NPDP产品经理国际认证考试重点

第1章新产品开发战略【战略】能够引向理想未来的一个方法或计划【使命】陈述组织存在的最重要原因：聚焦能力和资源【组织身份】核心的、持久的、独特的【愿景】描述组织最期望的未来状态（公司未来的方向）【使命】有关组织的信仰、哲学、目的、商业准则和公司信念的陈述，使得组织的精力和资源得以集中（公司为什么存在）【核心价值观】个人或组织在情感上选择坚守住的原则【经营战略】选出将要提供的产品（或服务）及其所在的市场【公司战略】一个多元化组织的整体战略。多数大型多层级组织拥有一个为整个组织服务的整体战略；同时每个业务单元还拥有各自的战略，这些战略与整体战略，即公司战略相关联【波特战略框架】①成本领先②差异化③细分市场【成本领先】通过吸引价格敏感型客户提升公司的市场份额，通过以下途径：规模经济；提供“无冗余'’或"物有所值”产品来降低制造成本；优化供应链【成本领先】这类市场上竞争激烈，客户对产品的差异化不敏感【差异化】聚焦于较宽的产品基础；通过交付独特的、优质的产品和建立忠诚的客户关系获取市场份额；客户通常更关注产品的品质和性能【细分市场】也成为聚焦战略；适用于比较狭小的市场；基础是对一个主要市场的深入认知，该市场通常具有独特的需求【迈尔斯和斯诺的战略框架】探索者、分析者、防御者、回应者【探索者】敢冒风险，渴望寻求新的机会；开发和应用新技术的灵活性高；借助较快的上市速度占领更大市场份额【分析者】经常跟随探索型公司开发出模仿型产品，也被称为“快速跟随者”；具有市场价值更大的性能或功能；新产品开发的成本更低【防御者】拒绝突破型的开发项目；对竞争威胁反应敏捷；在聚焦的类别中拥有全系列产品；新产品开发聚焦于产品的改进【回应者】没有清晰战略目标；对市场变化反应不明确；通常无法长久成功【克里斯坦森框架】持续式创新、颠覆式创新【颠覆式创新】一项颠覆式技术或一次颠覆式创新有助于创造一个新市场和价值网络，并将最终促成现有市场和现有价值网络的颠覆【持续式创新】通过对现有市场或价值网络的开发赋予其更高的价值【皮萨诺创新蓝图】Routine常规式创新、Disruptive颠覆式创新、Radical突破式创新、Architecture架构式创新【之城整体创新战略的战略】平台战略、技术战略、营销战略、知识产权战略、能力战略【平台战略】一系列子系统及其接口，由此可以建立一个通用架构，继而高效地开发、制造出其他延伸产品【平台战略优势】快速、连续地推出一系列产品；鼓励从长期视角制定产品战略；能大幅提升运营效率；带来巨大的差异化【技术战略】一份有关技术维护和技术发展的计划，这些技术能够支持组织的未来发展【技术预见】指一种洞察未来以预见技术趋势及其对组织潜在影响的流程【技术预见工具】头脑风暴法、专家小组法、德尔菲法、SWOT法、专利分析法、趋势分析法【技术S曲线】引入期、成长期、成熟期【技术引入期】技术的最初启用阶段，此时技术性能往往有限；引入期的技术为自身带来了一个在市场上获得早期立足点并成为市场领导者的机会（探索者）【技术成长期】技术发生显著改进、性能大幅提高的阶段【技术成熟期】科学限制和缺乏导致该技术无法实现进一步发展的阶段，又或是一项新技术取代该技术的阶段【技术路线图】对产品路线图的重要补充，确保一个或一系列新产品上市所需的技术规划和发展与整体规划协同一致【知识产权战略】知识产权能够被销售、授权、交换或者被拥有者放弃；它界定了组织从新产品上收获价值的潜在可能【知识产权类型】专利、版权、商标、植物物种权、商业秘密【知识产权管理方法】回应型（回应意外诉讼）、主动型（外部监控风险）、战略型（保护知识产权）、优化型（驱动战略优势——研发投入，为高风险投保）【营销战略】将组织中有限资源集中于最佳机会的一种过程或模型，以有助于组织增加销售额，获得独特的竞争优势；基于业务目标并与业务目标保持一致，而业务目标由整体经营战略决定【营销组合】4P:产品、定价、促销、地点【产品3层次】核心产品、有形产品、附加产品【价值主张】有关产品概念在哪些维度上如何向潜在客户传递价值的一份陈述，应简短却明确【分析现有产品组合】对组织现有产品组合进行分析是产品管理和产品开发计划的核心【BCG矩阵】明星、问题、现金牛、瘦狗产品【产品路线图】目的是向内部团队和外部利益相关者传达项目的方向和进展【能力战略】开放式创新是通过有目的的知识流入和流出加速内部创新，并利用外部创新拓展市场的一种创新范式【开放式创新】包括利用外部资源和内部资源产生创意；利用外部途径和内部途径拓展市场第2章组合管理【产品组合】一个组织正在投资的并将对其做出战略性取舍的一系列项目或产品【组合管理】讲述的是完成正确的项目【组合管理五大目标】价值最大化、项目平衡（项目类型）、管道平衡（项目数量）、战略协同、财务稳健【组合管理主要特征】处于动态环境中的决策过程，需要持续不断地审查；资源是有限的，为了获得最大回报需要对资源进行分配【项目类型】突破型项目、平台型项目、衍生项目、支持型项目【战略协同三大目标】战略匹配、战略贡献、战略优先级【资源分配三种方法】自上而下、自下而上、两者结合【自上而下方法】战略桶方法；首先明确组织战略和经营战略；根据战略重要性排列优先顺序；确认战略桶和分配比例【自下而上方法】确定潜在项目；定义标准；项目选择主要取决于是否符合标准而不考虑优先级也不刻意追求某种平衡【新产品机会】来自于：分析当前产品组合确定产品改进和产品线延伸领域；创意生成和创造性思维工具【大多公司项目评估工具】非财务类和财务类，如折现现金流、检查清单、投资回收期等【促成新产品成功因素】独特优越的产品，为客户提供独特利益和价值；瞄准一个吸引人的市场；利用组织内部的优势【其他评估标准】战略一致性；技术可行性；法律法规影响；上市时间等【通过/失败PF方法】首次通过评估，快速筛选；通过了所有准则的创意才能进入下一环节；邀请跨职能部门代表参与评审【评分方法】更为详细的分析方法，在PF筛选之后进行；对每个评估准则赋予权重【财务类评估两种用途】决定新产品在财务上是否可行，是否能提供一个令人满意的投资回报率；决定项目优先级【财务分析框架】收入或回报；成本；资本成本（与投资建筑物、厂房及设备相关的成本）【平衡组合】为了达到良好的风险与回平衡【构建平衡组合】应符合经营战略和创新战略是管理人员调整产品组合的依据【描述平衡组合】气泡图是最常用的图像描绘工具；XY轴代表风险回报，气泡大小代表所需投入资金数额或资源份额【资源配置】组合管理的重要任务之一就是资源配置，方法：基于项目资源的需求；基于新业务目标【基于项目资源需求】识别资源过载的部分，随后重新排列项目时间的优先顺序，或者从项目组合中删除项目；也可以增加资源如雇用更多人或外包第3章新产品流程【新产品成功率】很大程度上取决于企业采用的新产品开发实践和流程的质量；开发实践和流程是成功率提升的基础【管控产品失败风险】随着产品开发往前推进，累计成本大幅增加；产品开发者的挑战是如何确保随着成本增加产品失败（不确定性水平）的风险下降【知识能改进决策】产品开发流程的成功建立在一系列决策之上；决策来自知识、信息和数据【模糊前端阶段】包括创意生成阶段、初始概念开发阶段、高级业务阶段【模糊前端】使得在相对较低的成本下，组织有机会较为清晰探索新产品的潜力【新产品NPD流程】定义：为了将最初的想法不断转化为可销售的产品和服务，公司所开展的一系列条理化的任务和工作流程【阶段评估流程】20世纪60年代博斯、艾伦提出6阶段：探索(Exploration)、筛选(Screening)、商业评估(BusinessEvaluation)、开发(Development)、测试(Testing)、商业化(Commercialization)【门径管理流程】20世纪80年代主要阶段：发现(Discovery)、筛选(Scoping)、立项分析(BusinessCase)、开发(Development)、测试与修正(Testing&Validation)、上市(Launch)【门径阶段数量】应根据具体情况进行调整，取决于：新产品上市的紧迫性；与不确定性或风险水平相关的技术和市场现有知识；不确定性越大，所需信息越多【阶段Stage】包括活动(项目团队必须完成的工作)、综合分析(跨职能部门交流)、可交付结果(有形成果、无形成果)【关口Gate】是产品开发流程中的一个确定节点，包括可交付成果、标准、输出(通过/枪毙/搁置/重做)【门径流程的优势】准则和约束；强调有质量地决策；适用于多种类型组织等【门径流程局限性】过度官僚化；文档较多；创造力有所扼杀【集成产品开发IPD】由20世纪90年代的“并行工程''发展而来；一开始就要考虑产品生命周期的所有要素【IPD定义】系统地、综合地应用不同职能体系的成功和理念，有效、高效地开发新产品、满足客户需求的方式【IPD】典型特点：特别注重学习和持续改进；最高阶段：知识、技能与创新【瀑布模型】21世纪初广泛应用在软件行业【瀑布模型典型阶段】5个：需求、设计(确定完成项目所需的软件和硬件)、实施、验证、维护【精益产品开发】建立在丰田首创的精益方法(TPS)基础上，核心是消除浪费Muda【精益产品开发】是有关生产率的，潜在的浪费来源包括：混乱的工作环境、过多的会议、糟糕的产品需求定义等【精益产品开发】要点：建立由客户定义的价值；建立首席工程师体系【精益过程核心概念】知识增长；精益流；管理、改进、持续学习【敏捷产品开发】是在合作环境下由自组织团队进行产品迭代开发的过程；通过渐进式的迭代工作步骤，团队可以应对未预期的事项，也被称为冲刺Sprints【敏捷开发宣言】个体和交互胜过过程和工具；可运行的软件胜过面面俱到的文档；客户合作胜过合同谈判；响应变化胜过遵循计划【敏捷关键原则】首要任务是尽早和持续交付有价值的软件来满足客户；开发后期也欢迎需求变更；业务人员和开发者共同工作；最有时效的信息传递是面对面交流；可运行的软件是衡量进度的主要标准；自组织的团队才能做出最好的架构和设计；定期反思如何提高效率并挑战工作流程【敏捷关键要素】产品待办列表；敏捷流程；冲刺；产品主管；敏捷教练；敏捷团队【产品待办列表】ProductBacklog是包含系统所需的一系列事项要求并按优先次序排列的清单；包括客户需求、技术团队产生的需求；一个列表项是一个足够小的工作单元，团队能在一次冲刺迭代周期中完成【敏捷流程】Scrum最流行的敏捷实施框架，由一系列固定长度的迭代过程开发出产品【冲刺】Sprints指完成特定任务，使开发阶段得以进入审查环节的一段时期；冲刺周期由SM决定；冲刺结束时团队将完成的工作交给PO；PO依照冲次会议上设定的保准决定是否接受或否决这些工作【产品主管】ProductOwner罗列需求、划分待办列表优先级；代表客户利益，拥有最终决定权；PO主要职责是平衡有竞争关系的利益相关者之间的利益【敏捷教练】ScrumMaster是团队和PO之间的协调者；激发团队创造力，给团队授权；提升团队生产率【敏捷团队】Team通常5-9人；通过自组织的方式实现冲刺目标【敏捷局限性】出现范围蔓延；适用于小型项目等【产品开发流程治理】治理定义：用来指导项目、程序和项目组合管理中的活动框架、功能和流程【产品创新章程】PIC是建立在创新战略之上的明确意图和方向；是一份关键的战略性文件，是组织推动新产品商业化过程的核心【产品创新章程】包含：背景（Why/What）、聚焦领域（亚卜3^）、目标和目的、特别准则第4章文化、组织和团队【文化】定义为：组织中人们共同拥有的信念、核心价值观、假设和期望【氛围】定义为：员工可直接或间接地感知到的工作环境特定的集合，对员工行为有重大影响，包括：领导力水平【成功创新文化】有一些共同的环境特性和主动性：具有清晰目标和方向；尝试和失败总比不尝试好；个人绩效目标与组织整体创新目标密切相关；鼓励内部和外部之间的有效沟通等【战略】公司的整体愿景和使命由公司高管团队以及关键职能部门一起正式制定【业务战略】由该业务单元的管理团队正式制定【职能战略】由该职能部门的负责人及高层管理团队正式制定【产品战略】由高级产品经理（如产品VP）正式制定【创新战略】由跨职能团队的高级经理制定【流程拥护人】ProcessChampion负责对流程进行调整、创新和持续改进【流程主管】ProcessOwner对流程的战略性结果等负责【流程经理】ProcessManager确保流程中的创意和项目按时有序进行【项目经理】ProjectManager采用组织均可的流程负责管理特定的产品开发项目【组织氛围与文化】由最高层管理者领导，并受最高层管理者强烈影响【团队开发责任】整体团队开发责任由高级产品开发经理承担【产品管理】通过不断监控和修正4P营销组合要素，确保产品服务总能满足客户需求【产品管理者】两个关键职责：落实产品开发战略、跨职能合作【首席产品官】制定整体的产品战略【团队】定义是共同目标、技能互补、分工协作的少数几个人【表现最好的团队】通常包含多个跨职能领域的队员【团队成员】六类型：有创造力的产品开发者；企业家；项目领导者；发起倡议者；信息处理者；氛围制造者【高绩效团队】的文化是战略协调一致，高参与度和授权【团队形成】五阶段：创建、激荡、规范、执行、解散【创建阶段】团队成员角色和职责不清晰【激荡阶段】激荡源于成员工作模式的冲突；团队成员因方向不明确和分配不均而沮丧；团队领导者必须解决问题【规范阶段】团队成员彼此交往、寻求帮助并提供建设性反馈意见【执行阶段】团队领导将工作授权给成员完成，并将多数经理防砸开发成员的潜力上【支持团队的高级管理层】典型趋势：在开始阶段参与度很小；在最终交付阶段参与度增加；高层管理者必须在项目早期阶段就认识到支持和指导项目的重要性【影响团队绩效的内部因素】组织文化和环境；组织的结构；流程；人；领导参与度【跨职能团队和矩阵结构】由所有对项目成功起到关键影响的跨职能代表组成；跨职能代表始终参与项目；有清晰的团队绩效目标、团队承诺和相应奖励【矩阵结构模式】职能型（支持型项目）；轻量级（衍生/平台型）；重量级（平台/衍生型）；自治型（突破型）【职能性团队】一次只做一个项目的公司；僵化与官僚【轻量级团队】项目推进速度更快；因为有人要对计划、检查清单和监控进度负责；项目负责人没有实权；项目负责人没有权力改变或重新分配资源；团队成员很少感到自身完成参与到了项目中（聚焦不足）【重量级团队】项目优先于职能；项目负责人有权力、有威信知道成员专注于项目；团队领导者对成员绩效考核有一定影响；但薪酬晋升职业发展最终决定权在职能经理；员工有难度，要求有深度【自治性团队】老虎团队；团队领导者像初创企业的CEO；适用于重要、长周期项目，高风险项目；独立，与组织其他部分隔离开【文化和氛围】提供了最终框架，使战略和流程在框架中得到积极和成功实施【产品成功重要基础】是团队的形成和高绩效团队的持续发展第5章工具与度量【创意开发】是生成、发展和交流新创意的创造性过程【创意工具】Scamper奔驰法；头脑风暴法（6-10人，平级）；思维导图；故事板；头脑书写法；六顶思考帽；SWOT分析；PESTLE分析；德尔菲法（一组专家、匿名问卷）【发散思维与聚合思维】发散：早期、拒绝常见方法、以创造型的创造力为中心；聚合：本质是保守的【可行性分析】市场潜力、财务潜力、技术能力、营销能力、制造能力、知识产权、法规影响、投资要求【财务分析】固定成本、变动成本；总收入-总成本二年度现金流；资本成本7【销售预测】预测销售潜力是整个新产品可行性分析和财务分析的关键部分【ATAR模型】Awareness-Trail-Available-Repeat【固定成本】总额不与业务活动成比例变化的费用，如行政费用、租金、利息、综合管理费用【可变成本】与企业活动成比例变化的费用，如生产劳动力、电力、清洁材料、制造材料【资本成本】购买土地、建筑物和设备等资产的成本【总成本】二固定成本+可变成本【投资回报率】公司和组织所需的投资回报率水平被称作最低预期回报率HurdleRate，为10%或15%【投资回收期】指多长时间能够回收在产品上的资金投入；它无法捕货币时间价值；没有考虑到投资收益的时间安排【净现值】NPV等于收益的累计现值减去成本的累计现值【内部收益率】IRR为净现值为零时的折现率；若项目内部收益率低于当前银行利率，在其他所有条件相同的情况下，将钱放在银行比执行项目更有利可图【财务分析电子表格】为产品经理提供了有力工具，基于电子表格的假设和敏感性分析为风险管理奠定良好基础【产品概念描述】产品的定性描述；为项目和团队成员提供清晰性和一致性；向潜在客户解释产品的重要手段【产品设计规格】将定性描述转化为定量参数；旨在阐明产品设计，并提供量化和客观标准【技术规格】提供给产品制造商的规格【设计思维】DesignThinking是一种创造性的问题解决方法，是以更全面、系统、协作的方式发现问题并创造性解决问题的方法【设计思维框架】4步骤：发现、定义、创建、评估/验证【质量功能展开】将市场需要什么与开发工作完成什么相结合的结构化方法；应用于多职能团队就客户需求与产品细节特性之间的联系达成认可时；最常用的例子是质量屋【六西格玛设计】专注于设计或重新设计产品和服务及其支持流程以满足客户需求【DFSS】IDOV即Identify-Design-Optimize-Validate:设计新产品和新流程满足需求【DMAIC】即Define-Measure-Analyze-Improve-Control：改进现有流程的数据驱动的质量战略【TRIZ方法】萃智是一种不基于直觉，而基于逻辑和数据的问题解决方法；创造性地解决问题的理论【基本TRIZ活动】功能、资源、理想解、矛盾、趋势【TRIZ应用】你的具体问题-TRIZ通用问题-TRIZ通用解-你的具体解【TRIZ工具】40个问题解决原则、分离/分割原则、76个标准解等【项目管理】五大过程组：启动、规划、执行、监控、收尾；三重约束：范围、成本、进度【关键路径】是从开始到完成的最长路径或没有任何时间差的路径；项目完成的最短时间；可能不唯一【进度压缩】添加资源（和成本）；并行执行任务【预算】参照法（类比法）：根据过去已经完成的类似项目推测成本；历史数据（参数法）：利用过往项目中特定的数据作为预算估计的基础【风险】是一个不确定的事件或条件【风险管理】是对风险的识别、评估和优先级排序，然后协调和经济地应用资源以最小化、监测和控制不幸事件的概率和影响【风险应对】规避（高影响高概率）；转移（高影响低概率）；减轻（低影响高概率）；接受（低影响低概率）【决策树】一种辅助决策工具，利用树形图或决策模型得出可能的后果【产品开发绩效度量】应符合条件：与战略紧密关联、形成学习和持续改进的基础【度量的关键】只度量公司那些做得差的事项；指标与公司目标一致等【高层管理者汇报度量指标】活力指数；盈亏平衡时间；专利数量新品数量等【促进产品开发改进因素】研究产品开发改进因素并应用于自己的组织是所有新品开发参与者、特别是产品经理的责任【最好的公司】做正确的事：在每个项目上花更多时间、做更少的项目；采用首先上市战略；建立全球市场和运营战略；有清晰的组合管理战略、正式的创意生成实践【最好的公司】文化、氛围和组织：高层管理者参与、使用跨职能团队第6章市场研究【市场研究】为新产品开发流程中正确决策提供基础信息，流程中的不确定性因而下降（降低风险）。随着新产品开发的逐步推进，对高质量的、可靠的信息需求越来越多【客户心声】VOC定义：为了找出问题的解决方法，引导消费者经历一系列情境并进行结构化的深度访谈，以提炼出客户需求的过程【市场研究6步骤】定义问题-确定结果的精度水平-收集数据-分析和解释-得出结论-应用【市场研究2方法】次级研究、一级研究【次级研究】是基于最初由他人收集而来的数据进行的研究【次级研究3优点】收集信息时间短成本低、数据来源广泛、为深入集中的一级研究奠定了良好的基础【次级研究2缺点】缺少具体的重点、数据准确性和信度不确定等【次级研究】对产品开发决策的价值：为进行一级市场研究奠定基础【一级研究】是专门针对现有目标进行数据收集的初始研究【一级研究2类别】定性研究（无法经由统计分析方法计算）、定量研究（能够进行统计分析）【定性研究】是对一小部分人进行个体或集体调研，了解他们的想法、意向、动机和观点，收集用户初始需求以及对于创意和概念的第一反应。结果不代表市场整体现状【定量研究】是一种用户调研方法，最常使用的形式是问卷调查，通过对大量用户的调查得出可信数据结果，用于预测一般用户的反馈。可以减少产品开发流程中的诸多不确定因素【定性研究】解读消费者购买产品的原因【定量研究】揭示购买产品的消费者数量【抽样】定量研究中最简单的抽样方法是随机抽样【分层抽样vs整群抽样】有属性vs无属性【焦点小组】定义是：将6-10个市场参与者集中起来，在一位专业主持人引导下讨论的定性市场调研方法【焦点小组缺点】不适用于焦点小组之外的人群——不可投射的研究结果；结果质量很大受主持人技巧影响【焦点小组价值】可以应用于新产品流程的不同阶段，以更好地了解产品的价值主张应包含哪些特性；由领先用户组成的焦点小组很有价值【领先用户】指那些对产品类型兴趣很大的客户，以及那些引领市场购买倾向的用户【客户现场访问】是一种揭示客户需求的定性市场调研方法；B2B企业使用最多【客户现场访问优点】经常能够看到产品的使用情形。对产品的优缺点进行第一手观察，可以直接与客户讨论应该做哪些改进【客户现场访问缺点】高度依赖向正确的人问正确的问题【人种学市场研究】EthnographicMarketResearch也叫无介入观察法，是研究客户及其相关环境的一种定性的、描述性的市场调研方法；研究者在现场观察客户和所处环境【人种学市场研究优点】有机会了解客户真正看重的东西；可以识别出无法明确表达的需求，这些隐形需求是创造全新产品的基础；【人种学市场研究】在产品开发决策中的价值：能发掘出客户不能或不愿意说出的需求【社交媒体】开启了一系列市场交流和信息收集的方法；有机会与支持者或领先用户互动【问卷调查】可作为定性或定量技术来使用【消费者监测组】是由研究公司和机构招募挑选出的某类消费者群体。他们参与产品测试、味道测试或其他具体研究问题并提供反馈【阿尔法/贝塔/伽马测试】是软件产业中主要采用的市场研究方式；阿尔法测试类似于可用性测试，通常由内部开发人员完成；贝塔测试在产品交付前由一部分最终用户完成，获得不同客户群体的反馈以检查在不同类型的网络和硬件下产品的兼容性【测试营销】多种多样，有：销售波研究（为曾经免费获得的客户群提供另一种价格略低的竞品）；模拟试销（提供少量的资金或优惠券邀请客户前往商店，用于测试促销材料的有效性）；控制试销；试销（特定区域）【联合分析】是一种统计分析方法，用于确定人们对构成一个产品或服务的不同属性（特性、功能、利益）的看着程度；确定最能影响客户选择或决策的属性组合【众包】通过大量征集他人的解决方案，从而获取信息并将其用于特定任务或项目的一系列工具，如乐高【大数据3V】数量Voloum；速度Velocity；类别Variety【发掘机会】找出产品机会并对其潜力进行前期评估，适合采用一级和次级的定性市场研究方法【创意评估和前期业务分析】所需的关键市场信息与以下因素有关你：市场规模和销售潜力；竞争对手和竞争对手的产品；目标市场的特定；顾客可能支付的价格——这些构成了早期财务分析的基础【机会识别阶段】NPD中，该阶段市场研究主要以定性研究为主：次级研究、社交媒体、客户现场访问等第7章产品生命周期管理【产品4阶段】引入期、成长期、成熟期、衰退期；产品生命周期对营销策略、营销组合和新产品开发的影响显著【产品生命周期】越来越短原因：客户有更多需求；竞争加剧；技术持续进步/变化；全球化交流增加【引入阶段】公司要为产品建立品牌知晓度，开发市场【成长阶段】公司要建立品牌偏好，增加市场份额【成熟阶段】竞争加剧，公司要维护市场份额，实现利润最大化【衰退阶段】销售额开始下降，公司需要对产品何去何从做出艰难的决策【引入期产品】建立起品牌与质量标准，并对专利和商标等