息。。哪些是是需要要与员员工双双向沟沟通的的安全全信息息。制定有有效的的沟通通机制制。确保来来自基基层的的员工工的反反馈能能准确确无误误地传传达到到高层层持续的的安全全培训训和发发展所有员员工都都要不不断地地接受受与工工作有有关的的安全全培训训。所有员员工都都要不不断地地接受受增加加安全全知识识、提提高安安全意意识的的培训训。根据员员工的的工作作性质质和内内容，，定期期给予予重复复培训训。事故报告告及调查查杜邦采用用“五步曲”：收集事实实找出根本本原因消除根本本原因，，制定预预防措施施沟通效果果跟踪修理工具划伤手事件工具损坏操作错误疲劳作业未更换未保养压力大业务不熟练工作量大未建立制度及要求上大课，没有针对性生产组织不合理班组工作人员少培训不充分事故分析析树工作场所所本身永永远没有有真正的的安全…工作场所所里人的的行为决决定了是是否会有有伤害发发生！管理者决决定人的的行为关键领域域安全观察察杜邦的经经验表明明大部分分的伤害害和潜在在的不安安全行为为都是由由管理体体系的问问题造成成的。不是不安全的的状况和和设备工具和设设备的错错误使用用杂乱的内内务处理理培训不足足没有使用用合适的的防护装装置人员的反反应没有遵守守程序环境人员的位位置体系问题题事故：概概率事件件拖车停放放时，没没有使用用轮挡拖车移动动了，司司机跳出出时被叉叉车压过过拖车移动动了，司司机跳出出时摔伤伤了脚拖车移动动了，司司机跳出出时扭伤伤脚踝叉车开入入拖车内内，拖车车发生移移动

死亡300医疗事件30损工事件3,000急救/未遂事件30,000不安全的行为和状况1变化所强调的是从这里开始至此被动性、反应式管理前瞻性、主动式管理不安全的的行为/冒险行为为不遵循规规则或程程序走捷径仓促采用错误误判断没有保持持好的秩秩序笨拙的/不舒服的的位置重复的动作作沉重臃肿的的装载设备安置不不当设备的设计计/维修不当强烈的震动动/大的噪音刺眼光芒/光线不足死亡损工限工医疗现场处置不安全行为为不安全状况况安全管理的的关键点在在于人，因因为必须由由人实现管理体系系----需要执行标标准的落实实硬件的改进进人的安全行行为的改善善安全文化的的演变过程程什么是世界界级安全环环境的最重重要的要素素？用一分钟思思考以下问问题你想安全地地工作吗？？你想工作场场所的同事事安全地工工作吗？你想知道自己和其他他同事该如何何预防事故故吗？如果回答都都是肯定的的，那么安安全观察就就适合你。。检查和观察察的区别检查观观察事件人人员员被动的互互动的专业人员每每个人人负面的正正面与负负面的文件/跟进文文件件/跟进观察的范围围人员的位置置人员的反应应个人防护用用品工具及设备备标准作业环境……当某些人不不安全的工工作六步法1、观察，决决定采取行行动，制止止（STOP）不安全行行为（安全全地）2、肯定该员员工作业方方式中安全全的部分3、讨论不安安全行为后果较安全的工工作方式4、取得员工工安全工作作的承诺5、讨论其他他安全问题题6、感谢员工工进行观察确确保所有安安全工作落落实到位观察的目的的在于1、纠正问题题。2、传达承诺诺和重视。。3、设立标准准。你在这个曲线线的哪个阶段段？Bradley曲线本能依赖互助独立团队管理自主管理严格监督自然本能依靠人的本能能以服从为目标标将职责委派给给安全专职人人员缺少管理层参参与管理层承诺受雇的条件害怕/纪律规则/程序监督控制，强强调和目标重视所有人培训个人知识，承承诺和目标内在化个人价值观关注自我实