Mckinsey战略咨询培训手册三

战略概述与基本框架工作手册A本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。1目录第一部分第1章:战略目标

价值模型适应公司远景及战略第2章:定义经营单元战略

战略规则/业务构想在哪里竞争怎样竞争价值假设可持续竞争优势何时竞争一系列相互协调的举措价值传递系统第3章:发展战略思考流程

第1步：设定目标第2步：定义经营单元第3步：进行环境分析结构-行为-绩效分析波特模型行业参与者模型客户消费者/需求分析竞争者/供给分析

供应商和分销商分析

市场分析第4步：产生战略选择

5-Cs模型竞争集中获得创造合作业务动态框架第5步：测试动态影响并作出选择

第6步：设计细节并实施SMILE框架7-S框架促进变革第7步：监测结果并调整战略第二部分第4章:STI/MSF战略流程

传统模型近期战略革新环境分析诊断

STI/MSF综合战略流程2第1章:战略目标经济价值模型-战略目标是使股东价值最大化利益相关者剩余模型-定义利益集团并使整个集团财富最大化除了财富创造的其它目标-作为实际财富替代物或以某项任务的实现衡量的目标3战略目标：经济价值模型权益价值资产市值负债市值实体资产价值增长价值投资收支差额（ROIC〉WACC）投资总额投资收支差额稳定性+-4战略目标：利益相关者剩余模型战略目标是在客户终身实现利益相关者剩余的最大化，并将其在资源提供者之间进行合适的、可持续的分配。利益相关者剩余=以市场价格对所有资源的投入进行补偿后的可分配现金5除了财富创造的其它目标回避风险总体风险回避特殊风险回避令人满意“足够好就行”最大可能危害最小化非直接利益的目标象征性的目标：市场份额消费者满意度销售量组织利益：维持/创造就业维持企业国家福利使命性目标“在最低的成本下创造最高质量”（质量协会）“为妇女获得发展、领导和权威创造机会”（妇女协会）6使命、远景和战略的区别理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。公司为什么存在？

为组织内所有决策提供前提描述一个持久的事实可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）为内部和外部人员提供指导领导者希望公司发展成什么样？指导战略和组织的发展描述一个鼓舞人心的事实可以在一个特定时期内实现主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）击败现有及潜在竞争者的计划列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值描述公司战略选择的“价值方案”随市场分析、消费者经验、试验而不断改善最好严格限制在内部使用使命远景战略7公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元战略集合而来，又有指导后者作用。除了公司的使命和远景，还有一些影响发展经营单元战略的关键因素：业绩期望公司价值观业务领域核心技能未来经营环境8第2章:定义经营单元战略在第3章描述发展战略的思考过程之前，这一章将刻划一些一个完整的战略应该清楚描述的一系列概念和决定，包括：一个战略构架（业务概念）导致的一系列紧密联系的举措9战略构架（业务概念）战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色，以及这样的角色能够长期稳定地创造价值的关键原因。战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具（以及后面提到的“业务系统”），形成许多公司战略思考的核心。它们经常被表述为：在哪儿竞争指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类消费者）中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。在这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。如何竞争指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。

何时竞争指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式。10在哪儿竞争一个完整的战战略描述应该该在五个相互互协调的子轴轴上定义客户户的业务活动动：顾客产品地理区域渠道垂直整合程度度11如何竞争一个完整的战战略应该清楚楚地描述客户户与四组市场场参与者的关关系：为顾客提供““价值方案””防止客户在市市场上被竞争争者取代建立与主要供供货商、分销销商建立良好好关系（有时）建立立与其他利益益相关者的良良好关系12“价值方案””清晰、简单单描述了客户户为目标消费费群体提供的的利益及为利利益索取的价价格。价值方案可被被认为是清晰晰、简单描述述了为什么顾顾客选择客户户而不是竞争争者的产品或或服务的原理理。做任何选选择时，顾客客使用相互作作用的两个标标准：利益和和价格。利益益是那些顾客客认为是重要要的东西。同同样，“价格格”是那些顾顾客认为是为为产品而付出出的所有东西西。如果顾客客发现（某个个产品或服务务的）总利益益超出价格，，这就代表了了一个正的价价值（经济学学表述为消费费者剩余）。。即价值等于于利益减价格格。顾客选择择客户的产品品或服务，是是因为他们认认为其价值大大于竞争者可可提供的。经营单元提供供给消费者一一定的价值，，即利益和价价格的组合，，这就是价值值方案。13如何竞争：通通过价值方案案影响顾客一个价值的保保证（利益减减价格）使得得顾客选择某某种产品而不不是竞争者的的：利益清楚、独独特、显而易易见价格明确有明确的目标标消费者清楚这样的价价值方案对于于目标细分市市场为什么是是优秀的显然有充足的的需求显然有足够的的回报在竞争者的价价值方案影响响下仍然可行行革新方案在当当前经营环境境中是可行的的是客户几个可可能的价值方方案中最好的的清晰、简单14公司在如下几几个条件下可可以有持久的的竞争优势：：顾客能感到客客户与竞争者者的产品在重重要产品/传传递特征上有有明显的不同同（即客户创创造、传递并并交流着一个个卓越的价值值方案）。这种不同直接接来自与客户户与竞争者的的“能力差别别”。竞争者不能或或不愿采取行行动弥补这种种差别。第三个条件可可能是最难达达到的。15如何竞争：持持久竞争优势势的种类竞争优势种类类结构性优势良好声誉业务系统优势势内在技能对竞争者的行为约束竞争结构(如如：市场重点点、规模经济济）顾客结构（如如：地理上、、转换壁垒））资源获得政府影响（如如：管理、反反垄断）声誉（如：品品牌）顾客习惯优秀设计能力力某职能部门的的优秀表现（（如：低成本本生产）跨职能部门合合作跨职能部门能能力（如：服服务、满足顾顾客需求）组织技能（如如：高效率的的竞争）创新适应性“相应的缺陷陷”（如：调调拨能力）害怕怕报报复复自愿约束束缺乏意志志力16何时竞争争第三个业业务战略略的轴表表示：公公司有时时会有许许多互不不影响的的选择，，必须排排列这些些举措的的时间次次序；或或是在不不同的阶阶段有不不同的战战略选择择机会。。这时，，我们必必须决定定战略动动作的时时间性。。何时竞争争并不是是一个在在所有行行业都必必须重视视的轴，，但它在在如下行行业很重重要：随时变化化的，优优势来源源快速转转换的行行业（如如：由于于科技快快速变化化）。结构性竞竞争优势势不重要要的行业业。例如如胜败主主要取决决于一系系列优秀秀的市场场动作，，而不是是建立一一、两项项长期竞竞争优势势。何时竞争争的量度度包括：：决定何时时进入或或退出一一个市场场决定何时时施行不不会改变变行业竞竞争基础础、但会会带给公公司在现现行行业业竞争基基础上的的暂时优优势的投投资或运运作选择择（如：：建造新新工厂、、移动生生产基地地）。。决定在什什么情况况下可以以施行改改变竞争争基础或或创造性性的举措措（如果果公司有有这样的的方法））。对创创新及随随后的创创新战略略的决定定取决于于公司业业务在两两个轴上上的位置置：a.所需的的创造本本身和b.经营单单元的相相关能力力。成功功的创新新需要一一个依据据现有资资源的创创新战略略、一个个组织、、一个令令创新成成功的文文化，和和令创新新风险最最小化、、回报最最大化的的管理流流程决定是否在在现有的暂暂时优势基基础上竞争争，这些优优势中的每每一个都是是会被模仿仿的，但也也会被客户户的下一个个优势所取取代。（这这是个不断断增加创新新的战略））17战略构架：：何时竞争争何时竞争非持续非均衡无结构性优优势对重要性起起作用的条条件何时竞争的的量度市场进入/退出的时时间性施行投资或或运作战略略选择是否改变竞竞争基础或或是创新获得一系列列暂时优势势（不断创创新）18在特别多变变的环境中中，一些专专家发现建建立很高的的机动性对对公司战略略是很关键键的。随着着知道更多多的市场信信息和公司司建立起竞竞争能力，，公司不断断地增加新新战略，这这样才可能能实现机动动性。在这这种环境中中，由于不不确定性，，竞争优势势的持续时时间将减短短。19一系列紧密密联系的举举措客户必须将将业务概念念转化为一一系列有形形的举措，，使得：1.顾客、、竞争者、、供应商、、分销商改改变其行为为，而为客客户创造财财富，或2.改改变客户的的成本结构构和/或资资产使用以以在任何给给定的产出出水平上提提高利润。。20一系列紧密密联系的举举措：业务务系统交易募集联合承销定价广告业务系统行业制造业金融（如：：证券公司司的债券业业务）餐饮业（如如：快餐业业）零售业服务销售广告分销制造获得成果库存管理监督培训购买地点选择饭店发展业务概念计划服务销售库存购买广告分销购买产品开发产品开发研发促销21原始业务系系统是一个个有效的工工具。然而而，在设计计一个业务务系统时，，我们建议议顾问使用用VDS模模型（价值值传递系统统）。这个个模型专注注于为顾客客提供产品品特性/利利益/价值值的核心作作用，及在在设计业务务系统的各各部分时都都要考虑价价值的重要要性。在VDS中，，业务系统统各职能部部门被归类类在三个基基本职能中中：选择价价值、提供供价值和传传递价值。。作为本材料料介绍的战战略集成框框架的一部部分，VDS被使用用时，顾问问应该已经经完成了第第一步（选选择战略）），这应该该是前面所所述的战略略构架/业业务概念的的一部分。。选择价值理解价值取向提供价值传递价值选择目标定义利益/价格生产/过程设计获得技术，生产分销服务价格销售信息广告促销22第3章:发发展战略思考考流程23发展战略思考考流程设定目标定义经营单元元进行环境分析析产生战略选择择测试动态影响响并选择设计细节并实实施监控结果第1步第2步第3步第4步第5步第6步第7步24第1步:设定定目标每一个战略都都必须建立在在顾问与客户户对战略（财财务）目标有有一致认识的的基础上。这这一阶段的核核心概念框架架已经在第1章介绍过了了。这里要补补充的是，作作为公司面临临的各种条款款的结果，顾顾问组和客户户必须尝试明明确/理清需需要做出的决决定。25第2步步:定定义经经营单单元定义经经营单单元是是重要要的一一步，，然而而有时时为追追求战战略形形成而而被草草率、、肤浅浅地进进行。。投入入时间间和人人力进进行定定义经经营单单元是是很关关键的的，不不这样样做将将会导导致有有缺陷陷的战战略发发展。。定义义经营营单元元有五五个潜潜在决决定因因素：：产品品顾客客群群体体技术术成本本结结构构地理理因因素素26第3步步:进进行行环环境境分分析析27第3步步:进进行行环环境境分分析析外部部变变革革反馈馈行为改变C绩效改变P结构改变S反馈馈合作作/对对抗抗行业业制造造商商技术术突突破破政府府政政策策/管管理理改改变变国内内国际际口味味/生生活活方方式式的的转转变变需求求经经济济学学替代代产产品品可可获获得得性性产品品差差异异性性增长长率率变更更性性/周周期期性性供给给经经济济学学生产商集集中度进口竞争争生产商差差异性固定/可可变成本本结构产能运用用科技机遇遇供给曲线线进入/退退出壁垒垒产业链经经济学供应商讨讨价能力力顾客讨价价能力信息市场场失败纵向市场场失败营销定价批量广告/促促销新产品/研发分销产能改变变扩张/收收缩进入/退退出收购/合合并/剥剥离纵向整合合前向/后后向整合合纵向合资资企业长期合同同内部效率率成本控制制物流过程发展展组织效能能财务盈利性价值创造造科技发展展雇佣对象象28哈佛教授授麦克尔尔•波特特在他1980年出的的书《竞竞争战略略》中介介绍的钻钻石模型型：行业业和竞争争者分析析技术，，是可以以替换上上面分析析的一个个模型。。尽管钻钻石模型型（或叫叫波特模模型）是是有益的的及大家家熟悉的的，麦肯肯锡认为为S-C-P模模型在行行业分析析上更加加强有力力，因为为S-C-P：：要求一个个更加严严格的战战略分析过程，而而不仅是是定型的的和描述述性的着重把行为作为取得得业绩的的关键有清晰的的动态模式来解解释如何何及为什什么业绩绩随时间间而改变变实际上，，波特模模型描述述的是S-C-P模型型中的““S”。。由于波特特模型的的盛行和和被广泛泛接受，，顾问组组可能会会遇到客客户方甚甚至麦肯肯锡成员员不愿放放弃该模模型的问问题。因因此，我我们建议议结合钻钻石模型型使用S-C-P模型型，以提提供客户户业务环环境及行行业位置置的更强强有力、、更完整整的规划划。29第3步:进行环环境分析析-钻石石模型30作为对波特模模型的改进，，我们建议使使用行业参与与者模型来划划分行业参与与者，及使用用微观经济学学工具分析各各参与者。要要重申的是，，环境分析的的目的是对环环境结构及行行业中各类参参与者的可能能行为有更深深的理解：客户顾客（需求分分析）生产商（供给给和竞争分析析）供应商（如果果有）独立分销渠道道（如果有））市场环境（宏宏观经济环境境，政府政策策，科技，和和社会变革））下面的微观经经济工具是从从《微观经济济模型》中节节选的，我们们推荐阅读该该书。31第3步:进行行环境分析-行业参与者者模型宏观经济环境境社会力量政府政策科技客户顾客分销商供应商竞争者者32分析客客户既然客客户是是产品品和服服务的的供应应商，，客户户分析析应从从内部部经济济着手手，理理解现现有收收入的的来源源。同同时，，其他他几项项也应应被细细致了了解：：内部经经济，，尤其其是：：成本结结构（（固定定/可可变成成本分分配））成本行行为（（导致致成本本的因因素））收入结结构（（考虑虑竞争争者的的定价价）为各主主要的的顾客客群服服务的的相关关经济济学（（见下下部分分）未充分分使用用的产产能目标/使命命/愿愿望战略性性平衡衡表，，包括括资源源，独独特的的、具具杠杆杆性的的竞争争力，，和缺缺陷（（在第第2章章讨论论）现在与与顾客客的关关系，，包括括：价值方方案目标细分分市场顾客忠诚诚度竞争性行行为（下下面描述述）与供应商商和分销销商的关关系而且，顾顾问组应应该关心心客户的的业务绩绩效，从从而理解解客户的的财富创创造及分分配，这这点前面面有所描描述。33顾客/需需求分析析需求结构构和顾客客行为（（即需求求分析））最好用用三阶段段来分析析：需求/购购买因素素：确认一份份顾客需需求、购购买因素素、价格格水平的的全面列列表。确认总体体需求模模式，包包括需求求动因，，需求增增长和周周期。分解购买买交易过过程，包包括定义义“总体体顾客满满意度””。不同细分分市场的的存在（（或不存存在），，每个细细分市场场被定义义为下面面两个轴轴的交叉叉点：价价值差别别和服务务经济性性的差别别。价值细分分的轴上上集合了了这样的的顾客群群，即类类似的产产品特性性对他们们有类似似的（真真实的和和感受到到的）利利益。服务经济济性的轴轴上集合合了这样样的顾客客群，即即厂商服服务同一一顾客群群时有相相同的成成本/收收入/利利润经济济性，服服务不同同的顾客客群时的的服务成成本经济济性是截截然不同同的。需求弹性性，这要要求对细细分市场场、替代代产品和和讨价能能力进行行认识。。顾问组可可以使用用麦肯锡锡大量的的工具对对客户的的现有及及潜在顾顾客进行行深入理理解。34第3步:进行环环境分析析-顾客客/需求求分析需求/购购买因素素市场细分分需求弹性性预测35近年来，，我们靠靠集中力力量在需需求细分分潜力上上下工夫夫，而不不断提高高战略质质量。作作为需求求细分的的基础，，价值细细分被定定义为这这样同一一组交易易，即一一组交易易中顾客客为同一一感受到到的的利利益支付付同一价价格，因因为价值值等于利利益减价价格：在合适的的购买环环境中交交易基础础上的细细分在充分理理解影响响需求和和购买全全部因素素前不要要进行细细分通过细分分预测需需求发展赢得得细分市市场的战战略“艺艺术”是是不断权权衡不同同的传递递价值能能力（即即利益减减价格））之间的的优越性性差别的的过程。。36第3步:进行环环境分析析-顾客客/需求求分析价值=收收益-价价格…然而，为一个个细分市市场服务务的成本本将会随随更多的的（更好好定义的的）细分分市场而而增加更多的细细分市场场意味着着更多的的不同点点，这样样从一个个为每个个细分市市场定做做的产品品或服务务就会带带来更多多的收益益。对战略者者的挑战战：发现现最有利利于“利利益-成成本”权权衡的细细分标准准（如：：细分市市场的数数目和定定义）。。37顾问问组组可可以以通通过过许许多多方方法法估估计计需需求求弹弹性性，，包包括括消消费费者者态态度度调调查查，，直直接接观观察察交交易易，，及及消消费费者者访访谈谈。。然然而而，，要要严严格格估估算算弹弹性性，，顾顾问问组组应应尝尝试试使使用用下下列列三三种种模模型型/方方法法中中的的一一种种：：历史史数数据据回回归归分分析析使用用产产品品对对顾顾客客的的经经济济价价值值（（EVC））构构造造需需求求曲曲线线使用用组组合合分分析析构构造造需需求求曲曲线线38竞争争者者/供供给给分分析析为充充分分认认识识竞竞争争者者，，顾顾问问组组应应该该理理解解：：行业业供供应应结结构构————至至少少，，这这包包括括理理解解供供应应商商数数量量，，他他们们在在成成本本和和重重点点上上的的不不同同，，及及他他们们面面临临的的进进入入、、移移动动、、退退出出壁壁垒垒。。在在那那些些成成功功来来自自于于成成本本优优势势而而不不是是产产品品差差异异性性的的例例子子中中，，顾顾问问组组应应对对结结构构有有更更深深入入的的理理解解————尽尽可可能能构构造造行行业业成成本本曲曲线线（（如如：：供供应应曲曲线线，，这这点点下下面面将将有有详详细细论论述述））。。供应应商商内内部部成成本本行行为为————指指单单个个供供应应商商的的成成本本如如何何随随战战略略选选择择而而改改变变。。尽尽管管并并不不是是每每个个供供应应商商的的这这部部分分都都必必须须了了解解，，当当顾顾问问组组必必须须对对行行业业的的有有总总体体认认识识：：固定定/可可变变成成本本划划分分及及其其内内涵涵带来来成成本本的的因因素素（（即即：：顾顾客客重重量量，，单单独独订订单单数数量量，，订订单单额额，，复复杂杂程程度度，，时时间间））成本本变变动动————即即：：学学习习曲曲线线；；当当地地、、地地区区、、国国家家、、全全球球经经济济规规模模对科科技技局局限限性性的的弥弥补补现在在，，将将来来可可能能的的竞竞争争者者行行为为，，尤尤其其是是：：市场场定定位位（（例例如如：：他他们们的的价价值值方方案案？？他他们们改改变变定定位位的的困困难难程程度度？？））投资（他他们所增增加的产产能？他他们是否否在投资资以获得得市场份份额？如如果是这这样，是是否投资资于研发发，广告告，产品品发展，，或是其其它的？？）获得成功功的关键键要素的的相关技技能敌对程度度（竞争争者是否否会发动动侵占行行动？他他们如何何应付其其他人的的行动？？）39第3步:进行环环境分析析-竞争争者/供供给分析析结构行业供应应结构行为供应商内内部成本本行为固定/可可变成本本带来成本本的因素素成本变动动科技局限限性现在，将将来可能能的竞争争者行为为，尤其其是：市场定位位投资获得成功功的关键键要素的的相关技技能敌对程度度博弈论供应商数数量区别移动壁垒垒行业成本本曲线40行业成本本曲线是是麦肯锡锡分析竞竞争者行行为及其其战略结结果的最最重要的的模型。。尤其在那那些购买买者将在在某价格格上改变变其供应应商的市市场，如如果生产产商按其其成本和和产能排排列，市市场出清清价格将将在需求求曲线与与供应曲曲线交叉叉处，下下一点产产能的增增加将不不能被卖卖出。显然，一一个精确确的行业业成本曲曲线能带带来对客客户和/或竞争争者战略略改变的的深刻认认识。它它被用作作表示价价格趋势势，新产产能对价价格及竞竞争者的的影响，，等等。。然而很难难构架成成本曲线线。除了了估计竞竞争者产产能和成成本等基基本问题题，顾问问组还会会遇到不不完全产产品替代代，市场场获得的的不等成成本，产产能使用用的行为为后果，，及相关关成本的的定义等等问题。。所以，，在顾问问组构架架成本曲曲线之前前，它的的使用意意图必须须被清楚楚地定义义。41第3步步:进进行行环环境境分分析析-行行业业成成本本曲曲线线价格格供给给潜在在进进入入者者现有有供供应应商商需求求进入入壁壁垒垒带带来来的的价价值值会使潜在在竞争者者进入的的最低价价格ABCDEFG限制进入入价格竞争市场场出清价价格数量42供应商和和分销商商分析一般地，，可以从从相同的的方面分分析供应应商和分分销商：：市场联系系程度。。供应商商和分销销商与单单个生产产商有联联系，还还是在公公开市场场上操作作，有许许多可联联系的购购买者和和供货者者，而没没有一对对一的合合作可能能？供应商/分销商商的（基基础）经经济学每个主要要的供应应商和分分销商满满足客户户绩效的的能力标标准。例例如，生生产商应应分析每每个分销销渠道的的三个重重要方面面：使用该渠渠道的收收入/成成本的经经济考虑虑（效率率）该渠道道向大大部分分目标标市场场顾客客的传传递能能力（（效果果）该渠道道给产产品带带来在在最终终用户户心目目中的的积极极或消消极作作用供应商商/分分销商商行业业与客客户所所在行行业间间的讨讨价还还价能能力，，及这这种能能力的的变化化。43分析市市场环环境因此，，分析析市场场环境境应从从以下下四个个方面面：科技变变革政府政政策变变更社会变变革宏观经经济环环境44第4步步:产产生战战略选选择发展战战略流流程中中最重重要的的一步步是产产生战战略选选择———尽尽管它它经常常花费费最少少的时时间，，也是是麦肯肯锡过过去拥拥有最最少模模型的的一步步。顾问组组应在在项目目的前前期就就花力力气产产生战战略选选择———最最迟不不超过过进入入环境境分析析后的的2到到3周周。不不应该该等到到传统统的““三阶阶段分分析的的第二二阶段段”。。第二章章介绍绍了一一个对对战略略概念念和业业务系系统简简单描描述的的。然然而，，必须须详细细指出出何地地，如如何，，及何何时竞竞争的的内容容，以以判断断在竞竞争中中的生生存能能力；；也必必须详详细描描述业业务系系统，，以确确定这这个战战略选选择是是否可可行。。为了帮助顾问问组产生战略略选择、我们们开发了几个个模型，例如如战略自由度度、模型革新新、业务动力力学。最综合合的模型是由由微观经济中中心和战略发发展中心开发发的——5-Cs模型（（正式称为4-Cs模型型）。这个流流程使我们区区别于我们的的竞争者，而而在市场上取取得独特位置置。我们建议议所有顾问组组都用它产生生战略选择。。455-Cs模型型（下面所示示的供给、需需求曲线）清清楚展示了客客户在现有业业务中所有可可能提升利润润的源泉。尤尤其是，5-Cs模型激激励顾问组以以供应商、客客户、分销商商现有的利润润，及消费者者享有的“超超额”价值为为目标而思考考战略举措。。如下面的供供给、需求曲曲线所示，客客户可以：竞争获得现在为直直接竞争者所所占有的剩余余价值（图中中①部分）将产业链上供供应商、分销销商的剩余价价值集中到客户手中（（图中②部分分）获得消费者享有的的剩余价值，，有些消费者者要为产品多多付费，当他他们不是被强强迫的，因为为以前的价格格是由边际消消费者决定的的。（图中③③部分）由扩展基本需需求而创造剩余价值，由由此增加行业业总收入和利利润——如，，需求曲线下下的全部区域域（图中④部部分）与供应商、消消费者、或竞竞争者合作获取剩余价值值（图中⑤部部分）在产生战略选选择阶段，顾顾问组应该系系统地（可能能是先后地））检查这些源源泉，并使用用下面及《微微观经济模型型》描述的工工具。46第4步:产生生战略选择-5-Cs模型①竞争剩余价价值②从供应商处处集中剩余价价值②从渠道处集集中剩余价值值③获得消费者者剩余④创造新新需求成本成本本成本本客户户⑤合合作作获获取取剩剩余余价价值值产量量原材材料料供供应应商商OEM零售售商商价格格471.竞竞争争获获得得剩剩余余价价值值著名名的的，，而而又又经经常常被被忽忽视视的的下下面面三三点点可可以以帮帮助助顾顾问问组组寻寻找找这这个个““C””中中的的战战略略选选择择：：尽管管许许多多作作者者都都贬贬低低持持续续性性竞竞争争优优势势的的作作用用，，当当他他人人使使竞竞争争获获得得剩剩余余价价值值的的中中心心————尽尽管管现现在在任任何何一一种种竞竞争争优优势势的的持持续续时时间间都都比比前前几几年年短短，，传传统统的的竞竞争争优优势势在在大大多多数数行行业业中中都都仍仍是是获获得得诱诱人人回回报报的的关关键键。。顾问问组组应应该该注注意意：：尽尽管管人人们们总总是是喜喜欢欢寻寻找找那那些些超超越越所所有有人人的的战战略略优优势势，，实实际际上上只只需需要要找找到到一一个个超超越越一一些些或或大大多多数数可可见见的的竞竞争争者者的的优优势势，，以以保保护护剩剩余余价价值值就就行行。。产生生战战略略选选择择时时，，顾顾问问组组应应比比通通常常所所做做的的更更广广泛泛地地寻寻找找竞竞争争优优势势的的种种类类。。至至少少有有两两大大类类竞竞争争优优势势，，每每一一类类又又有有几几小小类类：：专有有资资产产：：物理理资资产产地点点/““空空间间””分销销/销销售售网网品牌牌/声声誉誉专利利关系系特有有的的竞竞争争能能力力而而实实现现：：不断断创创新新控制制过过程程/行行为为管理理信信息息管理理长长期期结结构构性性优优势势创造造/维维持持专专有有资资产产482.集集中中剩剩余余价价值值顾问问组组考考虑虑了了所所有有的的相相关关““竞竞争争””选选择择后后，，就就应应开开发发可可能能的的举举措措以以将将价价值值链链上上其其它它环环节节的的剩剩余余价价值值集集中中到到客客户户环环节节上上。。实实施施集集中中举举措措可可以以和和竞竞争争者者一一起起进进行行或或单单独独进进行行。。然然而而，，每每种种情情况况下下，，都都应应列列出出行行业业剩剩余余价价值值链链以以分分析析确确定定““集集中中””的的机机会会，，然然后后再再按按下下面面三三点点检检查查集集中中机机会会：：用S-C-P分分析析““市市场场失失败败””的的相相关关讨讨价价能能力力及及可可能能性性跳越越价价值值链链环环节节的的机机会会分析利益益相关者者剩余下面分别别讨论。。49确定是否否有集中中机会的的第一步步是列出出行业剩剩余价值值链，展展现每个个环节上上生产者者的最小小成本及及进行低低成本生生产者的的经济剩剩余价值值（下面面列出特特种工具具行业的的剩余价价值分配配）工具价格格工具制造造商成本本铁棒市场场价格铁棒出厂厂价格钢坯价格格铁锭价格格废料铁铁棒生生产铁铁锭生产产钢坯坯生产分分销工工具制造造25002000150010005000元/吨可获得少少量剩余余价值可获得大大量剩余余价值成本剩余价值值亏损50顾问组确确定现存存价值链链上那些些环节拥拥有剩余余价值后后，就要要寻找机机会了。。第一步步，分析析客户和和它每个个供应商商、分销销商间的的讨价能能力对比比，及获获得信息息或纵向向市场失失败的可可能性。。顾问组组已经熟熟悉了基基本流程程——进进行分析析的关键键包括：：1.分分析每个个主要供供应商、、分销商商，而不不要指望望行业的的整体一一般性分分析2.突突破表面面现象。。例如，，即使某某个供应应行业是是高度集集中的，，如果它它面临产产能过剩剩和固定定成本过过高等问问题，其其讨价能能力也是是很弱的的。第二步分析时时寻找跳越或或替代价值链链环节的办法法——或是通通过纵向整合合，或是改变变产品或流程程本身。513.获得消费费者剩余52为获取机会，，顾问组应该该：决定需求曲线线形状。（斜斜率是多少？？是否存在只只有极少或没没有其它选择择的顾客？））认识不同消费费者群需求弹弹性的差异，，这通过：检查真实的或或被察觉的转转换壁垒进行“最佳替替代品”分析析，提问：““如果客户停停止提供这种种产品，这个个消费者会购购买什么，它它需要支付什什么？”最后，顾问组组必须确定定定价计划是符符合相关国家家法律和条例例的。534.创造剩余余价值创造剩余价值值指扩展客户户产品的基本本需求。效果果应该是或者者增加销售量量，或者提高高价格并维持持销售量。三种分析可以以帮助揭示上上述机会，这这些可以通过过客户独自行行动或相关行行业合作完成成：购买壁垒分析析产品完备分析析替代分析以找找到新的使用用方法这些在下面讨讨论。54购买壁垒分析析关注那些不不用客户的产产品、但用相相关替代品的的顾客。如果果客户可以确确定阻碍顾客客购买其产品品的壁垒并消消除它，就可可以创造新需需求（和更多多的剩余价值值）。下图展展示了可寻找找的壁垒种类类。有些和产产品本身有关关，其它是关关于挑选、支支付、获得、、使用、维护护产品过程的的。55产品完备分析析包括认识客客户产品生命命周期中的所所有成本，发发展简化的产产品或服务剩剩余价值链以以弥补成本。。如果顾问组组发现这些行行业中有诱人人的剩余价值值，就应检查查是否可以利利用客户现有有业务系统，，或是通过增增加点东西，，整合该行业业的产品，以以取代该行业业提供的价值值（即成本和和剩余价值））。下例介绍了80年代后期期对喷气发动动机的产品完完备分析。当当时，战略计计划是要实现现较高的燃料料效率，从而而将剩余价值值从燃料商处处转到发动机机生产商处。。随着微电子子的出现，客客户发现一个个产品完备的的方法，即部部分取代维护护，尤其是非非常规维护（（这是航空公公司最大的花花销，因为在在基地外修理理飞机十分昂昂贵的，也因因为紧急维护护经常会使航航班取消）。。通过在发动动机上增加微微处理器，发发动机可以诊诊断自身工作作状态并预测测可能的损坏坏——这样就就使航空公司司可以制定维维护计划并避避免紧急事件件。这样的发发动机就可以以比未装这个个装置的发达达机索要更高高的价格。56替代分析以找找到新的使用用方法检查那些消费费者认为是客客户产品的一一个潜在而不不太好的替代代品的产品或或服务。可以以从最直接的的替代品开始始（如：红酒酒替代啤酒，，风琴替代钢钢琴，录像替替代电影），，接着找更远远的区域。极极端地，顾问问组可以直接接分析产品的的物理特性，，以发现新的的使用方法（（如：用烘苏苏打作冰箱除除臭剂，卖婴婴儿食品给咀咀嚼困难的老老人）。如果可能的话话，对每一个个计划的替代代方法，顾问问组都应研究究消费者使用用该产品时的的生命周期成成本，及简化化的行业价值值链。这些分分析展示了是是否有足够的的收入（总数数及单位的）），以补偿客客户为了完善善其产品替代代目标产品而而做的调整其其现有产品和和/或业务系系统的工作。。575.与供应商商、消费者、、或竞争者合合作获取剩余余价值第五个“C””，合作，被被加到原来的的4-C模型型中，是因为为我们认识到到一个公司可可以通过与产产业链其他成成员合作以提提高企业业绩绩。例如：供应商——相相互良好的合合作可以带来来低成本，如如一个汽车和和一个气闸制制造商间的研研发合作。分销商和零售售商竞争者58最后，产生战战略选择时用用业务动态模模型检验所有有举措是没有有意义的。业业务动力学全全面描绘了举举措的原因和和后果，而不不是线性的，，模式化的。。业务动态的的观点包括：：以总体系统统的观点看看待世界认识到在许许多经营环环境中，某某一时刻的的决定会引引发一系列列的反应，，从而影响响将来的经经营决定认识到滞后后性的重要要。滞后性性在原因和和结果的事事件链中会会引发意想想不到或不不同于直觉觉的结果类似的动作作，如淋浴浴，可以很很好地展现现线性观点点和业务动动态观点之之间的不同同。59第5步:测测试动态影影响并选择择奇怪的是，，许多战略略研究都不不注意进行行全面分析析以选出最最合适的战战略选择。。最常见的的三个错误误：1.在在产生足够够的战略选选择之前就就进行挑选选工作，2.不能产产生第2章章所描画的的完整战略略，这是由由于认为行行业是如此此的不确定定和多变，，时间最好好被花在““做”上而而不是“想想”上，3.简化对对客户施行行过程和竞竞争者反应应的考虑。。实际上，，七个麦肯肯锡办公室室的调查显显示：在建建议战略不不能产生良良好效果的的项目中，，75%是是由于客户户没有被说说服施行，，或是组织织没有能力力施行。只要在制定定战略选择择阶段花足足够的时间间就可以避避免第一个个错误。使使用可获得得的信息，，将一系列列的战略选选择压缩到到一个战略略选择；或或是将来不不确定时，，保持一些些战略是开开放的（需需支付一些些额外费用用），可以以补救第二二个错误。。同时，推推荐采用对对行业分析析（第3章章）全面回回顾的方法法。采用一一个连续性性的模型判判断某战略略的成功可可能性，可可避免第三三个错误。。该模型分分三步：判断施行性性的可能程程度（认识识到可施行行程度取决决于战略本本身和组织织在战略形形成中的参参与程度））判断断竞竞争争者者对对战战略略的的可可能能反反应应。。竞竞争争者者反反应应会会在在两两个个层层次次上上。。一一，，战战略略施施行行时时会会有有竞竞争争者者分分别别有有所所反反应应。。二二，，直直接接地地（（如如，，通通过过收收购购））或或间间接接地地（（如如，，作作为为战战略略的的结结果果，，一一个个竞竞争争者者产产生生）），，战战略略会会产产生生新新的的行行业业结结构构。。判断消消费者者的可可能反反应，，这不不仅可可能由由于客客户实实施战战略，，也可可能由由于竞竞争者者的反反应及及带来来的行行业结结构和和行为为变化化。这这样，，这种种判断断应该该在考考虑到到竞争争者的的反应应后再再进行行。前两个个判断断的模模型在在下两两页讨讨论。。第三三个判判断的的模型型已经经在前前面需需求分分析和和第2章中中讨论论。60评价战战略成成功的的可能能性的的第一一个判判断是是要评评价客客户在在客观观实际际环境境中的的施行行程度度。要评价客观观实际环境境中的施行行，顾问组组要考虑两两组因素：：结构性考虑虑，如资本本需求和物物质性约束束（如，生生产能力））管理层的变变革准备。。由于大多多数战略变变革需要大大量的精力力及给组织织带来痛苦苦，管理层层采取艰苦苦举措的愿愿望往往是是决定战略略成败的关关键推动力力量。顾问组可以以用变革板板了解组织织对变革的的承诺及实实现变革目目标的能力力。纵轴根根据雇员群群体分割，，横轴反应应行为的两两大部分。。61评价战略成成功的可能能性的第二二步是要判判断竞争者者对新战略略的可能反反应。大多多数顾问组组都认为这这是很难的的——我们们的非正式式调查显示示只有三分分之一参加加过战略研研究的合伙伙人明确地地尝试过这这一步。这一步困难难的部分原原因来自于于试图用一一个模型分分析所有竞竞争环境。。实际上，，至少有依依据已经研研究过的行行业设立的的三组模型型：单独反应模模型适用于两家家厂家垄断断或少数垄垄断的行业业。如，当当每一个竞竞争者可以以（也能够够）独自对对另一个竞竞争者反应应时。这种种情况下，，可采用类类似“战争争游戏”的的流程及博博弈论等模模型。集体行为模模型是指那些竞竞争者不必必对一个竞竞争者的动动作反应，，但必须对对其他所有有竞争者的的动作有反反应的环境境。典型地地，这可以以是多数垄垄断行业（（即7到10个厂家家）。这些些环境中，，竞争者可可以采用““兽群本能能”，即通通过问“如如果除了我我的其他人人都照着做做怎么办？？”采取反反应。博弈弈论也可以以适用于这这种环境。。细分化模型型适用于高度度分割的行行业，竞争争者不必要要对其他竞竞争者的动动作有直接接反应。这这些环境中中，竞争反反应的关键键是大多数数竞争者模模仿成功新新战略的速速度——这这样在这段段时间内客客户将享有有独特竞争争优势。62第6步:设设计细节并并实施一旦战略被被选中，顾顾问组必须须丰富细节节并帮助客客户准备实实施。即使使麦肯锡不不直接参与与实施阶段段，顾问组组应写好关关键过程及及相关责任任和时间安安排。这阶段的第第一步是完完善战略本本身。顾问问组应该已已经在第4步（产生生战略选择择）准备好好“快捷””描述，在在第5步（（测试动态态影响并选选择）精炼炼描述。现现在，顾问问组应该参参考第2章章提供的描描述全面细细化战略所所有方面。。许多多情情况况下下，，推推荐荐的的战战略略会会要要求求客客户户组组织织效效率率的的深深刻刻调调整整。。战战略略、、技技能能和和共共同同价价值值观观是是制制胜胜法法宝宝。。这这三三个个S共共同同构构成成组组织织远远景景。。它它们们相相互互补补充充和和加加强强。。中中间间交交汇汇的的地地方方是是组组织织远远大大的的目目标标。。7-S模模型型，，显显示示组组织织的的各各要要素素如如何何相相互互配配合合。。战战略略、、技技能能和和共共同同价价值值观观，，结结合合其其他他4S，，能能够够也也应应该该用用来来构构造造组组织织的的技技能能和和共共同同价价值值观观。。63在过过去去几几年年中中，，公公司司对对组组织织的的思思考考有有了了很很大大的的进进步步。。7-S模模型型仍仍被被认认为为是是一一个个有有力力的的诊诊断断工工具具。。一一些些组组织织绩绩效效部部门门的的人人认认为为，，在在那那些些客客户户要要求求在在某某方方向向上上重重点点调调整整、、注注重重权权力力、、管管理理过过程程等等项项目目中中，，7-S模模型型就就需需要要补补充充。。变革革的的动动因因展展示示了了一一个个基基本本的的集集成成化化绩绩效效调调整整过过程程，，尤尤其其列列出出了了为为某某些些动动因因设设计计改改变变方方式式的的方方法法。。64一个个战战略略需需要要更更广广泛泛的的组组织织效效力力时时，，顾顾问问组组也也许许会会被被要要求求考考虑虑重重点点在在三三方方面面的的改改变变流流程程：：为变变革革做做准准备备带来来变变革革维持持变变革革这些些组组织织变变革革的的要要素素将将会会贯贯穿穿整整个个战战略略改改变变。。65第7步步:监监控控结结果果作为为战战略略发发展展的的最最后后一一步步，，顾顾问问组组应应该该监监控控战战略略调调整整的的结结果果，，并并作作适适当当和和必必要要的的调调整整。。战战略略发发展展是是一一个个动动态态和和不不断断重重复复的的过过程程，，需需要要不不断断的的关关注注。。最后后，，在在一一页页上上总总结结战战略略发发展展的的各各个个步步骤骤。。66战略略发发展展思思考考流流程程总总结结设定定目目标标定义义经经营营单单元元进行行环环境境分分析析产生生战战略略选选择择测试试动动态态影影响响选选择择设计细细节并并实施施监控结结果第1步步第2步步第3步步第4步步第5步步第6步步第7步步目标种种类：：经济价价值利益相相关者者剩余余其它目目标回避风风险总体风风险特殊风风险令人满满意“足够够好就就行””最大可可能危危害最最小化化象征性性的目目标：：市场份份额消费者者满意意度销售量量组织利利益：：维持/创造造就业业维持企企业国家福福利使命性性目标标最高质质量创造机机会适应公公司远远景和和战略略真实的的/陈陈述的的目标标产品顾客群群体技术成本结结构地理因因素结构需求经经济学学供给经经济学学产业链链经济济学行为营销产能改改变纵向整整合内部效效率绩效财务科技发发展雇佣对对象竞争竞争方方案竞争优优势的的种类类：专有资资产特有的的竞争争力集中讨价能能力跳越环环节的的讨价价能力力获得要求的的条件件战术创造提高消消费者者的价价值提高基基本需需求降低行行业成成本发现新新的最最终用用途合作供应商商分销商商和零零售商商竞争者者客户能能否施施行？？愿意改改变有能力力改变变竞争者者反应应单独反反应模模型集体行行为模模型细分化化模型型消费者者反应应5Cs监控结结果调整战战略文件概概念确定动动作价值传传递系系统业务系系统实施（（SMILE表表）定义技技能关键职职位构建技技能程程序变革准准备发生变变革67第4章章:STI/MSF战略略流程程68传统模模型实际上上，麦麦肯锡锡的战战略项项目都都是以以前面面各章章描述述的传传统战战略模模型为为基础础的———但但其他他公司司也是是这样样。STI不认认为传传统模模型有有本质质错误误，而而是认认为它它只代代表了了广泛泛的行行业和和战略略环境境中的的一个个特殊殊情况况。CPSSituationanalysisBusinessconceptBusines