R项目的简炼咨询顾问式营销的套路：建立沟通识

ERP项目的简炼咨询2005/02/19

——顾问式营销的套路：建立沟通共识引言提问CPU最高主频？照相手机的最高相素？科技在进步，社会在进步，我们与去年同期相比有哪些进步？还是相对退步了？所以要抓紧一切机会学习和提高！讲个故事——“00544”谁能复述一遍？学习就象复述故事，必须贪婪、警觉地猎取有用信息，要做到“雁过拔毛”学习是一种高强度的劳动，一定要用心珍惜机会前言企业信息化的目标？为什么买ERP？发展速度>>管理水平的提高，担心出乱子，控制不住企业运作提升差异化竞争能力广东跑客户的心得产业升级、管理提升(ERPPDM/SCM)ERP采购的定位？行医还是卖药？企业购买的不是软件，

而是一套自身管理问题的解决方案企业诊断的过程就是咨询的过程，就是顾问式销售的过程有些企业的ERP项目相对规模较大，供应商也要提升档次，对供应商提出了更高的专业性要求——咨询议程.常规套路(售前)咨询式沟通的套路引导(售后)实施套路基本技巧常规套路宏观理念——形势要求中小企业信息化的核心思路IT规划必须符合企业竞争策略反向思维的信息化基础信息化4+1个核心管理问题（对帐、销售承诺、物料占用、生产控制、成本核算）强调效益和价值竞争对企业管理的要求—ERP的压力与动力我国经济处于(逐渐放缓的)高速发展阶段机会较多，比眼光比胆识

抓机会，掠夺资源，快速发展

“先发展再规范”高速发展的风险速度可以产生极大的杀伤力例如：翻车、飞机撞鸟、迎头扑浪……需及时了解动态信息，快速做出反应日趋激烈的市场竞争环境对企业提出了更本质的要求快速运作应变低成本更快的周转速度

更加精细化的管理

引入信息化手段汽车行业的竞争国内汽车行业毛利数据国外汽车行业毛利数据毛利水平比较？纯利水平比较？竞争环境的生存线？信息化策略须符合竞争策略天思经理人ERP实施推广的反向思维——找出问题，解决问题信息化范畴很广，企业管理基础相对薄弱，建议企业根据自身竞争策略，选取信息化手段中的对应部分，来促进竞争策略的落实案例：TCL家电销售网络信息化方向的调整，TV三巨头2001年数据联想信息化由被动治乱到主动改善竞争能力，2002年vsDELL数据几句名言“人才是企业的支柱，信息是企业的生命”“知己知彼，百战不殆”……天思经理人ERP首先帮助解决“知己”的问题为什么西方国家与我们规模相同的工厂，

在更高的劳动力成本情况下，

却得到了更低的产品成本？你知道吗，自己企业的经营管理有多大改善潜力？案例：北京一企业老总的目标企业管理价值的图表解析应收帐款周转天数（实际）库存周转天数应付帐款周转天数（实际）应收帐款销售收入×365天==3842000×365天=70天库存金额销售成本×365天==2631200×365天=80天应付帐款销售成本×365天==991200×365天=30天相关关键要素经营性现金周期——公司收到货款和服务费之前，库存和其他流动资产（主要是应收账款）占用现金的时间完成1元销售需要投入的现金每1元销售收入为公司带来的新增现金流入经营性现金周期150天库存天数80天应收账款回款天数70天应付账款

付款天数30天资金被占用的时间120天收到库存支付库存货物售出收到货款企业管理价值的图表解析企业经营的财财务指标分析析数据说明经营费用占用时间间按照均匀支出出，对半分摊摊周转时间每一元销售收收入中成本占占用的现金需扣掉应付付帐款带来来的节省每一元销售售收入中经经营费用占占用的现金金按均匀支出出假设，实实际只需要要一半金额额SFG的计算是按按照自我滚滚动原则，，用每个周周转周期的的利润除以以销售资金金的占用年SFG又考虑了年年周转次数数的因素=单圈SFG*年年周转圈数数提高利润率率的努力目目标在如下下指标：应收帐款、、库存、应应付帐款、、销售成本本、资金占占用……杠杆1：周转时间降降6%年利率增长长20.17%增幅提高：：8%杠杆2：销售成本和和费用降降低低1%年利率增长长24.54%增幅提高：：32%杠杆3：售价提高1.5%年利率增长长24.15%增幅提高：：29%原指标标.年利润率增增长：18.58%企业管理价价值的图表表解析改善管理的的目标及IT对策降低库存占占用时间设计响应时时间物料准备时时间加工时间外协厂响应应时间成品安全库库存占用及及交货时时间减少应收账账款

占用用时间降低采购成成本降低经营费费用提高销售收收入PDM（含含CAPP）ERP之生生产物流管管理ERP之生生产计划组组织管理ERP之销销售核算SCMDRPCRMOA反向信息化化的应用思思维周转数据IDC资料料：2002年美国、德国国企业流动动资产周转转率为8次/年日本为7次/年中国2002年工业业企业流动动资产周转转率为1.8次/年（（机械1.5，钢铁铁1.8，，化工1.8，医药药1.2，，电子1.9）您企业的周周转率是多多少？与行业平均均水平相比比如何？与主要竞争争对手相比比如何？讲到这里最容易触动用户心理新白云机场的的故事——企业基本本管理问题的的引子新白云机场的的确很漂亮。。早早到达，，在B106廊桥等着登登机还剩45分钟钟起飞，附近近只有4人，，不禁心里发发毛，赶紧询询问正巧遇到一个个身穿马甲，，手拿卷宗袋袋的飞行控制制中心小伙儿儿，用手指着着远处一架飞飞机说“飞机机在B129廊桥呢？””可是B106的指示牌上上明确地写着着航班信息：：CZ3851飞浦东但是马甲小伙伙儿说肯定在在B129，，我准备再找找人确认一下下就去B129，廊桥登登机服务员说说不清楚此时，又来了了几位乘客，，气喘吁吁地地说“刚从B129走过过来，路途非非常遥远，走走了15分钟钟，那边没有有服务员也没没有登机信息息”正在我迟疑时时，大部队纷纷纷从B129过来了，，原来他们的的登机牌打印印的登机口是是B129，，却被那边的的服务人员支支到B106来了B106停的的飞机是去合合肥的，但登登机信息没有有显示，不断断有去合肥的的乘客慌慌张张张跑来登机机服务人员还是是搞不清楚，，已经过了起起飞时间，晚晚点是肯定的的了。于是混混乱发生了………“赔偿””、“退票””……这时马甲小伙伙儿说飞机调调换了，原来来在B106，现在肯定定在B129。他们部门门负责飞行控控制，他是来来通知驾驶员员准确行程的的；但地面值值机部门一直直不知情，只只有登机牌上上的登机口信信息从B106变为B129，却造造成了更大的的混乱。都是信息不共共享惹的祸！！其他生活中的的故事经理人ERP最根本的几个个管理价值点点——企业常见见的管理问题题内控问题（对对帐）：对所有出入库库物流业务能能够在财务上上及时反映出出来，使采购购、销售、仓仓储、财务之之间能够同步步共享信息杜绝内部投机机行为和隐患患最大幅度降低低应收帐款的的占用及风险险客户服务问题题：销售、采购部部门与仓储、、质检、制造造部门之间能能够同步共享享业务信息和和库存信息，，杜绝动态供供销经营活动动中的混乱和和扯皮现象生产物料问题题：对生产计划、、物料需求计计划做有效的的组织与安排排，并能有序序协调因为生生产能力而引引起的计划瓶瓶颈，以及因因为紧急插单单引起的计划划瓶颈问题针对部件（而而非台套）组组织材料，最最大限度降低低动态物料占占用按照工序（而而非订单）安安排领料，最最大限度降低低在制品占用用生产控制问题题：对大量多变的的订单生产提提供有效排产产及插单管理理，以及具体体加工过程的的管控，提高高计划有效性性，合理利用用资源，提高高生产效率生产计划的制制定与调整车间加工的管管理成本问题：准确地核算各各项成本销售型企业生产型企业经理人ERP的核心管理价价值观引入ERP系系统，帮助建建立信息同步共享系统平台销售&库存&财务共用一一套数据建立配套的业业务及数据管管理流

程，，共同维护，，分段管理制造、采购、、库存、销售售订单

之间间的动态同步步ERP实质是将企业业按照职能块块

划分的业业务管理，转转变为按流流程划分的业业务管理ERP是对物物流过程的财务控制，

而非结果的控制—控制成本风险险对订单执行流流程中物料变变化的控制ERP的基本本思想计划带动物流流，物流带动动资金流实施ERP要要注意与BPR/ISO体系的结合合某一笔业务某一笔业务财务数据库存数据销售数据销售业务数据关系图内控问题——销售核算算的业务关系系合同—项目——发货的关系系为一对多合同、收款、、发票间的关关系为多对多多合同、收款、、发货、发票票间关系复杂杂，且动态变变化只有通过集成的IT系统，，才能明确业业务细节和关关系合同项目项目项目发货发货合同收款发票交易形式复杂零售、批发、代销、赊销、直销、易货……结算方式多样Cash、帐期、承兑、返扣、价保、发票给第三方、三角债抵冲……销售核算失控控的问题——物流业务的资资金流核算失失控对帐及帐龄问问题内部：帐、货货、钱不能同同时一一对应应外部：发货、、回款、发票票及合同/订订单执行情况况不能与客户户一一对应应收款的成因因、帐龄、代价搞不清楚案例：山东某某线路板厂、、TCL（赊赊销）、浙江江星星（代销销）核算信息对销销售经营是至至关重要的！内部投机和管管理失控问题题真实库存？体体外循环？物流业务在财财务上的体现现，资金流对对物流的控制制？真实销售信息息与批次价格格调整间的时时间差用A产品回款款冲B产品销销售业绩……案例：厦华、、海尔“斯达造纸”信息化案例例的实质成果果——堵漏洞经理人ERP的对策：物流业务自动动同步生成财财务管控信息息问题的关键在在于管理分散，信信息不集成他山之石：联想集团信息息化的经验总总结我们如何看待待

现行的财财务系

统呢呢？我们如何建立立

一个实时时控制

的业业务体系呢？？针对财务软件件公司“财务业务一体体化”销售服务问题题常见困惑销售接订单时时不敢准确承承诺交货时间、数量、价格订单执行过程程中无法准确确回答客户关关于订单进度的疑问解决困惑的根根本是需要及及时了解相关关部门的业务务动态生产的的排产产与加加工情情况？？采购的的执行行情况况？现有库库存及及可用用情况况？外协加加工的的用料料及执执行情情况？？………问题的的关键键销售很很难了了解各各部门门的信信息各部门门自己己都不不能及及时掌掌握动动态的的业务务变化化信息息天思经经理人人ERP通通过建建立部部门间间业务务信息息的集集成流流程，，实实现了了同步步共享享，从从根本本上解解决问问题制造物物料管管理问问题存货管管理，，控制制成本本材料占占产品品成本本的比比率，，一般般>70%材料组组织管管理表象企业仓仓库管管理很很好台帐很很清楚楚，货货物码码放整整齐盘点准准确问题该断货货还断断货，，该积积压还还积压压！根源动态的的重复复！孤立的的信息息！ERP信息息集成成丰富富了库库存台台帐的的信息息量信息来源帐面记录盘点、物料需求计划现有库存量、预计库存量销售合同签定下达已分配量（销售成品）生产计划下达已分配量（生产用原材料）生产或采购定单下达计划接受量物料主文件

安全库存量成本系统库存价值质检报告未出不可动用量共享预计的信息当前/预计记录提示信息资金信息信息共共享的的效应应——摘摘自陈陈启申申先生生讲座座制造管管理企业综综合资资源的的协调调和管管理仓库的的存货货数量量采购的的在途途数量量销售、、生产产的已已确认认分配配数量量车间在在制数数量/工位位库存存数量量待检验验数量量……计划方方式转转变按““台套套”按““部部件””案例：：大连连机车车厂车车间内内的曲曲轴频繁开开会13000套1.0E10000件1.0X11000件1.0A11100件

1.0C11110m2

1.0O0123结构层次独立需求件相关需求件11200D件4.0R12100m3

0.212000件4.0B11210P

m30.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺钉

胶

油漆方木2销产供产品结结构树树ERP的解决决思路路——摘摘自陈陈启申申先生生讲座座X

510152025交货日期时间ABE(2)时间坐标上的产品结构MRP：简化的网络计划

期量标准的新概念CD(4)(5)

O

(3)P(2)R(7)(12)(20)(10)

优先级计划

——摘摘自陈陈启申申先生生讲座座MRP的逻辑辑流程程图

物料需求计划MRP42产品信息

（物料清单）（工艺路线）库存信息3（物料可用量）主生产计划MPS

1潜在客户预测合同采购计划生产/外协计划——摘摘自陈陈启申申先生生讲座座001CHEN.039物料需求计算(逐级展开)XA(1)C(2)O(2)C201010A1010O提前期=2提前期=1提前期=1批量=40批量=1批量=1X提前期=1批量=1时段计划投入量计划产出量123456789101112现有量=0时段计划投入量计划产出量123456789101112现有量=0现有量=0时段计划投入量计划产出量123456789101112计划接收量现有量=10时段计划投入量计划产出量123456789101112计划接收量毛需求净需求预计库存量101010101010101051010101010101051010101020202020102020202010102020202030305101010304050404030301010004040MPSMRP加工计划采购计划40实时动动态调调整追求：：不多，，不少少不早，，不晚晚——摘摘自陈陈启申申先生生讲座座“人脑脑+黑黑板””做不不好生产控控制问问题订单的的复杂杂性和和多变变性，，计划划排产产异常常复杂杂大量订订单，，交期期越来来越短短产品品品种繁繁多临时订订单和和订单单调整整很多多，形形成大大量的的意外外插单单现象象委外加加工频频繁，，且经经常临临时发发生，，加工管管理粗粗放，，管理理空挡挡巨大大工序管管控粗粗放，，只能能统计计1-2个个环节节领料、、退料料、缴缴库没没有对对应关关系加工绩绩效无无法管管理和和控制制员工工工资核核算没没有考考核驱驱动作作用案例：：中山山某空空调部部件加加工厂厂的生生产计计划与与车间间管理理经理人人ERP的的解决决方案案：MRP+可可视化化排程程+车车间控控制………本层人工费本层间接费增加成本低层人工费低层间接费低层材料费低层采购间接费累计成本ACDX材料费采购间接费材料费采购间接费材料费采购间接费材料费采购间接费B本层人工费本层间接费增加成本低层材料费低层采购间接费累计成本EROP增加成本本层人工费本层间接费低层人工费低层间接费低层材料费低层采购间接费累计成本成本问题—

成本累加算法传统的总数分摊算法

是成本不准的根源准确的的成本本需要要准准确的的基础础数据据——摘摘自陈陈启申申先生生讲座座成功实实施经经理人人ERP的量化化效益益分析析平均的的统计计数据据库存占占用及及其管管理费费用，，降低低20-35%采购成成本，，降低低5%劳动生生产率率，提提高25%；加加班减减少50-90%应收帐帐款，，降低低30-50%；帐帐期缩缩短40%……假设我我们仅仅制定定最保保守目目标，，收益益如何何请企企业经经理人人自己己想象象以统计计数据据的1/10为为目标标，当当年即即可收收回IT投投资，，甚至至回报报更多多假设，，咱们们企业业成功功实施施天思思经理理人ERP，而而对手手没有有实施施或或者，，对手手成功功实施施ERP，，而咱咱们没没有实实施那那么么，竞竞争的的天平平会怎怎样倾倾斜呢呢？主要的的管理理价值值点价值咨咨询工工作落落脚点点库存周周转天天数应收帐帐款周周转天天数应付帐帐款周周转天天数应收帐帐坏帐帐率费用信息汇汇总及及报表表制作作速度度原料成成品的的运输输交付付速度度销售业业绩的的增长长质量效效益/废品品率……基于时间的竞争订单处理时间计划安排时间加工时间采购定货时间……行医治治疗的的效果果需用用数字字说话话！(售前)咨询式式沟通通的思思路引导企企业(领导)认识识自身身管理理问题题引导分分析并并确认认问题题的根根源，，都都在部部门间间信息息不能能同步步共享享引导认认同对对应的的IT解决决方案案咨询并并不高高深咨询并并不高高深，，只是是换个个角度度考虑虑问题题而矣矣不需要要讲出出很深深奥、、很学学问的的名词词和道道理只要深深入浅浅出地地讲明明白企企业管管理的的问题题，并并得到到用户户认可可找出问问题，，说清清问题题，问问题就就已经经解决决了一一半问题大大都是是常见见的，，少有有个别别的抓住了了问题题，就就抓住住了需需求，，抓住住了用用户的的心当然需需要沟沟通交交流的的技巧巧三步曲曲我们引引出问问题引导用用户顺顺着说说or现身身说法法地解解释我们给给出肯肯定和和总结结企业常常见的的管理理问题题常见问问题（（现象和后果、、数据据）———现场场练习习，逐逐人讲讲解总体销售与与生产产计划划衔接接混乱乱财务与与物流流业务务环节节对不不清帐帐制造与与采购购的协协调销售环环节应收帐帐款严严重业务员员管理理不好好，出出现内内外勾勾结钻钻空子子现象象销售能能力不不足，，产品品滞销销，生生产开开工不不足采购环环节错误下下订单单导致致积压压没考虑虑库存存可用用量，，按订订单采采购，，导致致积压压，赚赚钱赚赚在存存货上上供应商商及报报价的的比较较，避避免出出现不不同的的价格格和错错误的的选择择采购到到货的的动态态确认认因担心心生产产部门门抱怨怨保障障不利利，采采购会会多采采购一一些货货品，，导致致积压压库存环环节物料帐帐与财财务帐帐对不不上，，比如如零星星领料料财务务不记记帐编码的的问题题会导导致库库存对对不准准因损耗耗量没没有消消耗又又没有有记帐帐，导导致库库存数数据出出现偏偏差货物的的摆放放混乱乱，容容易导导致找找不到到物料料，常常用的的物料料被摆摆在最最不方方便的的地方方库存帐帐不准准，导导致积积压越越来越越多而而不被被发现现，还还在增增加仓仓库企业常常见的的管理理问题题常见问问题制造环环节BOM更换换频繁繁，替替代品品管不不好，，数据据不准准确物料料计计划划（（台台套套与与部部件件的的关关系系））混混乱乱，，导导致致库库存存积积压压生产产计计划划的的不不准准确确，，导导致致采采购购和和加加工工的的时时间间、、数数量量很很容容易易出出错错不按按照照工工序序发发生生领领料料，，一一开开始始就就全全部部领领出出物物料料，，导导致致在在制制品品占占用用大大计划划编编排排不不好好导导致致交交货货不不及及时时产能能紧紧张张时时很很容容易易因因为为换换线线、、插插单单赶赶紧紧急急订订单单，，导导致致不不良良品品率率上上升升、、生生产产混混乱乱、、员员工工身身心心疲疲惫惫、、交交期期耽耽误误…………预排排程程（（与与Project衔衔接接））财务务环环节节成本本很很难难核核算算清清楚楚，，因因为为物物料料的的转转移移过过程程归归属属不不清清（（物物料料核核算算问问题题））应收收帐帐的的提提醒醒（（企企业业有有时时忘忘记记哪哪个个订订单单要要收收款款））、、帐帐龄龄分分析析的的需需求求缺乏乏信信用用额额度度控控制制意意识识，，导导致致赊赊帐帐金金额额过过大大成本本预预估估的的问问题题企业业常常见见的的管管理理问问题题常见见问问题题其他他环环节节（（注注意意发发现现综综合合生生意意机机会会））科技技型型企企业业会会需需要要KM，，领领导导对对人人才才队队伍伍质质量量不不满满的的企企业业也也需需要要KM客户户信信息息和和销销售售过过程程管管理理不不善善的的企企业业需需要要CRM强调调流流程程规规范范、、ISO的的企企业业需需要要OA所有有大大量量使使用用CAD的的企企业业都都存存在在设设计计、、图图纸纸管管理理要要求求，，订订单单响响应应速速度度和和与与ERP协协调调运运做做的的，，都都需需要要PDM有大大量量分分销销机机构构/零零售售环环节节，，需需要要对对终终端端市市场场铺铺货货计计划划进进行行管管理理的的DRP……所有问题题的核心心是“信息集成成”，或者者叫做““同步”问题尽量简化、最小化用户的管管理问题题，去粗粗取精，，把握实实质“不过是是几张单单据”，，明确定位位核心需需求，消除恐恐惧，容容易成交交说服客户户接受IT方案案的思路路案例———山东东XX线线路板厂厂主要问题题不在制制造，而而在应收收款因为财务务/销售售/库房房信息不不共享，，导致应应收款损损失大，，影响周周转ERP中中的部分分功能就就是最简简便有效效的解决决手段引导(售后)实施套路路确认需求求确认分工工及身份份引导(讨论)确定业业务流程程企业信息息化信息化化企业确认项目目需求了解合同同责任，，引导客客户思维维（重新））确认客客户需求求必须明确确简单、、核心的的管理问问题目标标绝大部分分项目失失败的根根本原因因就在需需求管理理不善，，变主动动为被动动，从此此陷入恶恶性循环环项目经理理与客户户人员的的关系切记，我我们是老老师！老师是什什么角色色？传道道、授业业、解惑惑，调动动“家长长”做““学生””工作老师的责责任：绝绝对不能能让所有有学生都都学不会会！请反思：：历史工工作中我我们当成成“老师师”了吗吗？我们们多承担担了什么么责任？？教师（项目经经理）家长（老板））学生（业务及及IT人人员）确认学生生的目标标和方法法沟通学生生表现讲课，布布置&检检查作业业监督，惩惩罚，奖奖励学生生中小企业业ERP的快速速实施方方法MPM““工作点点法”套用软件件流程，，确定业业务流程程确认关键键业务工工作点（（单据录录入点））在工作点点上，先先以内勤勤人员完完成业务务循环、、信息同同步逐步过度度到业务务人员自自主操作作好处是上上手快，，吸引力力强，推推行阻力力小与CCUA联合合培训，，为客户户、伙伴伴提供后后备人才才布置计划划，执行行自助服服务流程程以往常见见的项目目实施错错误分工不明明确，责责任不明明确目标不明明确，控控制不住住变化缺乏工作作套路计划得不不到有力力执行自助服务务流程的的好处以众多客客户的成成功实践践和成型型流程套套路降低供应应商不应应承担的的工作减少客户户的依赖赖缩短实施施周期，，促进客客户快速速成功上上线降低成本本和风险险简化的自助服服务不等于企企业的实施小小组可以轻易易地使用ERP，必须认认真学习和执执行计划，要要求企业配套套奖惩政策注意利用“家家长”来纠偏偏和对付“学学生”的反弹弹情绪几个常用观念念：1）先僵化，，后优化2）先雪中送送炭，再再锦上添花3）先打基础础再提高4）先共性再再个性5）先学会走走再跑……后续应用———持续改进企业信息化的的应用分为二二个波次第一波：基础础信息化的建建设好象给差学生生补课：先补补及格，再图图高分第二波：提高高应用的深度度和广度建立在效益实实现的基础上上企业信息化信息化企业合作伙伴后续续创收的机会会咨询基本技巧巧分析问题的步步骤沟通的要点讲故事的方法法心中有，口中中无“太极推手””式的辩论文档要丰富多多彩分析问题的步步骤表象隐患根源对策IT方案表象的分析一定要要用数字隐患的描述有助于于放大问题的的影响，刺激激企业接受根源的分析是关键键，好在绝大大多数问题都都在信息不集集成对策重点强调一种种通用的行为为，并不指IT，减少抵抵触心理IT方案是对策中的最最有效手段，，它是“必要要”但不“充充分”的咨询工作方法法——找问题题出发点——寻找信息不集集成共享的常常规问题切入话题———导致信息不集成的经营现象对象：中层话题物流部门与财财务部门的对对帐烦恼？与与客户的对帐帐烦恼？应收收款及帐期？？财务反映的数数据是及时的的还是上月的的汇总？销售与生产、、采购、计划划等环节如何何协调订单承承接可行性及及完成进度？？物料需求的计计划是如何制制定的？插单现象是否否频繁？若有有是如何处理理物料变化及及生产任务的的变化的？[讨论：提问问的思路？判判断……？]分析信息不集集成的严重后后果，展望实实现信息集成成共享的好处处分析IT应应用的落脚点点：怎样实现现各业务流程程的集成切记：各部门调研提提问时，务必必灌输IT能能带来的好处处！切入：从对信信息工作的苦苦恼和渴求入入手沟通分析：快速匹匹配问题所在在愿景：灌输引引入IT即可可解决苦恼的的美好景象分析集成管理理价值沟通问答、达达成问题共识识的技巧通过提问判断断客户的管理理问题点围绕着常见的的问题，从周周边不断地““试探”和判判断，直至发发现问题比如：想了解解企业是否存存在大量混乱乱的应收帐款款问题，我们们就要做如下下不同的试探探性发问企业的年销售售收入？其中中应收帐款有有多少？比例例？帐龄结构构？{了解企业在在应收帐款方方面的大致情情况}有多少客户？？都是什么类类型的？多次次做生意的有有多少？{客户多了容容易出错造成成应收款；工工业企业客户户往往有3个个月的帐期；；频繁多次做做生意的客户户容易搞乱数数据，造成应应收款}与客户的订货货、发货、收收款（预收））、发票等的的流程关系？？自身部门的的流程配合？？{从流程中发发现不合理的的、脱节的现现象和漏洞}对客户信用的的管理规定？？未来的业务务增长压力如如何？{有的企业现现款现货，但但未来业绩压压力大必然会会改变为信用用放货}对业务员的考考核政策？与与收款的关系系？{判断其考核核政策是否对对收款有利或或有害}练习：<大家家的实例>沟通问答、达达成共识的技技巧引导用户(领领导)主动讲讲出他们的问问题及其危害害性{案例}用一些问题或或事例性事件件抛砖引玉，，引导用户产产生共鸣，主主动讲解他们们的情况，达达到迎合我们们的效果比如：“XX企业的应收收帐款对不清清帐，导致周周转不灵只能能不断向银行行贷款，你们们家有没有财财务、销售、、库存之间对对不上帐的现现象，一结帐帐就得先内部部对清楚再去去找客户要钱钱？”练习：<大家家的实例>适时地总结问问题的根源，，以及解决方方案语言要通俗易易懂，且与对对方合拍。力力求达到“心心中有、口中中无”的效果果比如：“问题题就在数据不不同步上，………”{解释一下三三个部门各自自记帐工作的的时间差和粗粗细差别，以以及与客户业业务、发票、、发货、收款款间的多对多多关系，用户户就能彻底理理解为什么内内部对不清帐帐，外部也对对不清帐了}，{再扼要要讲解ERP解决问题的的做法，吸引引用户}技巧的总结要注意案例故故事的结合，，引导用户理理解表述的内内容，也显得得我们有经验验三步曲我们引出问题题引导用户顺着着说or现身身说法地解释释我们给出肯定定和总结沟通说服技巧巧二段论和朝三三暮四的故事事如果能化解对对抗性辩论就就更好了，不不战而曲人之之兵要从对象角色色利益出发做做思维导向沟通时应力图图主导思维努力锻炼变““被告”为““原告”的辩辩论技巧沟通时要控制制情绪努力保持一种种轻松愉快的的氛围不能因斗气而而忽略主题心情不好时不不要谈敏感话话题沟通时要适当当肯定对手的的正确观点沟通技巧：会讲会听会问(引导性发问问)提问能掌握主主动，控制对对手（提问了解攻击点点攻击）例如：大妈卖卖杏，问酸不不酸啊？沟通的技巧强调以案例/故事说服人人论点、论据、、论证

———环顾左右而而言它追求“心中有有口中无”的的境界复杂问题简单单化、通俗化化引导用户讲出出自身管理问问题深入浅出，从从经济效益角角度讲解问题题、根源及IT对策、实实施方法掌握“太极推推手”式的辩辩论方法卸(“对”)——承承认并接受对对方观点，指指出其观点适适用的背景转(“但是””)——讲述述讨论主题的的背景与对方方观点的背景景不相符推(“其实””)——讨论论主题背景下下的正确的观观点应当是………如何讲故事精彩的故事才才能吸引人，，才能留下印印象讲故事的要素素环境的铺垫通过对某种环环境及状态的的描述，抓住住听众思维的的注意力(如如：U571)冲突的渲染通过介绍、加加工发生了什什么事情，达达到了什么程程度来渲染问问题冲突的尖尖锐性，进一一步抓紧听众众的心抖包袱介绍某种有趣趣的故事精华华，给前面的的铺垫、冲突突做个结论引伸到我们要要讲的主题，，比如某些相相似的信息化化问题或观点点“4☓4”的故事多练习，熟能能生巧文档工作要点点规范清晰结构清晰，层层次分明内容表达要清清晰，说明文文体裁参考《金字塔塔原理》橘子、纸巾、、手套、蜡烛烛、土豆、铅铅笔、拖鞋、、口罩、饼干干排版大气、简练，，风格统一切忌画蛇添足足、狗尾续貂貂修饰图表照片会大大增增色数码相机的重重要性咨询工作小窍窍门当领导的难点点在于必须在不明确确的情况下，，要敢下决心由此可以理解解当领导当老老板的心理压压力和危机感感咨询工作的交交流点就在于于中小企业领导导需要别人给给打气，分析析未来，帮助助其建立信心心咨询人员做顾顾问不做导师师（其实要求求并不高，责责任也不大））需要咨询人员员具备引导用户讲述的能能力（成功则则建立共鸣））一定的基础知知识一定的分析能能力咨询不是创造造，咨询是改改造是发现和研究究问题理解问题提出解决办法法的过程并且方法都很很朴素案例：麦肯锡锡日本的大前XX，帮助汽车公公司分析业绩绩问题案例：珠海某某电子公司的的咨询做法一一点都不难，，谁都可以掌掌握关键是思路咨询能力的磨磨练方法案例：我们的印刷品品设计、网站站设计，制作作者都很努力力但都不让人人满意我找了一堆样样品，让制作作者放弃设计计，直接学习习引用引发思考掌握一门技术术都是从模仿仿性学习开始始的学习别人的方方法和思路，，梳理自己的的实践经历，，举一反三IT价值的探探讨与实践交交流各位所实施过过的项目中的的IT应用成成果培养我们自自己“IT解解决管理问题题的思维模式式”，效果无无论大小，畅畅所欲言，但但要讲清楚原原委例如：人教社上IT后觉得签到到、订午餐方方便了……XX家觉得库库存清晰了，，长期占用资资金的材料得得到了控制XX家的应收收款帐龄缩短短了一个月，，每月带来的的利息收益是是多少多少，，IT投资很很快收回{这就是互相相学习案例的的机会}练习：<大家家的实例>体会解决管理理问题五步曲曲表象隐患根源对策IT方案结束语希望能熟练掌掌握咨询思路路和观点咨询和说服客客户领导并不不难，只要找找出问题和与与客户领导的的共鸣即可寻找问题并不不特别，都是是常见的共性性管理问题，，我们可以从从局部突破说明问题只是是用通俗的语语言和案例故故事，从局外外人的角度解解释清楚根源源和对策，就就能达到理想想效果案例故事的积积累只是一个个思维意识问问题，你会突突然从别人的的故事中发现现，自己的经经历里充满了了案例其实咨询就是是嘴皮子工夫夫，“怎么说说”和“说什什么”都是可可以照猫画虎虎学的，不用用自己发明创创造，慢慢你你就口若悬河河了希望能够“开开窍”，掌握握从生活和工工作中积累案案例的方法练习：每人讲讲一个客户案案例/故事“工夫在诗外外”——要多多关注社会相相关新闻(如如：联想收购购IIPC的的启发？)公司要培养一一批拥有资质质的“天思资资深顾问”9、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。1月-231月-23Wednesday,January4,202310、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。22:22:1522:22:1522:221/4/202310:22:15PM11、以以我我独独沈沈久久，，愧愧君君相相见见频频。。。。1月月-2322:22:1522:22Jan-2304-Jan-2312、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。22:22:1522:22:1522:22Wednesday,January4,202313、乍见翻疑疑梦，相悲悲各问年。。。1月-231月-2322:22:1522:22:15January4,202314、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。04一一月202310:22:15下下午22:22:151月-2315、比不不了得得就不不比，，得不不到的的