q某咨询为招商集团做的战略咨询报告

2000年12月此报告仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制。麦肯锡公司管理咨询的标准流程

——麦肯锡招商局项目目录三.参与项目工作的收获与启示一.麦肯锡公司及项目工作小组简况二.项目的主要内容与麦肯锡的建议1战略、组织结构和业绩改善方面的咨询公司在39个国家有75个分公司的全球性公司5000名咨询顾问，代表78个国家、80种语言在18个行业领域和36个职能领域的专业技能为75%的“幸福500强”服务最近出版的《福布斯》杂志公布本年度“美国非公众企业500强”，麦肯锡以营业额29亿美元、雇员10500人排名第48位精良的培训，使其员工经常成为猎头公司垂注的对象，麦肯锡面临人才流失的危机麦肯锡是一家全球性的咨询公司2麦肯锡已在大中华地区广泛开展业务北京分公司1995年成立上海分公司1993年成立台北分公司1991年成立香港分公司1985年成立过去3年中完成了180多个项目在大中华地区有150多个咨询顾问，其中75人出生于中国大陆麦肯锡目前在中国大肆招揽优秀人才，范围集中在复旦、交大、清华、北大，涉及专业主要有外语、计算机和管理3麦肯锡称，如何与招商局一起工作麦肯锡认为，它的责任是与招商局一起找出答案经常向招商局领导汇报项目进展，以获取及时指导和支持帮助招商局建立起解决问题的流程，并保证严格的标准对项目小组进行培训、转移技能，并提供一切必需的分析支持提供外部观点和普遍适用的经验，使之与招商局的需要相适应保证以事实为基础，以成果为驱动力的工作方法麦肯锡认为，它的责任并不是将答案告诉招商局到项目结束前才向招商局领导递交报告替代招商局经理们来操作业务流程要求招商局的经理们创造奇迹无视招商局的专业知识和经验采用理论性的，以研究为驱动力的工作方法4专业人员支持调查和信息专业人员商业沟通专业人员全球专家顾问团麦肯锡行业专家麦肯锡职能专家参加关键的会议支持项目小组的工作并协助公司内的信息收集负责实施设计项目方法保证分析工作及建议的质量提供专家支持指导委员会由集团部分领导组成项目领导小组由麦肯锡领导和集团高级经理组成参加关键的会议设定方向批准建议收集数据进行分析准备沟通材料计划实施

我们在项目小组里做些什么？麦肯锡项目小组(招商局项目小组)技能传授培训战略规则人员经营业绩管理人员5目录三.参与项目工作的收获与启示二.项目的主要内容与麦肯锡的建议一.麦肯锡公司及项目工作小组简况6麦肯锡项目分三步进行，历时3月有余时间主要活动最终成果4-5周访谈招商局高层管理人员选择主要客户进行访谈收集更新过的内部数据与麦肯锡的全球专家就多元化集团企业管理进行讨论1-2个专题讨论会对招商局的业务组合进行深入的诊断业绩差距和改进方向重要的增长机遇对优先业务的主要趋势和竞争状态的明晰表达对招商局的优势和弱项的评估业务重组的战略选择总体战略方向明确定义集团总部的角色和集团管控模式制订初步的集团业务群结构制定产业政策方向并规划战略业务群设计具体的业务组合战略和关键规划/管理流程5-6周进一步分析业务组合在招商局与主要业务部门领导访谈/讨论举行专题讨论会评估和修改优化业务组合的战略选择对核心行业的联盟和购并伙伴作初步调查关键管理流程的设计制定业务组合调整规划如有必要，访问潜在的合伙人/购并目标对招商局管理层进行全面培训今后5年中的集团总体战略所需的技能组合以及如何用购并、联盟来填补技能差距业务组合调整规划潜在购并和联盟规划，及可能的价值定位董事会/主要委员会设计具体的战略业务群结构公司和主要业务战略规划流程运营评审流程以关键业绩指标为核心的业绩考核流程和激励体系制订具体实施方案和具体的实施计划2-3周初步财务模型制订实施计划与主要相关利益群体就战略方向达成一致财务模型为股市分析员提供的初步宣传/模拟说明书最高管理层日历具体的实施计划时间期限职责划分阶段性成果具体资源第一阶段第二阶段第三阶段业务组合业务群规划/流程直接项目范围7麦肯锡项目涉及四大块项目工作1. 产业政策/

业务组合战略3. 战略规划与流程具体内容1.1评估、筛选各类业务1.2重点分析核心业务1.3明确今后5年产业政策和业务组合3.1设计战略规划流程3.2设计经营业绩审核流程3.3设计董事会决策流程4. 详细的实施方案4.1设定实施时间表和重要里程碑4.2明确实施工作职责划分4.3计划所需资源2. 战略业务群规划2.1根据新的业务组合确定战略业务群2.2界定集团总部对各战略业务群的管控模式2.3初步制订业务组合过渡方案并形成可能的购并设想8麦肯锡对招商局业务状况诊断的关键论点麦肯锡论点之一麦肯锡论点之二麦肯锡论点之三

招商局涉足的业务领域有16个之多，但很少有业务真正实现高于资本成本的价值回报，近年来不良的财务业绩，使公司陷入了财务困境，其上市公司招商国际的股价也远远落后于其它类似的企业。对各个业务的细化分析表明，其各种业务可以按财务业绩归结为好中差三大类，且招商局的参与程度不同，其业务的业绩有明显差别（其中招商局集团自有业务的业绩与投资类业务相比更差）。招商局必须对其业务组合进行分析重组，确定其新的核心业务并制定出相应的产业政策。其他类似大型公司的成功典型已经证明这样的重组和公司业绩的大幅度改善是完全可能的。9要提高财务业业绩，获取业业务快速增长长，招商局必必须做到调整业务组合合，明确核心心业务，确定定行业政策确定战略业务务单元和公司司管控模型实施有效的战战略计划和管管理流程对招商局目前前参与行业的的潜力进行评评估选择有潜力的的行业，把它它作为潜在的的核心业务评估招商局在在每一种有潜潜力的行业的的竞争地位根据上述分析析，确定招商商局的未来核核心业务确定招商局核核心业务和非非核心业务的的行业政策根据新的业务务组合，确定定战略业务单单元确定公司管控控模型设计初步的过过渡实施方案案设计战略计划划流程设计业绩管理理流程和激励励体系实施新的流程程和系统10使用麦肯锡的的方法，筛选选与评估业务务组合16个行业第一步行业是否有吸吸引力？市场有显著潜潜力市场规模增长潜力获取回报的能能力较高行业结构进入壁垒盈利能力是9个行业第二步招商局是否能能成为业内领领先的公司？？有形资产质量量优良市场份额收入/利润增增长现金流投资资本回报报可以相对较容容易地获得控控股和管理权权目前持有相当当的股权或管管理权获取经营控制制力的可能性性/成本外部条件的影影响无形资产价值值较高人员素质专有技能品牌形象关系建立招商局无法控控制的不良资资产招商局无法控控制的优良资资产招商局能够控控制的优良资资产第二类业务这类业务应寻寻找转化成第第一类业务的的契机，否则则属于投资类类业务，着重重于获取现金金回报第一类业务招商局的核心心业务，应加加大投资，积积极发展并逐逐步取得管理理权否第三类业务第三类业务11麦肯锡进行行行业划分及其其吸引力分析析的基本原则则原则通过行业分析析，应确定重重点业务加以以开发针对整个行业业的分析判断断，而不是单单个的企业行业分析针对对未来3-5年的周期仅依据行业整整体业绩表现现，而并非仅仅依据招商局局现有的业绩绩工业区不做为为专门的行业业加以分析理由国际上成功的的多元企业大大多都重点经经营3-4项项核心业务，，而不是追求求更多的多元元化结构目前的经营业业绩表现证明明，招商局由由于在过去过过多地追求大大而全的形式式导致其无法法实现业务组组合的优势效效应重点发展有利利于依靠现有有的人员、资资金、经验等等资源，进一一步提高和发发展竞争技能能招商局在同一一行业中往往往有多家经营营、投资企业业，对单一企企业的分析无无法对行业做做出整体判断断根据资产或管管理重组，招招商局应逐步步将不同的关关联资产整合合成相关业务务单元一般的经济周周期为3-5年根据数据的可可获取性和准准确性，未来来3-5年的的分析相对可可靠招商局在长远远发展的目标标下，首先应应对未来3-5年做出明明确规划无法仅仅通过过招商局现状状判断整体行行业效益，因因为有人的因因素、内部业业务组合不尽尽合理的因素素等招商局能通过过提高管理水水平提高竞争争力和业绩从国际范畴来来看，很少有有工业区这一一行业定义国内工业区因因历史原因形形成，但一些些政府的特殊殊政策正逐步步消失目前国内新型型工业区众多多，二十年前前蛇口工业区区作为第一家家的优势已逐逐步消失目前园区内的的某些业务可可能要走出园园区才能有效效发展，而作为工业区区核心的房地地产业务已经经作为一个专专门的行业加加以分析了12根据上述评估估分析，麦肯肯锡建议将招招商局目前业业务划分为三三大类行业吸引力第一类业务行业吸引力很很大，而且招招商局拥有相相当资产和技技能等竞争优优势石化贸易**蛇口房地产*招商局集团在在行业内的竞竞争能力高中低低中高物流港口银行***证券***保险***公路集装箱制造修船内地房地产**散货船运海事贸易油漆旅游油轮航运***** 蛇口房地地产作为招商商地产的核心心可逐步由深深圳向外发展展，内地房地地产业绩不佳佳，应与蛇口口地产整合以以改善业绩** 石化贸贸易可与物流流业务结合起起来***银银行、证券和和保险可以在在低资本投入入模式下形成成个人金融服服务的核心业业务****交交通基建经整整合获取管理理权可以与港港口合成基础础行业*****国国家能源源船队的形成成将使这一业业务的重要性性明显提高，，但有一定的的未来不确定定性第二类类业务务市场具具有一一定吸吸引力力，招招商具具有近近期盈盈利能能力，，但面面临进进一步步发展展挑战战第三类类业务务剩下的的吸引引力不不大的的各类类业务务13物流核心业业务必必须集集中于于有优优势的的细分分市场场如何竞竞争集中于于提供供实物物及非非实物物资产产投资资的物物流服服务与信息息物流流提供供商建建立联联盟或或合资资采用用电子子商务务模式式作最少少实物物性资资产投投资(除战战略性性资产产或码码头外外)，，但通通过联联盟或或其它它方式式与他他们共共同为为客户户提供供一条条龙服服务集中于于几个个行业业，建建立技技能和和竞争争优势势，提提供最最优秀秀服务务发挥招招商目目前的的实物物资产产(如如码头头、运运输等等)作作用，，建立立先行行竞争争优势势港口通过分分析选选择性性地投投资于于将来来进入入壁垒垒高，，短期期获利利潜力力大的的港口口保留MTL，大力整整合深深圳西西部港港口，，对漳漳州或或类似似有潜潜力的的港口口仅作作期权权性投投资全面提提高港港口的的协同同效应应，同同时通通过市市场营营销和和电子子物流流等其其它方方式提提高获获利能能力房地产产近期立立足于于蛇口口和深深圳地地区，，通过过品牌牌和区区域性性的竞竞争优优势确确保获获利能能力选择性性地保保留或或谨慎慎发展展经济济发展展潜力力高的的城市市中的的地产产，如如：上上海、、北京京等处理其其它发发展前前景差差城市市中的的地产产银行设法分分开银银行中中零售售和对对公业业务通过资资产置置换加加强对对零售售运作作的控控股和和管控控在低资资本需需求的的情况况下，，进一一步发发展零零售银银行的的业务务通过金金融超超市服服务的的模式式为客客户提提供全全方位位的服服务，，不一一定拥拥有其其它金金融服服务的的实体体如无法法获得得对零零售业业务管管控，，应考考虑选选择最最佳时时机套套现14根据重重新组组合后后各业业务的的不同同定位位，麦麦肯锡锡提出出相应应的产产业政政策建建议业务定定位产业政政策第一类类业务务–港港口、、物流流、房房地产产整合现现有业业务资资产，，并加加大、、加快快招商商对该该业务务的投投资，，保证证通过过控股股或最最大股股东的的控制制优势势等手手段获获得管管理权权聘用行行业的的一流流管理理人才才，加加强招招商对对业务务的管管理控控制能能力设定明明确战战略发发展和和财务务回报报目标标，建建立长长期价价值创创造第二类类业务务–低低资本本投入入金融融服务务、公公路、、石化化贸易易、油油轮航航运、、集装装箱制制造、、油漆漆招商对对该类类业务务应采采取机机会投投资的的战略略，限限制风风险，，在可可能的的情况况下对对现有有业务务资产产加以以整合合，并并与第第一类类业务务相结结合，，可能能的转转化成成为核核心业业务使用能能将现现有业业务的的经营营运作作不断断完善善的管管理人人才，，最大大可能能地为为集团团创造造出净净现金金流在适当当时机机，考考虑以以最优优的价价格套套现在在一段段时间间内无无法转转化成成核心心业务务的业业务第三类类业务务–修修船、、旅游游、散散货航航运、、海事事贸易易等限制招招商对对该业业务的的进一一步投投资，，并对对现有有资产产加以以整顿顿尽快改改善经经营运运作，，提高高财务务业绩绩积极寻寻找合合适的的套现现机会会15明确购购并方方案与与对象象以重重组各各战略略业务务群———麦麦肯肯锡没没有提提出具具体的的建议议，有有待推推广阶阶段进进行购并方方式目的具体工工作内部购购并调整子子公司司在新新的战战略业业务群群体系系中的的归属属优化、、调整整各战战略业业务群群资产产组合合和质质量列出各各子公公司通通过购购并所所要获获取的的无形形资产产初步确确定可可能购购并对对象预计购购并的的综合合效益益外部购购并通过购购并外外部公公司获获取无无形资资产退出某某些低低潜力力行业业16麦肯锡锡认为为，通通过业业务重重新组组合以以及产产业政政策和和业绩绩指标标的实实施，，招商商局集集团将将成为为具有有世界界一流流竞争争能力力的多多元业业务公公司示意招商局局集团团招商交交通基基建(深圳圳西部部港口口、漳漳州港港口及及可能能的中中国北北方港港口、、公路路桥梁梁等)招商物物流(新科科安达达、天天白安安达、、招商商运输输物流流等以以信息息为基基础的的实物物物流流业务务)招商房房地产产(蛇口口地区区、深深圳地地区以以及可可能的的全国国拓展展)招商金金融(以低低资本本投入入为特特征的的个人人金融融服务务)ROICWACC创造价价值招商投投资(国家家能源源船队队、集集装箱箱制造造、油油漆以以及可可能的的新的的机会会投资资等远景目目标理想状状态下下单独独的专专业上上市公公司17*企业追追求业业绩的的强弱弱程度度和特特殊习习惯麦肯锡锡结合合国内内国际际大量量成功功企业业的经经验总总结出出“业业绩理理念*”为为各领领先企企业成成功的的基础础五个基本要要素可供选选择的的控制制协调调与激激励““杠杆杆”“业绩绩理念念”的的体现现+人力资资源计计划/流程程财物管管控与与计划划/流流程营运管管控与与计划划/流流程控制协协调杠杠杆奖励机会价值观观与信信念激勵槓槓桿使命/抱负目标组织结结构业绩反反馈业绩奖奖惩管理5个基基本要要素对对领先先企业业缺一一不可可控制协协调和和激励励杠杆杆的各各方面面均需需在普普通水水平以以上2杠杠杆杆中中需需至至少少各各有有一一方方面面达达到到卓卓越越的的水水准准18麦肯肯锡锡的的调调查查显显示示，，招招商商局局在在5个个基基本本要要素素和和2个个管管理理杠杠杆杆上上与与卓卓越越水水准准相相比比都都有有很很大大差差距距明确确的的使使命命和和抱抱负负明确确而而雄雄心心勃勃勃勃的的业业绩绩目目标标扁平平的的组组织织结结构构透明明的的业业绩绩回回馈馈和和沟沟通通系系统统明确的业业绩奖惩惩管理方方法可供选择择的控制制协调/激励杠杠杆与世界级级公司的的差距业绩理念念(指标标)卓越良好普通人员考核核/培养养财务控制制/计划划营运控制制/计划划薪酬奖励励机会价值观/信念控制与协协调激励差距大中小五项基本本要素缺乏明确确的使命命/抱负负和透明明的业绩绩反馈系系统导致致目标不不明，业业绩奖惩惩不力2个管理理杠杆各各方面都都低于普普通水平平，尤其其缺乏对对人员的的考核/培养、、薪酬奖奖励和机机会19招商局在在5个基基本要素素上的差差距主要要表现在在…招商现状状举证缺乏清晰晰的抱负负、规划划和使命命描述历史的因因素造成成业务繁繁多而各各自为营营，缺乏乏重点“招商局需需要用一一句话概概括说出出其主业业是什么么。”–某高高层领导导使命/抱抱負目标制订订主要依依据过去去业绩，，强调自自下而上上的制订订，而缺缺少自上上而下的的指导战略规划划与经营营目标制制订脱钩钩只有总体体目标而而缺乏根根据价值值树而制制定的细细化方向向“每年的目目标主要要靠下级级上报，，所以目目标多半半偏于保保守”“预算目目标只停停留在对对财务目目标设定定，而没没有对业业务的详详细计划划”–某职职能部领领导目標总部职能能重叠，，职责不不清实现了初初步的业业务归并并，但还还有进一一步整合合潜力产权结构构复杂，，难以管管控組織結構構缺乏落实实到人的的可以量量化的关关键业绩绩指标业绩反馈馈过份依依赖于手手下员工工/干部部反映“过去的的业绩评评估100%靠靠下级反反映，现现在好一一点了，，下级反反映只占占50%的比重重”–某职职能部领领导业绩反饋饋奖惩差别别不大，，工资浮浮动比例例低于国国际水平平没有清晰晰的职业业发展轨轨道“奖金最多多为三个个月的工工资，最最少也有有一个多多月，好好坏差别别不明显显”“干活靠靠觉悟””–某高高层领导导业绩獎懲懲管理“招商局局控股公公司环节节多，有有的业务务公司上上面要经经过三级级控股才才到达集集团总部部。”–某职职能部领领导资料来源源：招招商局访访谈20招商局在在控制协协调和激激励两方方面的问问题具体体表现在在…控制协调调杠杆激励杠杆杆人力资源源计划/流程财务控制制与计划划/流程程运作控制制与计划划/流程程激励机制制机会价值观和和信念卓越*优良*普通*“5年一一轮换使使干部只只做短期期打算，，集团因因此也缺缺乏稳定定的干部部储备””“集团的的人力资资源配置置不能与与战略发发展相配配合，因因为在整整体规划划上没有有充分考考虑人事事规划””“财务力力量薄弱弱，只停停留在会会计、出出纳的水水平，而而不是战战略规划划和集团团管控的的有力工工具”“总部制定定了许多多流程，，看上去去都不错错，但实实行下去去就变样样了”“干活靠靠觉悟。。经常是是任务重重了，责责任大了了，但钱钱却少了了”“该下的的人下不不去，该该上的人人上不来来”“招商局干干部的轮轮换使集集团很难难形成公公司的理理念和价价值”招商局在在控制协协调和激激励两方方面均没没有突出出的杠杆杆21麦肯锡认认为，组组织架构构、业绩绩考核/激励和和管理流流程是企企业管理理三个互互动而紧紧密挂钩钩的关键键环节1.组织织架构1.1建建立职职责明确确而相互互配合的的总部组组织架构构1.2明明确定定义总部部新组织织架构中中关键岗岗位的职职能1.3通通过董董事会运运作加强强对下属属子公司司的战略略管控2.业绩绩考核/激励2.1设立关键键岗位的的关键业业绩指标标，并以以此考核核管理层层业绩2.2根根据业业绩实行行有效的的薪酬和和机会激激励3.管理理流程3.1进进行规规范的战战略规划划工作3.2以以关键键业绩指指标为依依据进行行严格的的经营业业绩考核核3.3 建立立以个人业绩绩考核为基础础的人力资源源管理改革22麦肯锡对招商商局的组织架架构提出如下下建议建立业绩考核核部，强化业业绩管理的推推行和实施明确并充实目目前的研究部部和企业规划划部在职能上上分工下属公司管控控总部部门职能能副总裁设置职能副总裁设设置应专门化化，以分担集集团总部管理理工作充分运用董事事会来加强对对下属上市控控股公司和联营公司的管管控，而对非非上市控股公公司则应通过关键管理流流程进行管控控23麦肯锡对招商商局业绩考核核/激励的建建议不同类别业务务的关键业绩绩指标和权重重要有所不同同。第一类业业务着重考核核其增长和/或盈利目标标。同时监控控、跟踪一些些重要的信息息指标。第二二类业务要强强调其盈利指指标。而第三三类业务则更更侧重其经营营指标。大幅提高薪酬酬激励中的浮浮动薪酬部分分。管理层的的收入应由固固定工资、业业绩奖金和股股票期权三部部分组成。考考虑到目前集集团和大部分分业务尚未上上市，短期可可以超额奖金金暂时取代股股票期权，但但奖金不应封封顶，以使特特别优异者的的总体薪酬达达到香港市场场同类水平，，但业绩低劣劣者的收入会会远低于目前前水平。这样样的薪酬制度度既可真正起起到激励先进进的作用，也也考虑到了招招商局的现实实情况。在业绩考核/激励方面，，麦肯锡建议议招商局对关关键部门和岗岗位根据其工工作重点制订订关键业绩指指标，作为衡衡量并奖惩业业绩好坏的根根本依据。24麦肯锡对招商商局管理流程程的建议战略规划是企企业管理程序序中的关键连连接和起始点点。招商局不不同层面的战战略规划重点点各有不同。。集团总体战战略规划主要要包括发展目目标和资源要要求，而一级级公司和运作作公司的战略略规划则注重重具体的竞争争手段。战略略规划的制定定是一项跨部部门、跨职能能的工作，战战略与企业规规划部应配合合总裁在其中中起到主导作作用。经营业绩管理理流程分四步步。第一步是是根据价值树树和各业务的的经营重点分分解和明确各各岗位、各层层面的关键业业绩指标。第第二步是制定定具体指标高高低并签订业业绩合同。第第三步是根据据经营结果进进行经营业绩绩审核。最后后是及时找出出经营问题并并明确下一步步行动计划。。每季度的经经营业绩审核核应由总裁主主导，业绩考考核部具体负负责。人力资源考核核要全面考核核人员各方面面技能，总裁裁和其他高层层领导都应充充分介入。考考核还应充分分重视员工发发展机会，并并根据考核结结果严格执行行奖惩。为建建立严谨的业业绩考核流程程，招商局各各层面都应建建立“指导员员”考核机制制，总裁应亲亲自担任集团团前30-40个关键岗岗位的指导员员。业绩考核核部具体负责责考核工作和和材料的汇总总。战略规划流流程业绩考核流流程人力资源考核流程25目录一.麦肯肯锡公司及及项目工作作小组简况况二.项项目的主主要内容与与麦肯锡的的建议三.参参与项目目工作的收收获与启示示26我们向麦肯肯锡学到了了什么？向麦肯锡学学到的是———还没有学到到的是———价值理念和和以价值为为基础的管管理如何融入企企业文化系统的方法法与分析工工具的综合合运用如何接受技技能转移大量的信息息占有和充充分的数据据基础如何获取内内外信息现有业务的的分析与判判断如何寻求创创新业务严谨的流程程与严格的的标准如何进入操操作层次27企业的价值值就是其为为股东所创创造的财富富国家组织机构私人企业$$$28企业价值的的创造来源源于生产和和资本经营营*ROIC为投资资本本回报率生产制造市场营销销售开发/研究究生产经营资本经营投资者债务人：贷款债券股权人：优先股普通股公司经营能能力，技术术、管理水水平企业的经营营利润投资资本=ROIC*加权平均的的资本成本本(WACC)–经济利润=投资资资本*(ROIC-WACC)经济利润是是企业在一一年中创造造价值的度度量，其于于净利润的的区别在于于考虑了股股东权益的的机会成本本29现金流量是是衡量企业业价值的标标准未含利息收收支的税前前经营利润润(EBIT)(损益表)-其税赋(损益益表)-顺延税款款变化(资产负债债表)=扣除调整整税后的净净经营利润润(NOPLAT)+折旧=毛现金流流量(GrossCashflow)+净资本开支支(流动资资本、固定定资本)(资资产负债表表)=自由现金金流量(FreeCashflow)* 详细定定义参见《《价值评估估》一书现金流量定定义*30……然而，传统统的企业业业绩衡量方方法并不完完善不能提供财财务业绩方方面的信息息可能会产生生误导；在在亏损的情情况下增加加产量和市市场份额反反而会破坏坏价值净利润销售回报率率(ROS)每股收益产量市场份额可能会产生生误导，只只注重利润润忽略了资本本需求和资资本成本衡量标准缺陷产值销售收入收入增长忽略了生产产成本，销销售费用及及其它管理理费用31中国企业的的一些特点点在持续发展展的经济/行业中有有高增长的的目标有限的管理理资源和技技能专注于销售售收入，市市场地位及及利润需大量筹集集资金以供供增长需求求市场开放后后，面临来来自跨国公公司和国内内其他企业业的日益激激烈的竞争争32股东价值优优先被认为为是美国企企业

与欧欧洲、日本本企业相区区别的一个个主要特征征公司价值在这种背景景下，美国国理所当然然地成为股股东价值优优先论的主主要产地。。持有股票或或共同基金金的美国家家庭已达总总数的60%，通过过养老金间间接持有股股票的不计其其数。美国国的养老基基金、共同同基金目前前持有美国国最大的1000家家公司股份总总数的57%，持有有美国股市市总市值的的47%。。德国公司发发展了分别别由所有者-股股东和雇员员等组成的双重重董事会的的是、治理架构构来平衡双双方的利益。日本发展了了终身雇佣佣制、由上下游公公司组成的的企业系列制以以及银行等等关联企业相互互持股的体体制。欧日企业更更强调相关关利益者，，包括雇员员、供应商商、主要客客户等群体体的价值。。33管理股东价值企业经营的的目的归根根结底是股股东价值的的最大化股东关心以以下两大内内容持续而强劲劲的战略发发展优良的业绩绩现代化的公公司必须集集中于创造造价值以净现值的的角度来推推动各项重重大投资以经济利润润或投资资资本回报率率作为内部部管理的指指标手段要点企业应如何何向投资者者显示其强强劲的战略略发展情况况？企业业每每一一项项主主要要业业务务的的经经济济利利润润（（或或投投资资资资本本回回报报率率））是是多多少少？？什么么是是快快速速改改善善投投资资资资本本回回报报率率最最有有效效的的手手段段？？企业业的的回回应应34麦肯肯锡锡的的价价值值理理念念————资资本本市市场场要要求求公公司司转转变变对对价价值值创创造造的的传传统统观观念从只只关关注注：：到关关注注更更多多指指标标，，包包括括：：产量量市场场占占有有率率销售售收收入入净利利润润每股股收收益益投资资资资本本回回报报差幅幅经济济利利润润折现现现现金金流流量量价价值值股票票市市值值(适适用用于于上上市市公公司司)价值值是是最最佳佳标标准准股东东增增加加各各利利益益方方要要求求的的价价值值（（股股东东要要求求完完整整的的信信息息））趋向向利利润润的的资资本本流流动动35N/A港口口招商商局局业业务务因此此，，麦麦肯肯锡锡认认为为招招商商局局的的大大多多数数业业务务不不能能实实现现高高于于资资本本成成本本的的价价值值回回报报，，因因而而都都不不创创造造价价值值投资资资资本本回回报报率率(ROIC)*百分分比比，，1999行业业对对比比百分分比比，，1999N/A物流流蛇口口地地产产集装装箱箱制制造造收费费公公路路石化化贸贸易易银行行证券券保险险油轮轮散货货运运输输内地地房房产产旅行行社社修船船海事事贸贸易易油漆漆集团团平平均均集团团平平均均资资本本成成本本(WACC)=11%N/AN/AN/AN/A招商商局局现现有有的的大大多多数数业业务务都都不不创创造造价价值值净资资产产总总额额单位位：：百百万万港港币币*银银行行、、证证券券为为ROA36麦肯肯锡锡倡倡导导以以价价值值为为基基础础的的管管理理(VBM)———一个个公公司司的的价价值值源源于于它它产产生生现现金金流流量量和和基基于于现现金金流流量量的的投投资资回回报报的的能能力力将管管理理者者的的决决策策重重点点放放在在价价值值的的趋趋动动因因素素上上适用用于于大大型型战战略略及及日日常常经经营营决决策策将总总体体远远景景目目标标、、分分析析技技巧巧及及管管理理程程序序协协调调起起来来价值管理的方方法由其未来现金金流量的折现现值决定当回报大于资资本成本时即即创造了价值值一个公司的价价值股东价值最大大化管理者的目标标37价值管理的内内容股东价值最大大化制定战略确定指标工作计划/预预算绩效测定/奖奖惩重视价值创造造的企业文化化38价值管理的关关键驱动因素帐面价值+市场增值年经济利润(EP)分解落实折现现金流量值用于衡量各业业务的短期总总体效益战略的评估和和比较：用于于衡量、权衡衡长期性项目目股东价值=生产周期时间间销售回报单位成本废品率劳动生产率关键价值驱动动因素公司各级用来来制订目标和和衡量绩效39价值管理的支支柱制定战略确定指标工作计划/预预算成绩测定/奖奖惩措施立足于价值最最大化，评估估各种备选战战略，决定开开展哪些业务务，如何利用用各经营单位位之间的协同同作用，以及及如何分配业业务资源将价值最大化化战略转化为为具体的长期期和短期指标标，以在组织织内部传达管管理部门的期期待目标经营单位通过过制定工作计计划及预算以以确定在未来来12个月内内为实现其指指标应采取的的具体步骤，，确保有条不不紊地实现目目标通过成绩测定定和相应的奖奖惩措施追踪踪指标的实现现进度，激励励经理和其他他雇员努力实实现指标40价值是进行资资源配置的较较好尺度可较快地计算算出来易于理解可较容易地将将潜在的项目目进行评级可非常方便地地用作其它两两个指标的辅辅助性工具利于不同项目目的对比相对于基准投投资回报率较较容易理解考虑了贷币的的时间价值用一个数字即即可表示出项项目所创造的的价值考虑了贷币的的时间价值相应现金的风风险性做出调调整是衡量相互排排斥的项目适适宜方法回收期IRR(内部报酬率)价值=净现值值(NPV)标准优点缺点忽略了贷币的的时间价值没有顾及达到到回收以后的的现金流量没有考虑不同同项目的风险险性潜在假定投资资所产生的现现金仍以内部部收益率的比比例进行再投投资没有考虑不同同项目的风险险性只明确了回报报率并未强调调所创造的绝绝对价值有些人仍不熟熟悉这一概念念41价值管理用于于中国公司目标：增长问题：管理资源(资金，人力)：较少管理程序/系统：尚未完善地建立起来，缺乏下列,战略规划经营规划资本规划人力资源规划信息不足/不完整/不严谨获得有利增长的原动力对远景目标的适宜性进行评估明确实现宏图的途径(例如：将投资进行优选性排序)产生增长所需的部分资金澄清管理及业绩差距提供机会对经营业务的深层目标进行思考(模式重点从产量/利润转向现金流量)更好地了解来自注重价值的跨国公司的竞争提高管理技能(战略规划中选用发展情景预测方法)管理上的改变(以价值管理为共同信念)公司特点价值管理方法的贡献42运用价值进行行资源配置的的决策潜在的项目交交易等1.投入了了多少现金价价值？2.产出多少少现金流量？？价值折现为现值43价值管理的实实施步骤评估价值创造潜力改进经营提高高价值创造能能力培育重视价值值创造的企业业文化制定关键业绩绩指标建立考核奖惩惩制度目的主要活动关注公司价值值状况，充分分发掘潜力评估公司目前前价值及与市市场的差距评估公司价值值增加的潜力力，联系内部部流程改进，，企业重组，，外部购并及及出售和财务务工程增加价价值的机会进行结构调整整，释放公司司内蕴含的价价值根据价价值评评估结结果，，采取取相应应措施施，包包括资资产收收购，，出售售，企企业重重组，，流程程改善善等以以实现现公司司价值值创造造潜力力将价值值管理理制度度化以以巩固固结构构调整整的胜胜利果果实在制定定公司司总部部及经经营单单位的的业务务计划划时，，强调调价值值创造造，把把注意意力集集中在在驱动动业务务价值值的关关键因因素上上，深深入分分析每每项业业务在在不同同情况况下的的价值值将预算算，重重大资资本开开支与与战略略和经经营计计划密密切联联系起起来，，以保保证切切实地地实事事求是是地评评估预预算将价值值纳入入决策策和计计划根据关关键的的价值值驱动动因素素制定定业绩绩指标标短期指指标与与长期期指标标相联联系财务尺尺度与与业务务尺度度相结结合奖惩考考核制制度应应激励励员工工关注注价值值创造造价值管管理制制度化化44价值创创造潜潜力评评估框框架15432评估价价值创创造机机会的的五角角形框框架当前市市场价价值看法的的差距距重组价价值最最大化化公司价价值现现况内部改改进后后的潜潜在价价值资产收收购和和出售售的机机会财务工工程内部和和外部部改进进后的的潜在在价值值重组后后最大大化价价值内部改改进后后可带带来的的潜在在价值值从企业业整体体出发发，用用以分分析企企业当当前价价值有有无提提高可可能以以及提提高程程度的评估估企业业价值值的工工具。。45改进关关键业业务流流程企业重重组调整结结构购并优优良资资产剥离不不良资资产财务工工程企业当当前市市值是是分析析与行行动的的起点点，股股东价价值最最大化化是分分析的的目的的和改改善的的结果果股东价价值最最大化化46计算经经济利利润计算加加权平平均资资本成成本(WACC)经济利利润的的计算算过程程计算投投资资资本回回报率率(ROIC)计算扣扣除调调整税税的净净营业业利润润(NOPLAT)计算投投资资资本计算资资本回回报率率计算债债务成成本计算股股本成成本计算加加权平平均资资本成成本计算经经济利利润47投资资资本回回报率率(ROIC)不付利利息的的流动动负债债流动资资产非营业业利润润税净利息息支出出减税税所得税税折旧销售与与行政政管理理费售出商商品成成本销售收收入扣除调调整税税的的净营营业利利润(NOPLAT)–––+––息税前前利润润对息税税前利利润的的征税税流动资资本固定资资本无形及及递延延资产产长期投投资–+++投资资资本投资资资本回回报率率÷48*RF为无风风险报报酬率率，Rm为平均均风险险股票票必要要报酬酬率，，为股股票的的贝他他系数数加权平平均资资本成成本(WACC)股本占占总资资本比比例股本机机会成成本*RF+(Rm-RF)债务占占总资资本比比例1-所所得税税率债务利利息率率XXX债务成成本股本成成本加权平平均资资本成成本+49经济利利润(EP)投资资资本回回报率率(ROIC)–差幅投资成成本经济利利润加权平平均资资本成成本(WACC)X50企业价价值(折现现现金金流量量)根据加加权平平均资资本成成本折折现计算连连续价价值预测自自由现现金流流量2,2872272022162322493,729净现值值19989920000102以10%折折现第第1年年4.用用加加权平平均资资本成成本率率将自自由现现金流流量及及连续续价值值折算算为净净现值值以10%折折现第第2年年以10%折折现第第3年年以10%折折现第第4年年以10%折折现第第5年年以10%折折现第第6年年51预测自由由现金流流量计算销售收入入经营成本本折旧息税前利利润对息税前前利润的的征税扣除调整整税的净净营业利利润折旧毛现金流流量营运资金金的增加加资本支出出自由现金金流量–)–)–)+)–)–)损益表资产负债债表199134772911974691543159741233177202–)–)–)+)–)–)示例20004056339611554517836711548238228216–)–)–)+)–)–)52计算连续续价值连续价值值=自由现金金流量(FCF)加权平均均资本成成本(WACC)-增长率(g)说明由于企业业生命期期的无限限性，所所以可用用以上公公式估计计在预测测期之后后的企业业价值，，而无须须详细预预测公司司在无限限期内的的现金流流量增长率g是企业自自由现金金流量的的名义长长期增长长率，一一般g在3%到到6%之之间g比加权平平均资本本成本(WACC)小g小于经济济增长率率53根据加权权平均资资本成本本折现* 假设设加权平平均资本本成本为为10%自由现金金流量折现因子子*折现现金金流量1998227(1+0.10)12061999202(1+0.10)21672000216(1+0.10)31632001232(1+0.10)41592002249(1+0.10)5155连续价值值3,729(1+0.10)51,437=净现值(NPV)=2,287÷÷÷÷÷÷======++++54价值管理理术语汇汇总术语解释折现现金金流量(DCF)经济利润润(EP)投资资本本回报率率(ROIC)加权平均均资本成成本(WACC)扣除调整整税的净净营业利利润(NOPLAT)自由现金金流量(FCF)投资资本本指用某一一折现率率计算的的某企业业或项目目未来所所产生的的现金收收入与开开支的现现期值投资资本本乘以投投资资本本回报率率与加权权平均资资本成本本的差值值扣除调整整税的净净营业利利润除以以投资资资本债务成本本与股本本成本的的加权平平均息税前利利润减去去纳税毛现金流流量减去去资本支支出及流流动资本本的增长长流动资本本加固定定资产及及递延、、无形资资产和长长期投资资用途衡量该企企业或项项目的价价值衡量企业业在单一一年份中中创造的的价值衡量企业业/业务务单元在在一段时时间里投投入资本本的使用用效率度量企业业投资者者所要求求的最小小投资回回报率度量企业业/业务务单位的的经营业业绩用加权平平均资本本成本折折现后衡衡量企业业的内在在价值度量股东东及债权权人投入入资本的的大小55中国国有有企业还还缺少形形成这种种价值观观的环境境，管理者对为为何及如如何创造造股东价价值似乎乎不甚了了然管理者也也是经济济人，他他们同样样以自身身利益最最大化为为目标，，当这种种目标与与所有者的利益益相冲突突时，牺牺牲股东东利益对对他们来来说显然然是合理理的选择择。这种种情况在上世纪纪70年年代美国国企业界界大量存存在。例例如，本本来股东东的投资资风险可可以通过过对其他公公司的组组合投资资得到平平衡，但但管理者者却通过过更多的的产业进进入或投投资于更多的业业务来分分散其就就职风险险。中国股民民人数号号称5000余余万单就上市市公司国国有股达达股份总总数的62%这这一事实实来看，，大部分分股票为全民间间接持有有至少在在法律上上是真实实的拟议中的的国有股股减持并并变现为为社保基基金，有有可能使使其在经经济上成成为事实实中国的资资本市场场如何？？中国的股股东又如如何？56如何将麦麦肯锡的的管理理理论与与中国企企业的具具体实践践相结合合？我在过去去的文章章中曾说说，发达达经济中中的企业业不可能能靠同时时在许多多互不相相关的行行业中投投资获得得优势，，因为股股东们能能利用资资本市场场将其投投资多样样化。但但在发展展中国家家，资本本市场不不发达，，管理水水平低下下，也没没有完善善的法律律体系，，因此控控股公司司能够发发挥一些些特殊作作用。我我们越来来越觉得得，企业业战略与与商业环环境息息息相关，，过去许许多人认认为可以以将发达达经济中中制定企企业战略略的方法法直接照照搬到新新兴经济济中去，，我认为为这是不不正确的的。哈佛商学学院教授授波特1999年7月月2日接接受中国国学者访访谈。在在回答““关于波波特在战战略管理理领域发发明的许许多分析析工具在在中国如如何使用用”的问问题时，，这位权权威如是是说：57我们向麦麦肯锡学学到了什什么？向麦肯锡锡学到的的是———还没有学学到的是是——价值理念念和以价价值为基基础的管管理如何融入入企业文文化系统的方方法与分分析工具具的综合合运用如何接受受技能转转移大量的信信息占有有和充分分的数据据基础如何获取取内外信信息现有业务务的分析析与判断断如何寻求求创新业业务严谨的流流程与严严格的标标准如何进入入操作层层次58麦肯锡安安排了四四项专题题培训，，

并没没有为项项目小组组人员提提供专门门的培训训麦肯锡工工作方法法“七步成成诗法””“头脑风风暴法””访谈技巧巧从数据到到图表小组讨论论会演讲技巧巧小组工作作方式项目管理理技巧原定的项项目小组组培训课程价值管理理人力资源源管理流程业绩管理理体系战略发展展及经营营计划流流程培训训各位已经经参加的的培训提高效率率加强合作作获取技能能59麦肯锡的的程式看看似刻板板，却有有其内在在的思维维逻辑善于解解决决问题题的的能力力通通常是是缜缜密而而系系统化化思思维的的产产物，，任任何一一个个有才才之之士都都能能获得得这这种能能力力。有有序序的思思维维工作作方方式并并不不会扼扼杀杀灵感感及及创造造力力，反反而而会助助长长灵感感及及创造造力力的产产生生。60分析工具之之一：波士士顿矩阵低高高相对市场份份额市场增长低波士顿矩阵阵帮助多种种经营的公公司确定：：哪些产品品宜于投资资，宜于操操纵哪些产产品以获取取利润，宜宜于从业务务组合中剔剔除哪些产产品，从而而使业务组组合达到最最佳经营成成效明星金牛问题瘦狗确定某单位位精确的市市场实际占占有率。该该方法可用用于分析产产品、企业业单位或其其他要分析析的单位。。就每一个要要分析的产产品或企业业单位收集集其年销售售额、年市市场增长率率及其竞争争对手年销销售额的数数据计算相对市市场份额即即一单位的的收益除以以其最大竞竞争对手的的收益将产品/企企业单位按按相对份额额和市场增增长率标于于矩阵上，，建立市场场增长份额额矩阵根据波士顿顿关于矩阵阵内现金流流动和每一一象限内产产品/企业业单位业绩绩的假设，，对公司业业务组合进进行评估61分析工具之之一：波士士顿矩阵（（续）问题明星瘦狗金牛高低低高市场增长相对市场份份额高增长、高高相对份额额。处于产产品生命周周期的成长阶段。。尽管现金金流动性强强，却可能能难以满足市场迅迅速扩张的的需要。在成熟市场场阶段占主主导地位的的产品能提提供大量现金，可可用于投资资明星产品品和问题产产品若一个成长长中的市场场所占相对对份额低，，意味着现金流动动较差，需需相当数量量的现金以以维持份额。在问问题产品上上投资可能能增加相对对份额在缓慢成长长的市场上上的低相对对份额产品品。由于竞争地位位差，其现现金流动慢慢，还常常常出现负数。可以以考虑放弃弃该产品，，把资金转转而投向问题产品品和明星产产品62分析工具之之二：通用用电气矩阵阵缺乏无形资资产只有一些无无形资产有关键无形形资产行业吸引力力中**高*凭借现有资资产的竞争争地位AKBGJIEHLFMDC现有业务新业务63麦肯锡依据据通用电气气矩阵，建建议将招商商局目前业业务划分为为三大类行业吸引力力第一类业务务行业吸引力力很大，而而且招商局局拥有相当当资产和技技能等竞争争优势石化贸易**蛇口房地产产*招商局集团团在行业内内的竞争能能力高中低低中高物流港口银行***证券***保险***公路集装箱制造造修船内地房地产产**散货船运海事贸易油漆旅游油轮航运***** 蛇口房房地产作为为招商地产产的核心可可逐步由深深圳向外发发展，内地地房地产业业绩不佳，，应与蛇口口地产整合合以改善业业绩** 石化化贸易可与与物流业务务结合起来来***银银行、证证券和保险险可以在低低资本投入入模式下形形成个人金金融服务的的核心业务务****交交通基建建经整合获获取管理权权可以与港港口合成基基础行业***** 国家家能源船队队的形成将将使这一业业务的重要要性明显提提高，但有有一定的未未来不确定定性第二类业务务市场具有一一定吸引力力，招商具具有近期盈盈利能力，，但面临进进一步发展展挑战第三类业务务剩下的吸引引力不大的的各类业务务64谨慎进入市场选择性成长全力奋斗保持优势有限收获选择性补充全面收获有限扩充或先撤退减少损失用通用电气气矩阵进行行业务组合合管理（市场吸引引力）高高中中低低（企业竞争争力）通用电气矩矩阵也有其其不足按照GE的思想，同同一产业内内的企业只只有自身实实力的不同同，而不存存在外部环环境的区别别，事实上上具体企业业层次上的的外部环境境与整个产产业层次上上的外部环环境是不同同的。该矩阵考察察的因素大大为增加，，其中相当当一部分要要通过主观观判断。尽管选择的的内外部因因素较多，，但基本上上都是资源源和环境的的因素，没没有直接体体现关系未未来长期趋趋势的企业业内部能力力因素和产产业发展阶阶段的特征征。65分析析工工具具之之三三：：市市场场吸吸引引力力矩矩阵阵成熟熟已收收获获困难难已毁毁坏坏高高低低销售售增增长长率率集中中程程度度（（市市场场领领先先者者份份额额））步骤骤估测测每每一一市市场场的的销销售售增增长长率率估测测每每一一市市场场的的集集中中程程度度将各各市市场场标标于于矩矩阵阵上上作出出诠诠释释矩阵阵的的四四个个象象限限显显示示了了相相应应的的相相对对吸吸引引力力成熟熟————一个个增增长长率率高高而而并并不不存存在在强强大大的的主主导导公公司司市场场，，显显然然是是可可以以摘摘取取的的成成熟熟果果实实困难难————增长长率率低低而而集集中中程程度度低低的的市市场场可可能能易易于于进进入入，，但但要要获获利利却却会会显显得得困困难难收获获————增长长率率高高但但已已存存在在强强大大行行业业领领导导公公司司的的市市场场将将难难以以渗渗透透，，因因为为已已经经有有公公司司在在那那里里收收获获了了毁坏坏————增长长率率低低且且存存在在强强大大主主导导公公司司的的市市场场是是四四种种市市场场中中吸吸引引力力最最小小的的一一个个————它它已已经经被被现现有有竞竞争争者者毁毁坏坏了了果园园矩矩阵阵66分析析工工具具之之四四：：关关键键成成功功（（KSF）因素素分分析析比较