McKinsey某咨询内部培训手册解决问题的方法和途径

Gettingagoodstart好的开始是成功的一半（2）我们解决问题的方法和途径—McKinsey公司顾问客户服务培训手册保密本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。2000年12月12.我们解决问题的方法和途径

A.公司网络–利用公司现有知识B.核心分析框架C.一般性诊断方法2我们解决问题的方法和途径

随着公司规模扩大和业务多元化，客户的问题也会变得越来越具有复杂性、文化性和离散性，如何利用公司积累的知识和经验就成为前所未有的巨大挑战。然而，如果我们不学习和利用经验，就可能会重蹈覆辙。同时，机械地运用这些知识又很可能忽视了客户的特殊要求。所以不妨把这里提到的方法看作是工匠的工具，把你自己看作是需要了解何时和如何使用工具来创造出最终优质产品的工匠。你能支配的工具是多种多样的：

¶公司网络–利用公司现有知识公司的智力资本既是公司的关键资源，又是产生竞争优势的源泉（如果用得好的话）。它能培养你快速低成本地深入洞察客户的问题和处境，因此了解如何访问这些网络对于向顾客提供优质服务是至关重要的。¶核心框架引导你的分析，帮助你把复杂的情形分解为更容易理解和驾驭的部分¶一般性诊断方法帮助你进行高效、一致的分析来察明客户的看法和问题32.我们解决问题的方法和途径

A.

公司网络–利用公司现有知识B.核心分析框架C.一般性诊断方法4“史密斯先生，你得了一种罕见的病，可能需要特殊治疗。但我太忙了，没法知道我的同事和医疗专家怎么看待这个问题，所以就让我们先开始手术吧！”

不利用团队协作，独自行事，此君命危矣！5A.公司网络–利用公司现有知识（一）

作为一个专业组织的成员，我们都力图用最专业的方式来解决问题—充分利用由麦肯锡通过经验和员工贡献建立起来的知识系统。正如内科医生、律师和工程师向同行咨询以获得建议来解决遇到的棘手问题一样，你也应该如此，我们公司的文化和知识系统都会对你有所帮助。如果不利用和不参与到公司的知识网络中，对你和你的客户都是职业上的伤害，就象前面的那位医生一样。我们的核心网络几乎都是非正式的和个人的—你在入门培训计划（ITP）上结交的朋友、你的办公室伙伴、执行经理—他们曾经处理过和你现在客户所面临的类似的问题。在麦肯锡，人们很愿意本着“团队精神”互相帮助。但是，当公司规模扩大、客户的问题日益复杂的时候，却很难找到合适的人并取得联系以充分有效地利用公司的知识来解决问题。因而，团队越来越倾向于利用公司正式的网络来加强人与人之间的知识交流。6A.公司网络–利用公司现有知识（二）为了解这个网络，我们得回过头来想一想麦肯锡知识库的本质：公司的智力资产。麦肯锡的知识库可以被细分为两个相互有重叠的部分：同客户工作时取得的知识，即项目经验和从公司内部建立起来的知识，即业务发展（PD）下面这张表将有助于我们理解麦肯锡知识库的构成

7业务发展项目经验知识资源指南PD数据库FPIS数据库业务组成员项目研习营公司出版刊物和布告栏业务：职能和行业公司发起的创新会业务文件业务专门数据库知识资源指南数据库项目报告专业时数每3月的更新项目组成员客户项目报告公司知识基础项目小组和客户服务小组8A.公司网络–利用公司现有知识（三）项目经验

项目经验是同进行过客户服务的员工相关的，公司的项目经验数据库（FPIS）是找出这些人选的快捷方法。FPIS保存了公司自1975年以来所有项目的纪录。每一个项目都给出了项目本身和项目涉及员工的简要介绍。简而言之，FPIS是一本协助你高效联网的智能电话簿。你可以通过你办公室的信息服务系统访问所需信息。找到相关项目经验人选的另一个办法是借助“知识资源指南”，被指定为专家或未来的咨询顾问的是那些在他们专长的领域能帮助同事解决客户问题的行家里手（比如在过去的两年中在某一领域工作六个月以上）。

9公司网络–利用公司现有知识（四）业务发展顾名思义，业务发展知识是我们的业务领域的一部分。这些跨办公室的利益群体负责开发和传授解决问题的方法和提供客户服务支持的材料。这种知识有几种来源：能力开发中心：解决功能性的、非行业特有的问题（比如制造、销售队伍管理、公司财务等）职能群体：关注问题的重要层面（如公司管理和领导层、运作有效性及组织绩效）并协助能力开发中心制订投资计划行业部门（如能源部门）：包括特定的行业研究组（如石油、天然气、电力系统）研究创新委员会（例如亚洲中心、东欧组）基于问题的创新组（如私有化和反常现象）

10公司司网网络络––利利用用公公司司现现有有知知识识（（五五））业业务务发发展展（（续续））一个个能能力力开开发发中中心心是是由由一一群群顾顾问问组组成成，，他他们们有有责责任任在在某某一一功功能能性性领领域域里里建建立立和和维维护护公公司司的的智智力力资资源源。。他他们们也也有有责责任任通通过过直直接接支支持持和和内内部部能能力力培培养养来来向向客客户户服服务务项项目目组组提提供供完完备备的的知知识识和和技技能能。。一个个行行业业研研究究组组是是为为在在某某一一行行业业帮帮助助和和发发展展客客户户而而组组建建的的。。业务务方方面面通通常常是是由由一一定定数数量量的的具具有有相相关关经经验验和和特特殊殊能能力力的的核核心心组组员员和和一一大大群群在在某某些些棘棘手手问问题题或或行行业业领领域域中中具具有有资资深深经经验验的的专专家家组组成成，，这这些些专专家家应应同同事事的的要要求求能能提提供供帮帮助助。。大部部分分业业务务是是由由三三种种类类型型的的人人提提供供支支持持的的：某个个业业务务领领域域的的行行家家（（比比如如IFS、、IFC、、SIFC）），，他他们们作作为为专专职职的的小小组组成成员员通通过过直直接接的的客客户户服服务务提提供供价价值值作为为某某一一业业务务领领域域的的公公认认权权威威，，主主要要基基于于需需要要，，给给项项目目组组提提供供他他们们所所在在领领域域的的咨咨询询业务务经经理理、、协协调调者者及及研研究究创创新新人人员员，，为为客客户户服服务务和和项项目目组组解解答答问问题题、、提提供供围围绕绕业业务务的的研研究究和和信信息息服服务务所有有这这些些业业务务人人员员能能够够在在问问题题解解决决过过程程的的早早期期利利用用公公司司最最好好的的专专家家和和头头脑脑帮帮助助你你快快速速启启动动你你的的项项目目，，比比方方说说展展开开气气氛氛活活跃跃的的研研讨讨会会。。11公司司网网络络––利利用用公公司司现现有有知知识识（（五五））知知识识资资源源指指南南知识识资资源源指指南南（（KRD））是是由由公公司司出出版版，，每每个个咨咨询询人人员员都都可可以以得得到到它它。。它它提提供供了了有有关关业业务务资资源源的的信信息息，，既既包包括括人人也也包包括括相相关关材材料料，，如如业业务务领领导导、、客客户户服服务务要要素素（（我我们们为为谁谁服服务务、、怎怎样样开开展展服服务务、、为为什什么么我我们们的的服服务务独独树树一一帜帜））、、专专家家、、核核心心文文件件以以及及具具有有专专长长的的员员工工。。这这实实际际上上是是一一个个为为解解决决客客户户问问题题而而联联系系相相关关人人员员和和访访问问相相关关文文档档的的““电电话话簿簿””。。公司也出版和和分发一些反反映业务方面面优秀思想的的印刷品，如如《中心》、、《应用》、、《业务和部部门公告》、、《公告纲要要》、《员工工档案》、《《每月麦肯锡锡》中的文章章及《麦肯锡锡论丛季刊》》。这些出版版物包括了同同事最新的观观点和解决问问题的方法，，目的在于协协助你访问和和利用一个全全球机构的积积累知识。除印刷品之外外，涵盖所有有业务范围的的业务发展材材料都放在公公司的PD网网络数据库上上，在所有办办公室都可以以通过办公室室信息服务系系统访问到。。PD网络根根据标题、作作者和业务工工作的简短摘摘要分类，供供使用者查询询。它也可经经由PD网络络快递以文档档硬拷贝的形形式连夜发送送。因而，PD网络同通通过计算机目目录能搜索到到的能为你的的谈判和项目目提供帮助的的专家一样，，是一种能获获得麦肯锡最最佳业务思考考方式的广泛泛资源。所有有这些系统和和出版物能帮帮助你的项目目组准备与客客户谈话的人人，它们是基基本的可获资资源。122.我们解解决问题的方方法和途径A.公司司网络–利利用公司现现有知识B.核核心分析框架架C.一般性性诊断方法13B.核核心框架（（一）－18个核心框架架股本收益率(ROE)/实用资本回回报率(ROCE)树战略时期分析析业务系统影响力分析7S分析客户经济价值值(EVC)分析SCP分析行业成本曲线线5Cs模型型S曲线––技术性跳跳跃战略性博奕五角形框架以市场为导向向的公司战略略(MACS)价值传递系统统技能分析核心流程再规规划变革股东的经济价价值14B.核心框架架（二）麦肯锡的问题题解决开始于于待解决问题题的结构化和和建立需要被被验证的假设设。我们很很少一开始就就有完美的问问题结构，但但即使是一个个有瑕疵的结结构也能帮助助我们选择相相关的分析和和澄清分析的的目的。因此此，为了省去去你不必要的的工作，在你你开始工作之之前请总是先先问问自己:为什么你要使使用这个框架架？它将有助助于你解决什什么问题，或或者它将有助助于你验证什什么假设？我们在分析问问题过程中会会使用很多框框架。它们能能给我们提供供以下帮助：：理顺思路、描描述情形/业业务把问题分解成成相关联的部部分并显示它它们之间的关关系以完整的逻辑辑形式结构化化问题用有意义、有有用的方式显显示比较和趋趋势决定什么是正正在变化的洞察什么是造造成我们正在在解决的问题题的原因15B.核心框架架（三）要记住每一种种框架都有使使用的范围局局限。比如：：微观经济学学极少提供对对人际关系问问题深入的解解释；而技能能分析也不能能说明白改革革方案的财务务含义如此等等等，但每一一种框架能阐阐明问题的一一个方面。所所以，你需要要学会擅长使使用一系列框框架工具作分分析。在这个章节里里，你将会发发现一些在多多个行业及各各类型问题分分析中被广泛泛应用的核心心工具。我们们挑选这套核核心框架工具具是因为据参参加过ITP的客户服务员员工（CSS)说这些些工具在项目目中特别有用用。这些框架架是根据它们们通常情况下下问题提出的的顺序排列的的。（具体的的图表参照下下页）几个最最初的诊断框框架对于分析析未来需求和和绩效也很有有用。所有的的框架都能被被用来提出问问题、辩明趋趋势和展示变变化。它们形形成了一个初初学者的工具具包，随着你你不断地获得得实际经验，，你将会向里里面增加新的的内容。这里我们仅给给出每个框架架的初步介绍绍，并且推荐荐你到PD网网络或被引用用的员工论文文中去找到更更多的框架应应用的实例。。当你重温这这些框架的时时候，它们看看上去似乎简简单得带有““欺骗性”，，但是当你开开始用它们作作分析时，如如果你有怎样样应用它们的的问题时，不不要感到惊讶讶。有时候框框架后的概念念是清楚的，，但是使得这这些概念在客客户服务中具具有可操作性性需要艰辛的的工作。思想想的最终产品品从来就不是是完全的框架架，而是应用用框架所产生生的想法、理理解或者见识识。161.ROE树/ROCE树2.战略时时期分析历史上曾发生生过什么？3.业务系系统4.影响力力分析5.7S分分析6.客户经经济价值（EVC)分析析现在正发生着着什么？7.SCP分析8.行行业成本曲线线9.5Cs模型型10.S曲曲线－技术性性跳跃11.战略略性博弈12.五角角形框架13.以市场场为导向的公公司战略(MACS)未来有可能发发生什么？14.价值值传递系统15.技能能分析16.核心心流程再规划划17.变革革我们将怎样回回应？基础分析框架18.股东东经济价值底线（净收益益）是什么？？17B.核心框架架（1）：股股本收益率ROE/实用用资本回报率率ROCE（（一）用比率或者绝绝对数值或者者图形表格等等逻辑形式来来展示营运和和财务数据是是为了使这些些数据的各部部分和它们之之间的关系清清晰。在数理理上他们是完完备的。优点：精确和连贯地地显示数据，，能帮助提出出问题和通过过找出平衡点点设立优先次次序。在小组组内或同客户户间沟通时，，它是一个交交流发展趋势势和相互比较较的有效途径径。应用：在项目早期通通常与以下几几项活动最为为有关：评价历史绩效效理解财务及营营运绩效的驱驱动因素在预想中优化化假设当使用绝对数数值时，它们们可以被分解解以符合要显显示的关系：：谁占据了最最大的预算，，什么因素将将对组织或在在提高利润的的项目特别有有价值。18B.核心框架架（1）：股股本收益率ROE/实用用资本回报率率ROCE（（二）提示建立一致的表表格来进行根根本的财务分分析，用资产产负债表在前前，损益表在在后的逻辑次次序来排列以以使得分子和和分母逻辑上上相关。比如如：营业收入入与运营资产产有关；如果果从分子中扣扣除利息费用用，则应从分分母中扣除债债务。财务能能力中心已经经建立了《比比较分析工具具包》，给出出了适用于美美国会计数据据的各项定义义。当心！会计习惯的变变化由收购或出售售主要业务引引起的不连续续性其他类似事项项换句话说，阅阅读会计账目目时，注意隐隐藏在数字后后面的涵义19B.核心框架架（1）：股股本收益率ROE/实用用资本回报率率ROCE（（三）告诫：由于这些“树树”基本是基基于权责发生生制而非现金金收付制，就就会出现所有有权责发生制制所具备的常常见问题。例例如：在一些些业务上，比比如石油，在在资产投资和和收入产生间间有很长的一一个周期；又又比如在某些些国家尤其是是高通货膨胀胀的国家，资资产的评估往往往是个问题题。2.在许多多国家，虽然然能从客户处处得到公司内内部的数据，，但从其竞争争对手手中却却不能获得可可信的数据。。尤其要注意意国际间的比比较，以保证证报告上来的的差别不是单单单由记帐习习惯不同而造造成的。3.电脑里里的财务数据据经常隐藏有有与公布的帐帐户记录的不不一致，所以以总是尽可能能复查那些已已公布的帐户户中。4.当心从从聚集成堆的的比率比较中中得出结论。。你可能被一一些仅仅反映映了基本业务务的混合所影影响，而不是是业务内部的的绩效。5.ROE和ROCE树是典型地地提出问题而而非解决问题题的工具。20ROE树股本收益(ROE)税后实用资产回报(ROCE)财务贡献税前ROCEX营业税率－1参见ROCE树税费/利税前收入(EBIT)债务税准备/EBIT＋现金税/EBIT递延税/EBIT利息费用/EBIT1－赢余税率＋＋加权财务赢余＋杠杆作用(实用资本/资产)X负债赢余负债/实用资本优先股权赢余优先股/实用资本少数股权赢余少数股/实用资本税后ROCE税后债务费用1－赢余税率税前债务费用X－XXX税后ROCE税后优先股费用－＋21ROCE树税前ROCE税前营业ROCEX－＋非营业收入非营业资产营业资产/实用资本税前非营业ROCEX非营业资产/实用资本利税前收入/销售收入资产利用率(销售收入/净营业资产)X毛利/销售收入销售管理费用/销售收入折旧/销售收入－÷1销货成本/销售收入－销货成本(COGS)净销售收入1原材料费用/销货成本工资费用/销货成本其他制造费用/销货成本X单位销货成本销货数量X参见ROCE树（续）1－平均折扣销售收入单位平均报价销货数量XX22ROCE树(续)资产利用率(销售收入/净营业资产)1÷营运资金/销售收入固定资产/销售收入递延税及其他非财务债务/销售收入无形及其他营运资产/销售收入＋＋－X(365天)销售收入中应受帐款回转天数销售收入中存货及应付帐款回转天数(销售收入/销货成本)销货成本中半成品回转天数销货成本中成品回转天数销货成本中应付帐款回转天数＋X－＋23B.核心框架架（2）：战战略时期分析析用一个矩阵在在一个轴向上上来追踪在公公司历史上的的主要时期或或阶段的主要要特征以及它它们之间的关关系（通常用用7Ss，，但不是必须须）。每一一个时期均有有一个清楚的的目标或主题题，通常与领领导权的变化化有关。优点：建立对公司传传统的理解和和“我们办事事方式”的评评价。有助于于估计未来变变化有可能的的潜力和能达达到的速度，，有助于揭示示决定公司特特征的主导力力量。应用：在项目早期用用于理解公司司是怎样发展展到它今天这这一步和执行行计划前发生生了什么。如如果一个激进进的战略计划划要推行，那那么战略时期期分析可能有有助于“戏剧剧般”的展现现：新时期里里需要发生哪哪些与当前不不同的变化。。提示关于重点方面面的主要变化化，长期雇员员(不仅仅限限于高级经理理)可能是信信息和观点的的有效来源。。告诫在不同时期，，不是所有的的Ss都必须须改变的。24战略时期分析析名称时期领导人阶段1阶段2阶段3外部环境共同的价值观战略技能结构员工风格系统“起步”“成长”“巩固”1950以前1950－19701970－SmithJonesBro正在增长的经济急速扩张的经济“质量至上”“我们能卖任何东西”机会主义全面竞争产品设计产品营销功能性的随市场而定工程师营销人员注重产品注重市场份额基于预算基于预计？25B.核心框架架（3）：业业务系统把公司的活动动依照它们的的逻辑顺序排排列成流动图图表：研发、、制作、销售售。这些图表表能被用来显显示关于公司司及其竞争对对手的活动、、成本、增值值或成功关键键因素等信息息或问题。优点：确保全面地对对营运的评价价和它们之间间联系的理解解。它能帮助助找出关键的的经济影响点点和刺激提高高竞争优势的的创造力，可可能会显示在在哪里能建立立成本和投资资的进入壁垒垒。应用：在多数的有关关项目中，作作为一个建立立小组内理解解和同客户精精确沟通的诊诊断工具。提示：记录有差别的的条目，比如如：仅抓住竞竞争的差异性性而不是相似似性。对不同同的行业量身身定制图表而而不是保留巨巨大的空栏目目录，所以应应用早期的访访谈来弥补你你理解上的差差距。告诫记住那些割断断业务系统的的功能块－－－比如：物流流、财务、人人事等。当心心对这些只占占20％的部部分关注不足足，要花些时时间在这些““令人讨厌””的信息上。。26业务系统服务销售市场营销制造产品设计技术原料先进性专利产品/流程的选择功能物理特性美观质量整合原材料产能加工地采购部件生产组装价格广告/促销销售队伍包装品牌渠道整合库存仓储运输保证速度受支配/独立价格业务系统中的的有影响力的的要点服务销售市场营销制造产品设计技术原材料部件生产组装经济手段的来源当前竞争优势的来源产品技术上的低成本(氯)受保护的产品技术专利(杀虫剂、除草剂)标准件(复印机)富有特色、高质量的产品(高端科学/商业计算器)较高产出/较低原材料成本(铝、媒)有保障的原料来源(石油)部件具有互换性(汽车)产品领导时代潮流(电子表、计算器)广泛采用自动化(半导体)质量控制(汽车)地区市场份额(食用油)排他销售(电气的安装设备)世界范围的服务网络(航运柴油)以大量为基础(办公机械)广泛的客户覆盖范围(办公机械)以已安装的单位为基础(家用器具)27改变业务系统Savin的例子服务销售市场营销制造产品设计技术干粉静电复印术施乐Savin液体调色粉富有特色高速个性化部件模具化低速标准化部件美国小批量采购日本大批量采购应用于全盘的以租赁为重点少量：分散使用以销售为重点直销经销商直接经销商28B.核心框架架（4）：影影响力分析是一个思考行行业结构、外外部环境及影影响行业盈利利性趋势而得得出的结论检检验列表。供供应商之间的的力量平衡影影响着行业的的根本经济。。应用：在多数的有关关项目中，建建立一个对客客户所在行业业的基本理解解。帮助你判判断公司是否否能获得它们们为客户所创创造的价值，，或者这种价价值是否能与与对手竞争。。理解产业价价值链的经济济特点－－即即供应商、竞竞争对手、客客户－－能帮帮助设计基于于竞争优势的的战略。提示：注意定义客户户所处竞争的的行业。这个个框架基本上上是静态的，，所以你需要要动态地进行行考虑以创造造出竞争优势势。你可在麦麦克尔•波特特的《竞争战战略》中查阅阅到更多这方方面的信息。。告诫缺乏吸引力的的外部环境没没有必要排除除有利可图战战略的发展（（比如：一个个炸药制造商商打算成为这这个呈下降趋趋势的行业的的唯一幸存者者，将继续跟跟踪那些需要要炸药的目标标客户；或在在日用品行业业中开发有高高利润的机会会）29影响力分析行业竞争者竞争密集度替代者新进入者供应商客户行为改变C绩效改变P结构改变S行业制造商行业进入壁垒：规模经济济产品差异异性品牌的认认同转移成本本资本需求求销售渠道道绝对成本本优势独有的学学习曲线线必要的进进货渠道道独有的低低成本产产品设计计政府政策策可能引起起的报复复供应商力力量的决决定因素素：进货差别别行业内公公司和供供应商的的转移成成本替代货源源的出现现供应商的的集中度度采购量对对供应商商的重要要性行业内与与整体采采购有关关的成本本进货成本本或差别别的影响响行业内公公司的前前向和后后向整合合的威胁胁竞争决定定因素：：行业增长长固定(或或不变)成本/附加价价值间歇的产产能过剩剩产品差别别品牌的认认同转移成本本集中度和和均衡信息的复复杂性竞争者的的多样性性公司权益益退出障碍碍替代商威威胁的决决定因素素：替代品的的价格影影响转移成本本客户对替替代品的的倾向客户力量量的决定定因素：：侃价手段段客户集中中度VS.供供应商商集中度度客户购买买量与供应商商转移成成本相关的客客户转移移成本客户信息息向后整合合的能力力替代产品品客户拉动动价格敏感感度价格/整整体采购购产品差别别品牌的认认同对质量性性能的影影响客户利益益决定制定定者的动动机影响力分分析30B.核心心框架（（5）：：7Ss7Ss是是一个思思考组织织各部分分的框架架。公司司的战略略、技能能和价值值观合在在一起就就是组织织的致胜胜法则－－－通过过各自单单一的宏宏伟目标标组合在在一起（（图中是是三块区区域的重重叠部分分）。而而其他的的4个Ss－－－结构、、员工、、系统和和风格－－－是可可以控制制和能够够诊断的的。它们们可被用用来建立立致胜法法则的基基本要素素。优点：将组织的的复杂问问题分解解为可管管理的片片断，提提供一个个理解、、诊断组组织变革革需求和和计划变变革的丰丰富基础础。应用：作为大多多数项目目的早期期诊断工工具，在在理解组组织是怎怎样运作作的和强强调哪些些区域（（一个和和多个Ss）偏偏出了它它们各自自的宏伟伟目标及及获胜法法则方面面是很有有价值的的。提示：有时候，，很难知知道在哪哪里一个个Ss该该停止而而另一个个该开始始。但是是这并不不降低通通过每一一个Ss来审视视组织的的价值。。317Ss要要素技能价值观战略员工结构系统风格组织所拥有的、作为一个整体区别与个体所具备的能力。一些公司使用普通人但却表现出超常的整体技能什么是正确的和理想的想法（在公司或个人的行为中体现）这些想法在组织中具有代表性并为组织中大多数成员所共有以在竞争中赢得可维持优势为目标的一整套的一致行动方案贯穿于每日行事的流程及程序经理们集体所表现的办事方式（与时间的使用、关注点、象征性的行动有关）组织的员工：要依据公司的整体统计观念来考虑，而不是单独的个性组织结构图及相关的部件:显示了谁是谁的上司及工作是怎样既被分解又被整合的32B.核心心框架（（6）：：客户经经济价值值（EVC）分分析（一一）客户经济济价值（（EVC）是对对某个给给定产品品的价值值评定，，这个产产品是在在特别的的应用中中提供给给特定客客户的。。这种价价值是通通过产品品的全部部成本和和利润与与另一个个“参照照”产品品的比较较而计算算出来的的。EVC是是生命周周期成本本减去初初始成本本和售后后成本，，加上增增加价值值。优点：同样的产产品对于于不同类类型的客客户和应应用，EVC突突出了价价值上的的区别。。它能引引导你洞洞察客户户细分、、定价策策略、产产品发展展和销售售效率。。应用：尤其适用用于当产产品的购购买价格格仅代表表的是生生命周期期成本的的一部分分时。虽虽然在消消费品行行业应用用较为困困难（在在那里EVC的的主要部部分来自自于无形形资产）），但它它仍能增增加你对对消费者者价值观观的认识识。33B.核心心框架（（6）：：客户经经济价值值（EVC）分分析（二二）提示：开始：通通过分析析当前产产品线的的EVC来发现现细分客客户群中中EVC的差别别和战略略地细分分市场。。接着：通通过发展展产品线线来满足足细分客客户的需需求，从从而寻求求机遇来来扩展EVC。。最后：利利用增加加的EVC应用用在分段段定价和和指导销销售努力力的方向向，从而而在每一一个细分分领域与与消费者者沟通EVC信信息。告诫“参照””产品的的选择是是非常重重要的。。可能有有多种多多样的产产品以各各种不同同的方式式来满足足消费者者的需求求，所以以对于““参照””产品可可能有很很广泛的的选择范范围。34客户经济济价值(EVC)生命周期成本购买价格初始成本售后成本(维修和营运)30010002005001000EVC=6001003001300EVC=700200400参照产品新产品“X”新产品“Y”增加值＝300在有些行业产品中或者被称为贡献赢余＋＋＝新产品“X”新产品“Y”EVC消费者剩余供应商的利润供应商的成本600200150700225200400475250275假定的销售价格＝＋＋35动态SCP模型型技术突破政府政策/法规改变国际上的影响口味/生活方式的转变需求经济学替代产品可获得性产品差异性增长率变更性/周期性供给经济学生产商集中度进口竞争生产商多样性固定/可变成本结构产能运用科技机遇供给曲线的形状进入/退出壁垒产业链经济学供应商讨价能力顾客讨价能力信息市场失灵纵向市场失灵营销定价行为产品策略/广告分销研发产能改变扩张/收缩进入/退出纵向整合内部效率股东价值当前的增长/新业务行为改变C绩效改变P结构改变S反馈行业制造商行业外部影响B.核心心框架（（7）：：动态SCP模模型**此页文字字内容原原文缺失失36B.核心心框架（（8）：：行业成成本曲线线供应曲线线：以逐逐步增加加的成本本为序，，排列可可获得的的产能增增量。在在任一需需求水平平，市场场价格是是由下一一个可获获得产能能增量的的成本决决定。优点：能使你预预计市场场价格是是怎样被被需求/产能的的平衡和和相关成成本的变变化所影影响，反反过来也也使你能能计算一一个行业业或一个个公司的的现金收收益。应用：大多数情情况较易易用于日日用品市市场，但但也可能能用于其其他产品品市场。。当制定定定价或或决定产产能时，，能用于于分析公公司或竞竞争对手手战略变变化的影影响。提示使用产品品的“市市场筐””来标准准化产能能单元。。利用成成本估计计－－大大致的数数据经常常能有效效地提供供有价值值的成本本分析。。在做成成本估计计时，将将客户的的人力资资源部纳纳入并给给予充分分的时间间解释分分析方法法。告诫注意：要要正确地地确定现现金成本本，可寻寻求有经经验的同同事咨询询。37行业成本曲线欧洲滑稽帽市场（一）以增加的的成本为为序，排列可获获得的产产能增量量的供应曲线线市场价格格由需求水水平和下一个可可获得产产能增量量的成本本决定成本$/tonne1501250100075050025000255075100125Alpha1Bravo2:未建工厂Alpha2Bravo1Tonnes000Bravo的产能Bravo的单位成本全部可获得的产能Romeo-闲置成本$/tonne1501250100075050025000255075100125Alpha1Bravo2:未建工厂Alpha2Bravo1Tonnes000市场价格市场需求下一步能获得的产能增量Romeo-闲置38用行业成本曲线量化战略变化欧洲滑稽帽市场（二）需求的影影响、产产能及成成本的变变化可被清楚楚的确定定行业和公公司的收收益是产能利利用率和和相关成成本的函函数150成本$/tonne1250100075050025000255075100125Alpha1Bravo2:未建工厂Alpha2Bravo1Tonnes000市场价格市场需求Bravo的收益：7.5million150成本$/tonne1250100075050025000255075100125Alpha1Bravo1Alpha2Bravo1Tonnes000原有的市场价格和需求新的市场价格和需求新的供应曲线（若Bravo建新厂房和成本增加）P1P2D2D1现存的供应曲线Alpha239B.核心心框架（（9）：：5Cs模型5Cs是是一个将将产业链链的成本本和剩余余排列在在行业产产量和需需求曲线线中的模模型。这这个模型型强调了了5个个能增加加生产商商剩余的的潜在来来源：在产业链链中的同同一因素素上与对对手进行行竞争从供应商商和销售售渠道中中集中利利润通过有效效的消费费群细分分和定价价策略，，从消费费者身上上攫取剩剩余价值值通过右移移初始的的需求曲曲线或降降低整个个产业链链的成本本，创造造新的剩剩余价值值通过与产产业链中中各部分分的合作作来攫取取或创造造剩余价价值优点：显示了战战略和战战略选择择并不需需要仅根根据打击击直接的的竞争者者来制定定。避免免了依靠靠明显的的诊断隐隐含的构构造或直直觉来产产生替代代的战略略。为客客户产生生战略选选择提供供了一个个充满活活力的基基础。应用：在一个战战略研究究的早期期，应在在形势分分析完成成之前，，要能很很好地产产生和估估计战略略选择。。405Cs模模型①竞争剩余价值②从供应商处集中剩余价值②从渠道处集中剩余价值③攫取消费者剩余④创造新需求成本成本成本客户⑤合作获取剩余价值产量原材料供应商OEM零售商价格需求VS.替代品消费者剩余渠道剩余竞争者剩余供应商剩余5Cs竞争(Compete)集中(Concentrate)攫取(Capture)创造(Create)合作(Cooperate)41B.核心心框架（（10））：S曲曲线－技技术性跳跳跃（一一）S曲线是是一个图图示投入入提高产产品或流流程的努努力和从从投入中中获取回回报的结结果之间间的关系系。字符符“S””的形状状是展示示：从技技术生命命的早期期，各种种努力一一般为试试探性的的，到逐逐步寻求求最富有有成效的的发展方方向和在在以后的的阶段达达到其技技术顶点点。优点：作为战略略发展的的一部分分，提供供如下分分析框架架：估计剩余余的技术术潜力新产品或或流程的的威胁或或机会同R&D回报一一起，为为分配R&D资资源提供供一个基基础应用：如果技术术绩效能能被作为为一个可可支撑竞竞争优势势的关键键资源，，那么了了解客户户在技术术S曲线线上的位位置对发发展战略略是非常常必要的的。尤其其在行业业面对技技术跳跃跃和关注注研究R&D管管理时，，更为有有用。42B.核心心框架（（10））：S曲曲线－技技术性跳跳跃（二二）提示：极少情况况下，你你需要仔仔细检查查所搜集集的全部部数据。。通常有有效的方方法是通通过估计计技术顶顶点和同同当前绩绩效的比比较大致致地绘出出曲线的的形状。。客户的的技术员员工是最最好的建建立和确确认分析析的资源源。告诫：估计甚至识识别新的潜潜在的S曲曲线经常要要求有广泛泛的技术和和业务的理理解和洞察察力。43S曲线累计发展努力绩效顶点当前的绩效技术潜力＝客户或竞争对手的机会S曲线现象象新技术的跃跃迁累计发展努力绩效跳跃当新S曲线的顶点高于当前S曲线的顶点时，技术性跳跃可能发生运用概念帮帮助制定战战略发展累计发展努力绩效在这项技术形成组织不能克服的退出障碍之前，是开始新技术研究的时候了战略应该认识到：发展可提供显著的提高机会；技术很可能变为关键成功因素(KFS)技术潜力低中高战略应该认识到：已很难有进一步的提高了，若该技术是关键的，需更换新的

44B.核心框框架（11）：战略略性博弈（（一）战略性博弈弈是对以下下两方面的的抽象描述述：公司在市场场中真实的的或理想的的角色为什么公司司可期待这这样的角色色能创造财财富和持续续发展的必必要性问题的核心心是：市场细分－－－在哪儿儿竞争业务系统－－－怎样组组织起来进进行竞争行业中战略略变更的时时间或序列列－－什么么时候竞争争将会发生生优点：通过创造超超值的产品品或服务和和从竞争对对手、客户户、分销商商、供应商商、替代产产品/服务务制造商手手中获取价价值，来帮帮助促成一一套紧密的的增值行动动。应用：对战略研究究尤其相关关，但在考考虑公司的的位置时，，较难给出出行业的定定义。45B.核心框框架（11）：战略略性博弈（（二）提示：1.在哪儿竞争争应包括：：目标客户、、产品线、、地理市场场及限制、、分销渠道道和垂直整整合度2.怎样竞争应应包括：客户的价值值观、由竞竞争对手长长期占据市市场而带来来的客户保保护、同每每一个主要要的供应商商和分销商商的良好关关系、在同同其他股东东的关系上上的理想的的变化3.什么时候竞竞争典型地地包括：什么时候进进入一个新新市场或退退出现存市市场、什么么时候进行行在某种程程度上可改改变行业竞竞争基础的的革新或是是否投资于于以持续增增长为基础础的革新（（每一次这这种革新仅仅能带来暂暂时的优势势）46战略性博弈弈3.创造和追求独特优势相同博弈全面的2.细分市场，创造机会4.行业广度内开发独特优势新的博弈可选择的1.同一件事做的更多更好怎样竞争在哪竞争何时竞争47B.核心框框架（12）：五角角型框架五角型框架架是一个沿沿五个尺度度方向评价价它们组合合的工具：：当前的市场场价值当前的内部部价值潜在的内部部价值变更所有权权的价值重建的价值值优点：建立一个全全面的观察察，然后指指出能创造造公司价值值的明确的的重建机遇遇。这种观观察能帮助助你决定什什么时候一一个业务单单元的出售售或转让将将是有财务务吸引力的的，或找出出选择来认认识与过剩剩的或未被被充分利用用的业务单单元及公司司资产有关关的隐藏价价值。应用：作为公司战战略和购并并工作有关关的一个诊诊断工具。。提示：把公司财务务中心（CFC）作作为帮助使使用这个诊诊断工具的的一个资源源。48评价重建机机会的五角角型框架市场决定的价值12534重建框架当前可察觉的差距最大机遇战略和营运机遇处理购并中获得的机遇财务工程机遇公司的价值内部提高所带来的潜在价值内部和外部提高所带来的潜在价值优化的重建价值49B.核心框框架（13）：以市市场为导向向的公司战战略(MACS)以市场为导导向的公司司战略(MACS)是一个与与价值创造造潜力有关关的矩阵。。横坐标：每每一个业务务单元纵坐标：能能增加每个个业务单元元价值的客客户相关能能力优点：它提供了一一个简单的的显示装置置，能包含含为公司控控制的市场场概念和财财务重建的的价值。它它总结了许许多基本的的分析和帮帮助明确能能为客户创创造出最佳佳价值的公公司战略。。应用：对于回顾公公司母体现现存的投资资组合和估估计未来的的扩张决定定是很有用用的。它强强调了公司司作为一个个整体建立立一个增值值战略的需需要。它需需要分段使使用。提示：参见MACS:《以以市场为导导向的公司司战略框架架》，JohnStuckeyandKenMcleod50以市场为导导向的公司司战略(MACS)自然所有的客户获取价值的相对能力低中业务单元的价值创造潜力高行业吸引力竞争位置重建/合理化机遇“成堆所需中的一项”保持和给予顶级优先权公司核心技能业务单元的关联征税/估价的差别保持和给予优先权保持和设法变现或清算很可能剥离剥离剥离或清算51B.核心框框架（14）：价值值传递系统统价值传递系系统是公司司内专注于于将价值传传递给客户户活动的流流程图：挑挑选价值、、提供价值值、沟通价价值。它可可用来显示示关于公司司和竞争对对手的经营营活动、成成本、增加加价值或成成功的关键键因素的信信息或问题题。优点：重点关注于于确认和支支持通过正正确的传递递系统传递递给客户的的价值。应用：在产品的市市场战略中中非常必要要，在哪里里你想将更更高的价值值（收入减减去价格））通过能得得到的持续续优良回报报传递给所所选择的细细分客户群群。价值的的选择是详详细战略考考虑的基础础。提示：保持价值建建议清楚和和简单52成为有价值值的传递系系统的业务务系统选择价值理解价值取向提供价值传递价值选择目标定义收益/价格产品过程设计采购制造分销服务价格销售信息广告促销研发产品制造产品销售产品采购制造服务研究市场销售和分销产品设计过程设计广告促销定价传统的基于于产品的系系统价值传递系系统53B.核心框框架（15）：技能能分析（一一）技能分析是是指关键的的组织技能能是怎样有有或没有被被7Ss中中其他Ss所支持（（战略、技技能和价值值观合在一一起构成组组织的成功功法则。结结构、员工工、系统和和风格是可可控制的和和可诊断的的，它们能能被用来增增强组织技技能和形成成价值观））优点：突出需要指指出的变革革障碍和发发现建立要要求所需的的能力和技技能。应用：在多数项目目中确保有有益的改变变具有较高高的发生可可能性，对对于保证一一个新的战战略能得以以实施或所所需技能的的快速建立立是必要的的。54B.核心框框架（15）：技能能分析（二二）提示：通过找出整整个业务系系统的成功功关键因素素（KFS）来认清清技能。什什么是不得得不产生来来支持KFS的?你你将很可能能会发现从从宏观到微微观你已发发展的技能能层次。比比如：SBU管理理、建立基基于事实战战略的能力力、产品选选择和购买买技能、定定价和促销销技能。尝试“软化化”你分析析的“硬性性”，可试试问：假使公司这这项技能真真的很好的的话，我们们将期待看看到什么？？我们怎样去去“测量””它？在哪儿能得得到这些有有关“测量量”的数据据？告诫：技能分析的的终端产品品是具有诊诊断性的而而非说明性性的发现需要同同关键决定定的制定者者一道得到到更广泛评评审以具备备可信性和和效用55技能分析：：摘自JAY系统的的例子主要优势系统结构员工“风格”（组织文化）终极目标战略1.高的营运效率预算程序月度营运回顾利用率固定成本控制自发的、负责的决定负责的项目经理极小的员工功能“优胜者”（1）是有效的成本控制者工作中“承担每一件事”，最小化间接费用经常性地聚焦在利用率、利润低成本/高效率不降价在研发和市场方面低投入2.富有进取性的销售月度营运回顾合同收入突出的建议季度市场会议例行的客户拜访(有高级经理参加的)自发的、负责的决定负责的项目经理“优胜者”（2）是有效的业务开拓者为客户“预期问题”扩展视角富有进取心的个人卖点“客户关系远比会议工作有效”完全地开发了已建立的客户关系在“相似业务”基础上竞争价格竞争3.高质量的产品保证例行的客户拜访(有高级经理参加的)质量审查负责的决定负责的项目经理表现差的员工将被很快剔除出局“优胜者”（3）是那些有非常重要的客户跟踪记录的工程师“保证效用执行者的尾巴永不会被吊起来”经常询问质量方面的事重点关注技术的成熟性和可靠性避免范围过大具有竞争性性的技术的的高收益和和高成长主要的组织织支持同样的结构构你可以用用来分析主主要劣势56B.核心框框架（16）：核心心流程再造造（CPR）核心流程再再造是扫描描公司的业业务功能块块（尤其是是那些决定定公司战略略竞争优势势的流程））的一种方方法。每一一个核心流流程都是整整合了各类类活动和信信息流的，，并能为客客户和股东东提供价值值的一整套套过程。核核心流程再再造（CPR）是为为了寻求更更好的方法法来协调工工作流动以以及决策制制定（贯穿穿各功能块块、地理位位置和组织织边界等））来提高这这些核心流流程的绩效效。优点：包含有根本本的重新思思考能导致致在成本、、质量和完完全投入的的时间上同同时产生大大的提高。。CPR能能产生一个个综合的观观点，而不不仅是狭窄窄的、局部部的看法。。应用：与运营、组组织和IT系统（着着重于项目目）有关，，CPR将将改善的努努力同超越越战略的目目标联系起起来。通过过IT系统统，组织结结构的调整整经常是需需要的。提示：关注那些真真的对竞争争优势有贡贡献的核心心流程57核心流程再再造客户销售业务单元研发制造供应商核心流程1：新产品开发核心流程2：订单处理核心流程3：整合物流核心流程4：客户服务支持功能块财务、信息服务、人力资源58B.核心框框架（17）：变革革通过一个矩矩阵来思考考组织中存存在障碍需需要变革的的所有地方方、变革的的积极力量量和每个人人可能在变变革中怎样样合作或者者是技能如如何构建的的程序。纵纵轴被定制制为每一个个变革的环环境，所以以它包括每每个特定环环境下的主主要角色和和群体，横横轴则聚焦焦于决心和和变革的能能力优点：诊断当前为为制定一个个具体变革革的准备，，帮助决定定最有前景景的行动结结果和挑选选有效变革革的正确工工具应用：在多数项目目中与诊断断组织变革革的准备和和计划实施施有关提示：这个框架对对项目团队队来说虽然然是非常有有用的，但但经常是和和客户一起起来完成才才会变得格格外强有力力。59变革决心实现决心的能力信念勇气个人能力使之能够的设备变革的愿景高层主管（或相当的）将要发生改变的区域内的领导团队“下线”－受影响的员工(对于具体的公司要做适当的修正)外部支持者－比如：客户、供应商、商会定义关键问题：变革的正面推动力和负面阻力在哪里？怎样在实施中来管理变革的进程？变革所需的智力保障情感上的承诺使得能做出强硬的决定并坚持它在新环境中有效的技能人们在工作中所需的所有必要的支持，他可能包括“其他的Ss”和任何其他切实的帮助60变革（实例例）决心实现决心的能力信念勇气个人能力使之能够的设备变革的愿景高层领导行政经理（100人）其他行政职员（700人）专业人员（5000人）高：除了相信需要发展咨询技能外，还会花上两个月的时间准备将愿景路演给其他经理人看低：没有加入发展愿景中，对行业动力学理解较差低：同上而且甚至更差一些低：根本没有意识到问题中：急于“宣称胜利”；听众是那些不懂咨询的人；关注于短期利益低：听众没有咨询技能；关注短期利益；许多已接近退休了。低：不愿意冒险；较难忍受不明确的状态中：加入时，认为是一个优秀企业的一部分；对名不副实的表现很失望中：领导变革流程的能力低：战略形成、市场营销和系统技能在办公室管理方面能力中等；最好的审计员往往是最好的市场分析员和领导者低：综合能力存在全面的差距；学习营销知识能力较差；多数在50岁以上；对咨询和税法没什么了解中：与高级伙伴合作能得到较为先进的新的收获中：系统充足，但缺乏权威来推行改变已被赋予高度行政自治权的历史状况负面的：系统没能反映个人绩效；没有刺激的系统；但有高度的自治权负面的：对合作伙伴没有培训程序；客户信息数据库缺乏相关的获取机制－比如客户成本、客户历史负面的：严格的等级性；对决定几乎没什么影响61B.核心框框架（18）：股东东经济价值值（一）经济价值框框架分析的的是由当前前的战略或或战略和运运营上可能能的变化带带给股东财财富的增加加或减少。。它是一个个用于评价价一项业务务或战略在在一段时间间内所能创创造的现金金价值绩效效评价尺度度。它是所所有未来现现金流（息息前、税后后）减去负负债和其他他非资产负负债的市场场价值后的的现值，它它经常被分分为两个阶阶段：序列列年份的明明显能预期期的现金流流和一个终终值或终值值。优点：量化由某个个战略所创创造出的财财富。允许许将被测试试和客户达达成一致的的假设，允允许在相互互替代的战战略间做比比较。应用：1）与每一一个项目中中我们所推推荐的底线线（最低的的股东回报报）有关，，在收购、、兼并或重重组的项目目中是必不不可少的。。2）清楚的的DCF价价值评估模模型在概念念上是非常常简单的，，但实际应应用它，并并能正确地地估计价值值可能会是是困难的。。然而DCF模型比比起其他的的估价方法法（比如：：价格与资资产比率、、市场价价值与簿记记价格的比比率、每股股净资产（（EPS））、股利产产出模型或或各种使用用ROE的的公式和方方法）更加加有力。3）对公司司现在的状状态进行估估价仅是经经济价值分分析的第一一步。我们们应该也要要估计客户户是怎样通通过改变业业务或其所所拥有的资资产（包括括通过将资资产出售给给那些觉得得更有价值值的所有者者的方式））来实现激激烈的业务务重组。62B.核心框框架（18）：股东东经济价值值（二）提示：1）养成一一种请其他他人评论你你的评估方方法和结果果的习惯。。在每一个个办事处都都有财务中中心的成员员，他们能能帮助你节节省时间、、诠释你的的结果和避避免大的错错误。2）经常检检验你的价价值估计和和预测的合合理性。你你能明确为为什么你的的结果同市市场价值不不同吗？记住：正的的净现值是是由某个战战略竞争优优势所产生生的。直觉觉地检验这这种优势是是真实的和和持续的。。记住：资金金的成本净净现值的增增长为0。。告诫：1）说明的的是税后现现金流，因因此必须知知道税的应应用－－税税能对价值值产生很大大的影响。。2）在估计计终值时要要小心，因因为目前的的这部分现现金的现值值超过正常常的预期能能构成整个个估价的一一大部分，，做出的假假定必须是是有依据的的，从经济济的观点出出发考虑增增长率和未未来的回报报。3）注意资资产负债表表中的失衡衡，比如：：营运租赁赁承诺、专专利、政府府采购及其其他相似的的4）注意期期权价值是是不被考虑虑的63估计WACC(加权资本本成本）资产成本定价模型真实率通胀率长期无风险的政府债卷利率Rf市场期望超额收益率(Rm-Rf)Ke(Rm-Rf)(ße-1)估计的资产机会成本与公司有关的风险的影响Ke＝Rf＋(Rm-Rf)ße＋＋＝＋＋＝64估计WACC（续））(加权资本本成本）WACC的的公式WACC＝＝Ke*ME/V+Kd*(1-tc)*MD/VKe＝资资产成本Kd＝税税前债务成成本Tc＝＝税率ME＝资产产的市场价价值MD＝债务务的市场价价值V＝＝整个市市场价值Ke＝＝Rf＋(Rm-Rf)ßeße＝＝资产的的系统风险险Rm＝市市场期望收收益率652.我们们解决问题题的方法和和途径A.公公司网络––利用用公司现有有知识B.核核心分析析框架C.一般般性诊断方方法66C.一般般性诊断方方法价值评估“全身扫描描”公司分分析序列分析任务分析固定开支价价值分析67C.一般般性诊断方方法我们对每一一个项目的的解决方案案都是有客客户针对性性的，带有有问题的解解决步骤的的设计来满满足客户的的需求。所所以，你将将会发现没没有“跳出出框架”的的解决方案案。但是你你还将会发发现实际中中用综合的的方法来诊诊断企业、、行业和功功能，而这这些都是顾顾问们从他他们积累的的智慧和经经验中总结结而出的。。这些一般般性的诊断断方法比起起前面章节节中所提到到的框架给给了一个更更为广泛的的视角，并并给你的工工作带来纪纪律和活力力。当你开始一一项研究的的时候，可可以咨询PDnet看看是否否有与你将将要面对的的客户情况况有关的已已被总结成成文的通用用方法。这这里我们要要引起你们们注意的以以下5个诊诊断方法，，可能你会会发现很有有帮助。68C.一般性诊诊断方法：价价值评估《度量和管理理公司的价值值》1994年第第二版，TomCopeland,Timkoller,JackMurrin公公司财务中中心这本书介绍了了管理价值和和价值流程的的概念，分为为以下四部分分:a.预计税税后现金流b.估计折折现率c.估计终终值d.计算和和解释结果这本书接着评评论了复杂的的DCF情况况比如多种业业务价值评估估，该书先说说理论而后举举了个实例（（见下一页））价值评估的方方法在绝大多多数项目中与与计