Mckinsey上海广电Aendix-风险新业务投资管理办法

机密附录四：

SVA风险投资管理方法上海广电股份有限公司最终项目汇报会二00一年六月二十一日此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。SVA风险投资管理的设置及运作战略与结构退出运作支持项目建立项目筛选征集项目投资战略定位投资管理委员会决策把关式投资项目流系统的项目开发商业计划筛选初步会谈专题会谈深入调研投资条款谈判投资决策内部(行政、财务、人事、法务)外部(政府关系，业务开发，招聘)整合进广电股份单独上市出售1SVA风险投资应有明确的战略及业务范围投资目标投资战略行业重点市场重点投资风格技术阶段 投资进入阶段提供服务投资规模考虑因素设计选择一般风险投资的服务孵化服务战略性投资金融性投资相关业务不相关中国全球地区独立投资共同投资主导投资种子成熟发展扩展中期发展创建大(>5亿美元)小(<1000万美元)中SVA风险投资的定位开发早期开发后期开发中期2SVA风险投资营业本部组织架构建议正被筛选的项目运作中的创业公司投资管理委员会顾问团公司内相关技术专家公司内相关政策专家公司内相关市场专家财政专家公司外成员猎头专家行业技术专家3-4个行业内知名的风险投资商，与广电股份共同投资成员总经理或分管副总SVA风险投资事业部负责人与业务相关的事业部负责人每月一次的会议筛选和鉴定项目，以及做投资决定审批年度预算充分利用顾问团成员的技能与关系组织总部职能部门给于下属创业公司支持（战略、财务、人事、IT等）下属新公司去/留决策前的深入调研与下属新公司退出策略有关的深入调研与内部整合，兼并收购、上市等有关的深入调研政策与政府关系下属项目及创业公司采用由项目经理负责的管理方法，一个项目经理可同时负责若干个正被筛选的项目及创业公司的运作以风险投资模式筛选项目，为广电股份做战略性投资协助下属创业公司运作协调下属创业公司之间关系与合作待创业公司业务成熟后，把其转化成公司的相应营业本部下的主营业务或实施使公司价值最大化的退出策略SVA风险投资事业部负责人投资管理项目征集项目审查前的深入调研3投资管理委员会的作用和活动目标主要活动开发有战略前途的新业务，扶植创业公司走向市场，为公司获得最大限度的回报制定实施严格的创业公司构建流程监督经营目标的实现决定高层人事–包括聘用，业绩考核与报酬设置根据需要协调与其它业务的关系做主要的战略性兼并、收购或联盟决策采用把关式投资流程，以独立的运作里程碑为根据主动大胆地决定项目的去留掌握好退出策略，最大限度地给公司带来战略性利益4投资管理委员会的运作采用风险投资的模式项目筛选/扶植价值实现/成熟业务项目建立起始阶段20%30%50%中止中止中止把关式投资指导思想采用把关式投资手段，设置多个“去/留”决策点以制定严格客观的里程碑来保持监控设定客观的里程碑，加强早期中止项目的力度向下授予相应的决定权，以增加实施速度与伸缩性创业公司扶植阶段1阶段2阶段n里程碑1里程碑2里程碑n-15审核资金要求，阶段性里程碑和时间框架批准，发放基金管理委员会最多一周把关式投资的要点在于分段式投资及在下一轮投资前的严格的“去/留”决定业务建立流程创意退出业务孵化器业务发展价值实现概念完善创业前阶段技术和市场模型检验经济模型的可行性收入呈爆炸式增长可持续的收益增长主要工作参与人员时间安排重申商业计划–使战略目标与目前业务的目标一致确定最低的资金要求制定短期，可经市场考验的阶段性里程碑和时间框架经营层最多一周制定阶段性里程碑实施发放基金跟踪阶段性里程碑“去/留”决定企业自主实施商业计划经营层可变跟踪主要指标（参照阶段性里程碑）得到市场反馈准备业绩报告和要求管理委员会解决的问题清单经营层可变根据实际业绩审核阶段性里程碑如果没有问题，批准下一批基金如果没有达到阶段性里程碑的要求，决定适当的补救措施管理委员会批准重大决策管理委员会2-3天把关式投资流程6SVA风险投资项目征集的要素----项目流战略与结构退出运作支持项目建立项目筛选项目征集主要成功因素描述范例和项目所在行业、企业和金融圈内的个人和机构关系密切催化新行业机遇的能力以在投资组合的企业内建立良好关系和取得协同效应为目的，寻找项目来源是外部项目的主要来源具有通过关系才能得到的市场机会和拥有项目信息的中介机构关系密切的企业能先于其他风险资本竞争对手获取最佳机遇内部产生新项目先于竞争对手，积极认定有大量机遇存在的行业必要时找出领域内的优秀企业家，联合管理层、技术团体等机构创建业务把投资组合看作商业技能共享，最佳范例，项目流的业务网络和一般的传统投资组合观点不同–一系列不相关的、独立的业务比尔·盖茨，麦可·戴尔的投资圈子Idealab!能从Idealab!孵化器获得项目GeneralAtlantic意识到了网上经济业务的机会，在BillForter,E*trade的创始人开始寻找风险资本之前，就积极与其接触KleinerPerkins根据自己开发的创意创建公司CMGI仅投资于和其投资组合有协同效应的企业Atlas利用它旗下的企业参与项目筛选的流程7SVA风险投资项目来源的一些思路 * 每一个具体的来愿的相对重要性因风险资本不同而有所差别，但来源总体重要性等级排列是统一的重要性*孵化器/风险资本伙伴（例如：Idealab!,Antfactory/Whitney/CVC资本伙伴）Keiretsu网络内的公司（如，ICG，CMGI）战略伙伴（如，康柏/BenchmarkCapital）通过具体通过专一的行业战略和深厚专长举例主动寻找及创造机会个人到个人公司到公司顾问团风险资本伙伴与以下行业个人的私人接触相关行业企业家圈子金融界风险资本伙伴与个人或职业中介者的接触高资历的社会的顾问委员会，人员（如，JohnMajor，英国前首相担任CarlyleInternetPartnersEurope的顾问）高资历的，有社会网络的个人或机构投资者（如，MichaelDell和Benchmark）“你认识的人”Apax伙伴–医疗和IT方面的重要专业知识GeneralAtlantic–只集中于ITIdealab!–只集中于因特网，与资产组合公司共享经验和资源GeneralAtlantic积极地认定E*Trade的机会高中“你知道的事情”营销/公关“你的宣传”？网站会议发言低8获取项目流的具体途径获取高质量的项目流决定与战略相符的具体的组织结构与招聘机构接触行业协会等顾问团与孵化器接触/建立联系风险资本中介公司营销/公关网站参加会议并发言雇用风险投资人才建立广泛的网络发展行业关系建立品牌/知名度撰写文章董事会对业务进行早期投资对业务进行共同投资通过投资示范9项目筛选与项项目建立流程程概述战略与结构退出运作支持项目建立项目筛选项目征集初步筛选以确确定机遇的吸吸引力商业计划筛选选初步会谈专题会谈深入调研及条条款谈判投资决策初步会见以明明确理解，并并决定是否继继续下去，确确定以后的讨讨论专题与管理层的几几次专题讨论论，以确定是是否需要进入入深入调研阶阶段对投资机遇进进行彻底分析析并就投资条条款进行谈判判就股东协议、、公司章程及及认购协议进进行谈判并签签约投资子流程主要活动10项目筛选与项项目建立流程程细述投资管理委员员会每月例会会工作量百分比比主要工作时间长度决策方法建议文件5153040初选以确定是是否进一步探探索了解业务概念念判断人员素质质总结初步评估估及议题决定进一步会会谈就专题请专家家参加咨询会后取得专家家评估结论综合专家意见见做出决策对议题清单中中的所有问题题进行彻底分分析，起草条条款书就条款书，法法律文本谈判判，并进行投投资1010分钟准备，报告和和讨论，总计计半天15分钟3-4次会议议，包括准备备工作和报告告半小时2–3周3-4周二人审阅会后决策投资管理委员员会每月例会会讨论文稿专家评估报告告投资条款书投资意见初步会谈交流决策商业计划筛选投资决策专题会谈交流决策深入调研及条条款谈判深入调研财务分析条款书投资管理委员员会会议纪要要投资授权书示范商业计划筛选清单初步会谈小结结讨论文稿会后决策或每每月例会11下属创业公司司发展的运作作支持投资委员会项目投资首轮投资后的的发展

(成成长期)业务稳步发展展

(成熟期期)退出鉴定项目可行行性及做投资资决定审批项目工作作计划，设置置进展里程碑碑用预设里程碑碑来鉴定新公公司进展，做做追加/中止止投资决定制定审批未来来工作进展里里程碑协调解决运作作中重大问题题决定包括内部部整合、兼并并收购及上市市在内的策略略制定与决定公公司退出策略略投资发展部项目可行性深深入调研下属新公司去去/留决策前前的深入调研研与内部整合、、兼并收购、、上市等有关关的深入调研研新公司运作中中的市场及客客户信息等与新公司退出出策略有关的的深入调研新产业营业本本部组织总部职能能部门给予下下属新公司的的职能支持，，包括战略，，财务，人事事，IT，政府关系等在业务成熟时时，协助新公公司建立自有有重要职能部部门协助下属新公公司的业务运运作，包括市市场关系建立立，营销与客客户支持等协调与其它下下属新公司之之间的关系与与合作协助实施退出出策略工商注册(或首轮投资资)追加

投资追加

投资12对下属创业公公司的管理模模式在不同阶阶段应有不同同的侧重点阶段成长期运作型成熟期管理模式管控型管理内容战略规划融资业务开拓市场政府关系组织结构与岗位设设置人员招聘运作财务人事IT直接操作无参与13当一个创业公公司业务成熟熟后，广电股股份应把它转转化为主营业业务价值实现策略放弃管控保持管控方案适当时候流程出售潜在的价值提提升并不一定定要追加投资资策略的改变出让给客户/供应商由投资银行安安排可能是部分或或全部技术授权或出出售开发不同的应应用，同时保保持核心知识识产权研究市场，寻寻找感兴趣的的被授权方营销权力的出出售把重点放在重重点领域的同同时，创造收收入首次上市发发行(控股股)给创业者/领导人创创造市场上上升的条件件变现投资的的可能性聘请投资银银行准备上上市发行整合进现有有业务本部部成为稳定的的战略性业业务把该业务转转入现有业业务本部中中，使之成成为全资或或控股的业业务单元与管理层就就酬金问题题达成协议议内部退出/商业化第三方退出出/商业化化广电股份的的侧重点研究市场以以寻找潜在在的合作伙伙伴(国内内和国际)14模板附录资料来源: 小组分分析评审商业计计划书的关关键问题商业计划评评估表15评审商业计计划书的关关键问题资料来源: 小组分分析产品或服务务管理队伍市场和竞争争营销和销售售业务系统和和组织实施时间表表机遇和风险险融资规划和和融资内容概述所建议成立立的企业想想达到什么么目标?提供什么产产品/服务务?清清晰地描述述业务––从客户户和供应商商的角度说说明业务链链的运作方方式如何?客户是那些些人？客户户能取得何何种价值?可能的竞争争对手是谁谁?建议采用的的组织结构构如何?管理层有何何专业知识识及管理经经验?融资要求和和计划如何何?预期的风险险和投资回回报怎样?如何实施?16评审商业计计划书的关关键问题资料来源: 小组分分析产品或服务务管理队伍市场和竞争争营销和销售售业务系统和和组织实施时间表表机遇和风险险融资规划和和融资内容概述产品/服务务有何特色色或功能？？目标客户是是谁？产品/服务务向客户提提供何种价价值定位？？(比如如：把客户户未满足的的需求以及及以产品／／服务满足足这些需求求的方式制制成表格)收入模式如如何？(比如：收收入来源说说明–广广告收入入、交易收收入、月租租收入、统统一收费或或按比例收收费)产品处于何何种开发周周期？为将将业务创意意转化为有有形产品或或服务应做做些什么?该业务模式式在其它地地方经过证证明吗？有有哪些成功功先例?保持客户忠忠诚度的计计划？17资料来源: 小组分分析评审商业计计划书的关关键问题集团的发起起人是谁？？他们有什什么资历、、经验和以以往的成功功业绩？创意者对企企业以后取取得成功有有多重要？？管理层如何何共同承担担管理职责责？（如，，以表格的的形式明确确小组成员员的职位和和主要工作作/职责））未来如何强强化管理队队伍？（如如，未来管管理人员招招聘计划和和所需的技技能）产品或服务务内容概述市场和竞争争营销和销售售业务系统和和组织实施时间表表机遇和风险险融资规划和和融资管理队伍18评审商业计计划书的关关键问题资料来源: 小组分分析产品或服务务管理队伍市场和竞争争营销和销售售业务系统和和组织实施时间表表机遇和风险险融资规划和和融资内容概述产品/服务务的潜在市市场规模多多大？（例例如：从目目标客户的的数量、售售出的数量量、销售额额等进行的的计算）所期望的市市场增长是是多少？影影响市场增增长的关键键因素是什什么？谁是可能的的竞争者？？他们提供供什么？竞争者的优优势、弱点点是什么？？与对手相相比，您的的竞争态势势如何？（（比如：竞竞争者及其其在关键标标准项目（（如启动时时间、技术术能力、获获得专有技技术的能力力、与供应应商及客户户的特殊关关系，等））的评分表表）19评审商业计计划书的关关键问题资料来源: 小组分分析产品或服务务管理队伍市场和竞争争营销和销售售业务系统和和组织实施时间表表机遇和风险险融资规划和和融资内容概述产品/服务务推广的具具体计划是是什么?如何分销产产品/服务务？在分销销渠道中需需要哪些合合作伙伴?定价战略怎怎样?(例如，对不不同的客户户细分，数数量等应如如何收费)20评审商业计计划书的关关键问题资料来源: 小组分分析建议的组织织架构是怎怎样的?这一组织架架构将如何何有助于实实现业务目目标?需要哪些技技能和怎样样的招聘计计划?(如，以表表格的方式式明确职位位总数，岗岗位职能描描述，每个个部门前3个职位所所需的技能能)业务范围有有多大?即即哪些业业务由企业业自主经营营，哪些业业务需要外外包?是否已经确确定战略伙伙伴关系?如果是是，如何维维护这些战战略伙伴关关系?如如果不是，，有哪些获获得合作伙伙伴的计划划?是否已经确确定了主要要的供应商商?如果是是，如何维维护这些供供应关系?如果不是是，有哪些些获得供应应商的计划划?产品或服务务管理队伍市场和竞争争营销和销售售业务系统和和组织实施时间表表机遇和风险险融资规划和和融资内容概述21评审商业计计划书的关关键问题资料来源: 小组分分析具体的短期期实施计划划如何？（（如，标出出了每个月月的具体工工作的Gantt图）每项工作由由谁负责？？主要的里程程碑是什么么？各项工作之之间的独立立性及相关关性如何？？五年实施计计划如何？？（如，，标出了每每个季度的的具体工作作的Gantt图）每项工作由由谁负责？？主要的里程程碑是什么么？业务长期方方案是否现现实、可行行？产品或服务务管理队伍市场和竞争争营销和销售售业务系统和和组织实施时间表表机遇和风险险融资规划和和融资内容概述22评审商业计计划书的关关键问题资料来源: 小组分分析五年财务预预测中最好好和最坏的的情况如何何？各个关关键参数的的主要假设设如何？(如，市场场份额、利利润率)单独改变每每个假设条条件进行敏敏感度分析析为了使风险险最小化，，应该如何何规划过渡渡步骤及应应运对策？？产品或服务务管理队伍市场和竞争争营销和销售售业务系统和和组织实施时间表表机遇和风险险融资规划和和融资内容概述23评审商业计计划书的关关键问题资料来源: 小组分分析今后五年（（至少到盈盈亏平衡之之后一年））对下列指指标的预测测：收入报表（（包括业务务模型中所所述的具体体收入来源源）现金流量表表公司价值评评估，利用用：折现现金流流分析倍数计算法法资产负债表表财务预测中中所使用的的关键假设设有哪些？？（如，资资本成本、、市场份额额、利润率率等）业务的融资资要求是什什么，已确确定了哪些些财务来源源？（如，，包括总额额和可能的的融资来源源的财务方方案）产品或服务务管理队伍市场和竞争争营销和销售售业务系统和和组织实施时间表表机遇和风险险融资规划和和融资内容概述24模板附录资料料来来源源:小小组组分分析析评审审商商业业计计划划书书的的关关键键问问题题商业业计计划划评评估估表表25商业业计计划划评评估估表表(1/2)得分分:与总总体体战战略略需需求求相相配配程程度度0246810完全全不不一一致致大部部分分不不一一致致部分分不不一一致致，，但但大大部部分分还还是是不不一一致致大部部分分与与总总体体战战略略一一致致，，还还需需作作部部分分调调整整与总总体体战战略略完完全全一一致致与总总体体战战略略完完全全一一致致，，并并对对战战略略有有所所强强化化产品品/服服务务客户户价价值值对目目标标群群体体仅仅有有粗粗略略的的定定义义，，不不能能确确认认价价值值对目目标标群群体体有有定定义义，，但但难难以以确确认认，，最最多多只只能能勉勉强强确确认认定义义了了市市场场细细分分和和目目标标群群体体及及价价值值，，但但较较低低定义义了了市市场场细细分分和和目目标标群群体体，，并并确确认认了了平平均均水水平平的的价价值值定义义了了市市场场细细分分和和目目标标群群体体，，并并确确认认了了较较高高的的价价值值定义义了了市市场场细细分分和和目目标标群群体体，，并并确确认认了了很很高高的的价价值值状态态和和市市场场区区分分仅有有初初步步想想法法，，对对如如何何在在市市场场上上持持续续保保持持区区分分不不明明确确或或没没有有说说明明明确确说说明明了了想想法法，，对对如如何何在在市市场场上上持持续续保保持持区区分分有有部部分分说说明明（如，，专专利利，，受受保保护护的的权权利利）确保保了了可可行行性性（（如如，，对对功功能能进进行行了了测测试试），，制定定了了区区分分战战略略（如，，专专利利，，受受保保护护的的权权利利）详细细的的概概念念（（原原型型已已在在使使用用），，制定定了了区区分分战战略略，，并并已已采采取取了了第第一一步步行行动动最终终成成果果很很明明确确（原型型已已经经完完成成），，和/或或取取得得了了试试点点用用户户的的极极大大兴兴趣趣，，已已采采用用了了关关键键措措施施以以保保持持区区分分（（如如，，申申请请专专利利）最终终成成果果基基本本完完成成（如，，原原型型已已可可以以成成批批生生产产），，和/或或取取得得了了试试点点用用户户的的合合同同，，已已采采用用了了大大量量的的措措施施以以保保持持区区分分（（如如，，申申请请专专利利已已获获批批准准）管理理队队伍伍没有有特特别别经经验验/能能力力的的个个人人没有有特特别别经经验验/能能力力的的小小组组，，有有少少量量特特别别经经验验/能能力力个个人人一个个小小组组成成员员有有特特别别经经验验/能能力力多个个小小组组成成员员有有特特别别经经验验/能能力力，，但但都都没没有有包包括括所所有有领领域域小组组拥拥有有所所有有领领域域的的特特别别经经验验/能能力力小组组拥拥有有所所有有领领域域的的特特别别经经验验/能能力力，，并并为为公公司司提提供供了了高高资资历历的的人人员员市场场和和竞竞争争市场场没有有市市场场小型型且且在在萎萎缩缩的的市市场场小型型或或正正在在萎萎缩缩的的大大型型市市场场小型型增增长长或或大大型型稳稳定定的的市市场场小型型高高增增长长或或大大型型增增长长市市场场大型型高高增增长长市市场场竞争争竞争争很很激激烈烈竞争争激激烈烈，，或或短短期期预预计计如如此此中等等竞竞争争或或在在短短期期预预计计如如此此，，在在中中长长期期预预计计出出现现激激烈烈竞竞争争短期期竞竞争争不不激激烈烈或或预预计计如如此此，，中中长长期期预预计计竞竞争争激激烈烈短期期竞竞争争不不激激烈烈或或预预计计如如此此，，中中长长期期预预计计中中等等竞竞争争没有有竞竞争争或或预预计计短短期期如如此此，，中中长长期期预预计计竞竞争争不不激激烈烈营销销和和销销售售没有4P（产品、价价格、地地点、促促销）或做得很很差。总体营销销战略不不明确或或没有说说服力缺3P或做得很很差。只有个别别想法，，但总体体营销战战略不明明确或不不够有说说服力缺2P或做得很很差。只有初略略的营销销战略，，但差距距明显缺1P或做得很很差。有明确的的营销战战略，但但差距明明显4P都做得到到了，总总体营销销战略完完整、明明确且统统一4P都做得很很好，总总体营销销战略很很有说服服力，也也很有吸吸引力（（可以预预计取得得很高的的市场渗渗透率）26商业计划划评估表表(2/2)得分:业务体系系/组织织0246810没有重点点或重点点不对，，组织不不力仅有部分分重点，，组织效效率低部分重点点正确，，大部分分组织得得力重点基本本正确，，组织完完全得力力重点完全全正确，，组织完完全得力力，并有有得力的的合作伙伙伴重点完全全正确，，优秀的的组织，，并有优优秀的合合作伙伴伴实施计划划没有考虑虑过，完完全不现现实，计计划不完