MIS的战略规划和开发方法

管理信息系统第五章MIS的战略规划和开发方法5.1管理信息系统战略规划5.2制订管理信息系统战略规划的步骤5.3制订管理信息系统战略规划的常用方法5.3.1企业系统规划法5.3.2关键成功因素法5.4企业流程重组5.5开发管理信息系统的策略和方法大海航行靠舵手要顺利完成一次海上航行，船长最需要的是一张详细、准确的航海图和准确知道自己身处何方。

在企业信息系统建设工程这个大海中，能靠什么呢？

管理信息系统的战略规划就是关于MIS长远的发展计划，是MIS的发展方向、建设规模和开发计划的描述。

“凡事预则立，不预则废”——科学地规划，对于企业管理信息系统的建设具有非常重要的意义。调查统计结果显示，管理信息系统建设失败的案例中，有70%是因为规划不当造成的。因此，管理信息系统建设的首要工作就是系统规划。案例：某餐饮企业信息化的失败

北京通州区某餐饮企业从某知名软件企业采购了一套网络版餐饮管理系统，价格四万余元，由三台计算机、两台打印机构成硬件部分。

在洽谈之初餐厅经营者李总觉得软件的功能很详细，基本上实现了他想要一切功能，甚至这套系统还提供了客户关系管理，可以详细描述用餐者的人数、性别、年龄、身份、个人喜好等特征，方便企业进行统计分析。加上系统价格合适，李总立即决定成交。

应用六个月后，当我们到该餐厅吃饭时，李总却说，只有吧台收银员经常使用计算机，其他计算机和系统的大多数功能根本没有使用。

分析之一：贪大求洋

显然这一软件系统是国外系统的模仿版本。对于麦当劳等国外企业，客人的统计分析是市场、广告活动的基础。

但对于李总的企业，主要靠地理位置、装修、菜品质量与邻近的企业竞争，客人的登记反而使服务员浪费了很多时间。分析之二：购买标准软件

餐饮企业的情况是千差万别的，但国内的软件销售商大多通过一次开发，不加修改地多次销售来实现暴利，害得众多企业购买了同一规格同一尺码的鞋子——当然不合适。第一节管理信息系统战略规划正确理解“战略规划”的含义战略规划是为未来做现在的决策，而不是做未来的决策，决策只存在于现在；战略规划也不是预测，而是一种思考的工具，是一个过程，即为了取得未来的成就现在该做什么。规划不是消除风险，而是明确所要承担的风险，明确战略规划的代价与投资。其结果是提高对风险的承担能力。战略规划的特点（规划与鬼话的区别）目标明确：先进但可以达到，给人鼓舞,没有二义；可执行性良好：通俗、明确、可执行；组织人事落实：层层落实，明确责任；灵活性好：活动范围和组织计划的形式是变化的，应进行周期性校核和评审。

一、管理信息系统战赂规划的作用

没有规划，行动就会没有目的和方向。合理分配和利用信息资源，以节省信息系统的投资【充分利用企业现有资源进行MIS系统的开发，而不是一切从头开始】

通过制订规划，找出存在的问题，更正确地识别出为实现企业目标MIS系统必须完成的任务，促进信息系统的应用，带来更多的经济效益【既找出MIS所必须解决的关键问题，而不是所有问题】指导MIS系统开发,用规划作为将来考核系统开发工作的标准【计划是一切工作的行动指南，也是工作成果考核的依据和标准】二、MIS战略规划的的内容信息系统的的目标、约约束及总体体结构：信息系统统的目标确确定了MIS应实现的功功能；信息息系统的约约束包括MIS实现的环境境、条件(如管理的规规章制度、、人力、物物力财力等等)；信息系统统的总体结结构指明了了信息的主主要类型和和主要的子子系统；单位(企业、部门门)的现状：包括计算算机软件及及硬件情况况、产业人人员的配备备情况以及及开发费用用的投入情情况等（它将直接接决定MIS的规模）业务流程的的现状、存存在的问题题和不足以以及流程在在新技术条条件下的重重组：(MIS开发，决不不是用计算算机简单的的代替手工工的操作，，而是要让让企业流程程符合现代代管理和信信息技术的的要求)对影响规划划的信息技技术发展的的预测：信息技术决决定着MIS是否具有更更强的生命命力（如网络技技术、多媒媒体技术等等）近期计划：：MIS战略规划可可以分为近近期规划、、中期规划划和长远规规划（中国民营营企业的生生命周期））三、MIS战略规划的的组织（一）规划划领导小组组由单位的主主要决策者者负责（一把手工工程），小组成员员是各部门门中的业务务骨干（熟悉业务务，了解存存在的主要要问题），他们的任任务是完成成有关数据据及业务的的调研和分分析工作。。（二）人员员培训制定战略规规划需要掌掌握一套科科学的方法法，应组织织对高层管管理人员、、分析员和和规划领导导小组成员员进行培训训，使他们们掌握制订订MIS战略规划的的方法（规划绝不不是盲目的的确定目标标，应学会会使用科学学的方法和和手段）（三）规定定进度为规划工作作各阶段给给出一个大大体上的时时间限定，，以便对规规划过程进进行严格管管理，避免免因过分拖拖延而丧失失信誉或被被迫放弃（给出系统统开发的时时间表，并并严格按进进度开展工工作）第二节制制订MIS战略规划的的步骤一、信息系系统发展的的阶段论把计算机应应用到一个个单位(企业、部门门)的管理中去去，一般要要经历从初初级到成熟熟的成长过过程，这就就是信息系系统发展的的阶段理论论，被称为为诺兰阶段模模型。初始阶段蔓延阶段控制阶段集成阶段管理阶段成熟阶段初装阶段指单位购置第一台计算机并初步开发管理应用程序。一般，“初装”阶段大多发生在单位的财务部门。人们把计算机用于简单的数据处理而提高了效率，计算机技术应用开始大面积推广普及。各部门盲目使用计算机，开发信息系统，而缺乏对其应用的总体规划和管理，既浪费了资源，也没有提高效益，计算机应用出现了滑坡。人们开始从实际需要出发，总结经验，全面规划开发计算机的各层应用，进行系统的集成和改造。在上阶段的基础上，引进计算机网络、数据库和多媒体技术，并充分发挥计算机信息系统的功能，把计算机应用推到了更高的层次和更新的领域。人们除了把计算机应用于日常管理之外，进一步共享资源、优化数据、统一规划，扩展应用，大大发挥了计算机决策支持的作用。主要的问题题：如数据据冗余性、、不一致性性、难以共共享等。各部门各自自开发，如如人事部门门的员工数数据和财务务部门的员员工数据等等，数据难难以共享人们对计算算机还不了了解，只是是从兴趣出出发而接触触计算机大多数的计计算机没有有真正的用用于管理,严格的控制制阶段便代代替了蔓延延阶段。本阶段将是是实现从以以计算机管管理为主到到以数据管管理为主转转换的关键键，一般发发展较慢。。由于重新装装备大量设设备，此阶阶段预算费费用又一次次迅速增长长。如:企业局域网网络的建设设，实现企企业数据的的共享由以计算机机为中心的的管理转向向以数据为为中心的管管理指具有完备备的MIS和DSS，并真正应应用于企业业管理的各各个方面，，它是个相相对的概念念。信息系统发发展过程中中的增长因因素计算机硬软软资源应用方式计划控制管理信息系系统在组织织中的地位位领导模式用户意识诺兰模型对对信息化建建设的指导导意义1、诺兰模模型总结结了发达达国家信信息系统统发展的的经验和和规律，，一般认为为诺兰模模型中的的各个阶阶段是不不可以跳跳跃的。2、无论在在确定开开发信息息系统的的策略，，或者在在制定信信息系统统规划的的时候，，都应该首首先明确确本单位位处于哪哪一个生生长阶段段，根据据这个阶阶段的特特征指导导信息系系统的建建设。信息系统统规划的的步骤批准不批准返回到前面合适的位置开始规划的准备收集相关信息进行战略分析定义约束条件明确战略目标提出未来的略图选择开发方案提出实施进度战略规划文档化总经理批准结束用户、IS委员会包括确定定规划的的年限、、规划的的方法，，确定集集中式还还是分散散式的规规划，以以及是进进取还是是保守的的规划，，邀请规规划专家家，组织织规划小小组，落落实规划划工作环环境，启启动规划划等工作作。进行必要要的初步步调查，，调查内内容包括括：企业业发展战战略、企企业产品品、市场场定位、、企业技技术、设设备和生生产能力力、企业业综合实实力、组组织机构构和管理理、企业业员工素素质、企企业面临临的机遇遇和挑战战、企业业现行信信息系统统建设水水平、管管理水平平和信息息技术现现状。对信息系系统的目目标、开开发方法法、功能能结构、、计划活活动信息息部门的的情况、、财务情情况、风风险度和和政策等等进行分分析。根据单位位（企业业、部门门）的财财务资源源、人力力及物力力等方面面的限制制，定义义信息系系统的约约束条件件和政策策。这实际上上由总经经理和计计算机委委员会来来设置。。根据战略分析析、约束条件件的结果，，确定整整个企业业的目标标、信息息系统的的开发目目标，明明确信息息系统应应具有的的功能、、服务范范围和质质量等。。给出信息息系统总总体框架架、信息息系统总总体技术术路线、、信息系系统建设设路线，，以及各各子系统统的划分分等。由于资源源有限，，不可能能所有项项目同时时进行，，只有选选择一些些好处最最大、企企业需求求最为紧紧迫、风风险适中中的项目目先进行行。在确确定优先先开发的的项目之之后，还还要确定定总体开开发顺序序、开发发策略和和开发方方法。估计项目目成本和和人员需需求，并并依次编编制项目目的实施施进度计计划。将战略规规划书写写成文，，在此过过程中，，还要不不断与用用户、信信息系统统工作人人员以及及信息系系统委员员会的领领导交换换意见。。信息系统统规划只只有经过过总经理理批准后后才可生生效。（四）制制定战略略规划的的具体步步骤（以以中意减减振器厂厂为例））1、确定规规划的性性质：明确MIS战略规划划的年限限及具体体的方法法。（长期的的产品防防伪系统统）2、收集相相关信息息：（与产品品防伪有有关的所所有信息息）3、进行战战略分析析：对MIS的目标、、开发方方法、功功能结构构、计划划活动、信息息部门的的情况、、财务情情况、风风险度和和政策等等进行分分析；（系统理理想目标标和要求求的投入入）4、定义约约束条件件：根据单单位的财财务资源源、人力力及物力力等方面面的限制，定定义MIS的约束条条件和政政策；（企业能能够投入入系统开开发的资源源情况））5、明确战战略目标标：根据3、4的结果，，确定MIS的开发目目标，明明确MIS应具有的的功能、、服务范范围和质质量等；；（既明确确系统实实际的开发发目标——防伪和销销售管理理）6、提出未未来的略略图：给出MIS的初步框框架，包包括各子子系统的的划分等。（现场管管理及销销售管理理子系统统）7、选择开开发方案案：选定优优先开发发的项目目，确定定总体开开发顺序序、开发策略略和开发发方法。。（用自上上而下的的开发策策略，利利用联合开发的的方法，，首先进进行“现场管理理”子系统的的开发，，逐步完成整个个系统的的开发工工作）8、提出实实施进度度：估计项项目成本本和人员员需求，，并列出出开发进进度表。（如六个个月完成成系统的的开发工工作，并并投入运运行）9、通过战战略规划划：将战略规规划形成成文档，，经单位位(企业、部部门)领导批准准后生效效。（形成MIS系统开发发方案书书）第三节制制定MIS战略规划划的常用用方法由IBM公司于20世纪70年代提出出的自上而下下识别系统统目标、、企业过过程、数数据，自下而上上地设计系系统，支支持系统统目标实实现的结构化规规划方法法。企业系统统规划法法（BusinessSystemPlanning，BSP）通过自上上而下地地识别系系统目标标、企业业过程和和数据，，然后对对数据进进行分析析，自下下而上地地设计信信息系统统。该信信息系统统支持企企业目标标的实现现，表达达所有管管理层次次的要求求，向企企业提供供一致性性信息，，对组织织机构的的变动具具有适应应性。企业目标标系统目标标业务过程程系统功能能数据分析析信息结构构数据分析与识识别设计与实实施（一）BSP法的作用用BSP方法的定定义：BSP是一种能能够帮助助规划人人员根据据企业目目标制定定出MIS战略规划划的结构构化方法法，通过过这种方方法可以以做到：：确定出未未来信息息系统的的总体结结构，明明确系统统的子系系统组成成和开发发子系统统的先后后顺序；；对数据进进行统一一规划、、管理和和控制，，明确各各子系统统之间的的数据交交换关系系，保证证信息的的一致性性。BSP方法的优点：：利用它能保证证信息系统独独立于企业的的组织机构（既系统只与与业务处理过过程和数据类类有关，而与与企业的具体体组织无关）），也就是能够够使信息系统统具有对环境境变更的适应应性。BSP方法的核心：：定义业务过程程和数据类。。U／C矩阵：BSP方法将过程和和数据类作为为定义企业信信息系统总体体结构的基础础，具体做法法是利用U／C矩阵。矩阵中中的行表示数数据类，列表表示过程，并并以字母U和C来表示过程对对数据类的使使用和产生。。BSP方法主要作用用：能够帮助我们们进行系统子子系统的划分分。确定项目规划准备工作作研究开始阶段段定义业务过程程定义数据类分析现行系统统确定管理部门门对系统的要要求评价企业问题题和效益评价信息资源源管理工作定义信息系统统的总体结构构确定子系统开开发优先顺序序开发建议书和和行动计划规划工作结束束BSP方法的核心，，指的是企业业管理中必要要且逻辑上相相关的、为了了完成某种管管理功能的一一组活动。（（定义管理功能能）划分子系统，，可以用U/C矩阵数据类是指支支持业务过程程所必需的逻逻辑上相关的的数据。BSP方法的工作步步骤组织机构调查查定义管理目标标1、理解企业目目标定义企业目标标是在企业各各级管理部门门中取得一致致的看法，使使企业的发展展方向明确，，使信息系统统支持企业不不同层次的目目标。（1）从业务处理理角度来考虑虑（2）从管理角度度来考虑2、定义企业过过程（管理功功能组）任何企业的活活动均由三方方面组成：计计划和控制、、产品和服务务以及支持资资源。将这三三方面信息汇汇总，定义出出企业的主要要过程。定义业务处理理过程是BSP的核心。定义企业过程程管理各类资源源的相关活动动和决策的组组合。强调独立于机机构，需要从从企业的全部部管理工作中中分析归纳出出相应的管理理功能。这样样设计的信息息系统可以相相对独立于组组织机构，较较少收到管理理机构、体制制变动的影响响；例如，不不论招生工作作是属于教务务处、招生就就业办还是学学生工作处，，其活动过程程是一样的。。BSP要求将所有管管理功能（过过程）识别出出来通过先识别资资源，基于对对资源的管理理来识别系统统的管理功能能。资源：管理的的对象。资源及其生命命周期资源分类：计计划和控制资资源、关键性性资源（产品品或服务）和和支持性资源源。关键性资源是是指企业的产产品或服务。。不同的企业业产品是不一一样的；汽车车制造厂的产产品是汽车，，科研单位的的产品是科研研成果，服务务公司的产品品是各种“服务”。支持性资源则则是指实现企企业目标所必必须使用和消消耗的资源，，如原材料、、资金、设备备、人员等。。资源及其生命命周期功能流程图3、定义数据类类数据类:是指支持业务务过程所必需需的逻辑上相相关的数据定义数据类的的方法（1）实体——关联的方法（2）过程法：考考察企业模型型中的业务过过程一览表，，写下每一过过程所用的输输入或产生的的输出单证、、报表、帐册册等数据载体体，然后对这这些数据载体体进行分析和和归类便形成成主题数据库库实体法寻寻找数据据类客户——客户数据据产品——产品数据据数据类的的特点：：计划型型、统计计型、文文档型、、业务型型在分析中中与企业业相关的的可以独独立考虑虑的事物物都可以以定位为为实体，，如客户户，产品品，设备备，材料料，现金金和人员员等

实体数据类产品客户设备材料现金人员计划型产品计划市场计划设备计划材料需求预算人员计划统计型产品需求销售历史利用率需求历史财务统计人员统计文档型产品规范成品客户工作负荷运行原材料产品组成表财务会计职工档案业务型订货发运记录进出记录采购订货应收业务人事调动记录功能法寻寻找数据据类对于前一一阶段识识别的功功能进行行汇总，，排除重重叠，归归类，确确定过程程每个过程程都有输入、处理、输出三部分，，寻找与与该过程程有关的的输入数数据和输输出数据据库存厂商订货材料采购采购合同过程需要的初始数据过程产生的输出4、定义义信息结结构规划阶段段的信息息结构本本质：子系统子系统之之间的结结构关系系如何能得得到科学学优化的的信息结结构呢？？BSP方法是根根据信息息（数据据类）的的产生和和使用来来划分子子系统的的。它尽量把把信息产产生的企企业过程程和经常常使用这这些信息息的的过过程划分分在一个个子系统统内，从从而减少少了子系系统之间间的信息息交换。。松散耦合合定义信息息结构的的步骤分析每一一过程利利用什么么数据类类（U），产生生什么数数据类（（C），即每每一过程程的输入入和输出出数据是是什么；；通过过程程/数据类矩矩阵（U/C矩阵）建建立二者者联系；；根据一定定的优化化算法对对初始的的U/C矩阵进行行变换，，从而得得到合理理的过程程分组；；根据分组组确立子子系统；；根据子系系统中的的过程对对数据的的依赖关关系，确确定子系系统之间间的关系系。建立U/C矩阵将功能按按发生先先后顺序序排列，，作为行行变量将数据类类按列排排放，作作为列变变量交叉处放C或UC表示这类数据由相应功能能产生U表示这类功能能使用相应的的数据类U/C矩阵的作用通过对U/C矩阵的正确性性检验，发现现调研工作的的疏漏和错误误。通过对U/C矩阵的正确性性检验来分析析数据的正确确性和完整性性。通过对U/C矩阵的求解过过程，得到子子系统的划分分。通过子系统之之间的联系（（“U”），可以确定定子系统之间间的共享数据据。正确性检验（1）完备性（completeness）检验：指对具体的的数据项必须须有一个产生生者（C）和至少一个个使用者（U），功能则必须有产产生或使用（（U或C）发生。（2）一致性（uniformity）检验：指对具体的的数据项必须须有且仅有一一个产生者（（C）。（3）无冗余性（non-verbosity）检验：指U／C矩阵中不允许许有空行和空空列。U/C矩阵的求解（1）U／C矩阵的求解过过程就是对系系统结构划分分的优化过程程。（2）U／C矩阵的求解过过程常通过表表上作业法来来完成。具体体操作方法是是：调整表中中的行变量或列变量，使得得“C”元素尽量地朝朝对角线靠近近，然后再以以“C”元素为标准准，划分子子系统。（1）系统逻辑辑功能的划划分：在在求解后的的U／C矩阵中划出出一个个的的方块，每每一个小小方块即为为一个子系系统。划分时应注注意：–沿对角线一一个接一个个地画，既既不能重叠叠，又不能能漏掉任任何一个数数据和功能能；–小方块的划划分是任意意的，但必必须将所有有的“C”元素都包含含在小方块块内。(2)确定子系统统之间的联联系：所有有数据的使使用关系都都被小方块块分隔成了了两类：一一类在小方方块以内；；一类在小小方块以外外。在小方块以以内所产生生和使用的的数据，则则今后主要要放在本系系统中处理理；而在小小方块以外外的“U”，则表示了了各子系统统之间的数数据联系，，这些数据据资源今后后应考虑放放在网络上上供各子系系统共享或或通过网络络来相互传传递数据。。5、确定子系系统的实施施顺序经营计划技术准备生产制造销售财务人事经营计划××技术准备×××生产制造×销售×××财务××人事二、关键成成功因素法法(CriticalSuccessFactors)关键成功因因素指的是是对企业成成功起关键键作用的因因素，CSF法就是通过过分析找出出使得企业业成功的关关键因素，，然后再围围绕这些关关键因素来来确定系统统的需求，，并进行规规划。关键键成成功功因因素素法法主主要要包包括括以以下下步步骤骤：：（轿轿车车为为例例））了解解企企业业或或(MIS)的战战略略目目标标（生生产产产产品品，，保保证证合合理理的的利利润润））识别别所所有有的的成成功功因因素素：分分析析影影响响战战略略目目标标的的各各种种因因素素（价价格格、、性性能能、、产产品品外外观观、、广广告告宣宣传传等等））确定定关关键键成成功功因因素素：不不同同行行业业的的关关键键成成功功因因素素有有所所不不同同，，例例如如，，对对汽汽车车制制造造业业可可能能是是制制造造成成本本控控制制明确各关键成成功因素的性性能指标和评评估标准。树枝因果图（识别关键成成功因素的工工具）例如：某企业业有一个目标标：提高产品品竞争能力。。提高产品竞争争力提高质量降低成本市场服务加工质量检验精简人员降低原材料价价格商业渠道改善售后服务务第四节企企业流程重组组快鱼吃慢鱼“物竞竞天天择择，，适适者者生生存存”。在在生生物物界界，，弱弱肉肉强强食食，，大大鱼鱼吃吃小小鱼鱼；；在在人人类类社社会会，，这这个个现现象象似似乎乎不不是是那那么么明明显显了了，，弱弱和和强强没没有有明明显显的的分分水水岭岭，，“河东东”、“河西西”不断断地地交交换换角角色色，，往往往往在在有有的的时时候候，，小小鱼鱼却却能能吃吃掉掉大大鱼鱼。。沿着着这这个个现现象象，，我我们们进进一一步步思思考考，，在在进进入入千千禧禧后后的的信信息息社社会会中中，，不不管管是是大大企企业业，，还还是是小小企企业业，，终终归归有有它它们们存存在在的的道道理理和和价价值值，，总总是是有有它它们们施施展展能能力力的的空空间间。。然然而而大大浪浪淘淘沙沙，，为为什什么么我我们们每每天天早早上上翻翻开开报报纸纸时时，，总总是是会会看看到到包包含含“兼并”、“破产”等等刺刺眼文文字的的头版版头条条呢？？这些些新闻闻的主主角中中，有有“大鱼”，也有“小鱼”。但是一旦旦睁大了你你的双眼，，透过新闻闻的纸面，，每一次你你都会看到到这样的字字眼：“快鱼吃慢鱼鱼”。只有具备快快速反应能能力的“时时间竞争者者”才能获获得生存与与发展。时间上的浪浪费“流程限制”，如日常审审批占用了了太多的时时间；“质量问题”，如因设计计、操作、、检测疏忽忽等问题造造成返工浪浪费时间；；“组织缺陷”，主要是指指因为组织织结构不合合理导致信信息流动和和沟通方面面的低效率率。计算机的出出现能否解解决这一问问题呢？某医院虽然然使用了会会计管理信信息系统，，但是会计计还是手工工制作会计计凭证，并并将制作好好的会计凭凭证放在一一个文件夹夹，每周定定期由一位位系统操作作员将积累累的会计凭凭证中的数数据输入系系统，约定定用于出会会计报表。。信息化的实实质在新的工作作方式中，，根据人脑脑和电脑各各自的特性性，使原来来的过程发发生根本性性的变化，，在新的工工作方式中中发挥两者者的有时，，达到最佳佳的人机结结合。不仅仅仅仅体体现现在在人人机机结结合合工工作作方方式式的的变变化化；；不只是用计算算机简单模拟拟原来的人工工流程。4.1企业流程的基基本概念流程：为了实实现某一共同同目标，将一一系列单独的的活动组合在在一起，实现现将“输入”经过流程变化化为“输出”的全过程。活动活动之间的连接方式活动的承担者活动的完成方式洗杯子洗水壶烧水放茶叶倒水泡茶示例：泡茶的的流程结构重组的重重要性——钻石与石墨的的组织结构与与价值企业流程：企企业为了完成成其业务获得得利润的过程程。（一组共同为为顾客创造价价值而相互关关联，具有逻辑性、变动动性、可分解解性、时序性性的企业活动））BP=(Activity,Goal,Object,Relation,Rule,Time)4.2企业信息流水平方向的信息流纵向信息流向下的信息流向上的信息流财务部门：纵纵向信息流出纳发票①②③会计顾客现金日记账总账明细账现金收讫凭证月末校核现金（填制）③①②应收账款信息流在企业业中的作用向下的信息流流控制着商流、、物流、资金金流产生的时时间、大小、、快慢和方向向。（控制））向上的信息流流反映商流、物物流、资金流流的速度水平信息流协调商流、物物流、资金流流的速度纵向信息流加速商流、物物流、资金流流的速度4.3企业流程重组组4.3.1业务流程重组组的概念4.3.2业务流程重组组的手段4.3.3业务流程重组组的技术4.3.4业务流程重组组的实施4.3.1业务流程重重组的概念念业务流程重重组（BusinessProcessReengineering,简称BPR），最早在1990年由美国前前MIT教授MichaelHammer在“ReengineeringWork：Don’tAutomate，ButObliterate”一文中提出出，后来MichaelHammer与CSCIndex的首席执行行官JamesChampy于1993年发表了《公司重组：：企业革命命的宣言》，此后，BPR作为一种新新的管理思思想，象一一股风潮席席卷了整个个美国和其其他工业化化国家，并并大有风靡靡世界之势势。业务流程重重组就是对对企业的业务流程（（Process）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计，从从而获得在在成本、质质量、服务务和速度等等方面业绩绩的巨大的（Dramatic）改善。对于BPR的进一步理理解在手工管理理方式下，，企业已经经形成了一一个比较成成型的企业业流程和管管理方法。。IT的应用有可可能改变原原有的信息息采集、加加工和使用用方式，甚甚至使信息息的质量、、获取途径径和传递手手段等都发发生根本性性的变化企业流程重重组的本质质就在于根根据新技术术条件信息息处理的特特点，以事事物发生的的自然过程程寻找解决决问题的途途径。企业业流程重组组实际上是是在站在信信息的高度度，对企业业流程的重重新思考和和再设计，，一个系统统工程概念的理解解业务流程重重组强调以以业务流程程为改造对对象，以关关心客户满意度度为目标，对对企业现有有的业务流流程进行根根本的再思思考和彻底底的再设计计，并利用先进进信息技术术，实现管管理组织结构扁扁平化，最终实现现企业经营营在成本、、质量、服服务和速度度等方面“巨大”的改善。BPR的四个核心心内容“根本性（Fundamental）”“彻底性（Radical）”；“巨大的（Dramatic）”；“流程(Process)”。指企业进进行业务务流程重重组时，，根本不不考虑企企业的现现状，而而是对问问题进行行根本性性的思考考，这样样就可以以发现企企业原来来的流程程运作机机制是过过时的，，甚至是是错误的的。1、根本性性企业对流流程的变变革不是是进行简简单的、、肤浅的的改变或或修补，，而是抛抛弃所有有的陈规规陋习、、毫无效效益或效效益低下下的作业业方式，，创造全全新的工工作方式式。2、彻底性性业务流程程重组追追求的是是企业效效益的显显著的增增长或极极大的飞飞跃，而而不是略略有改善善。这是是BPR的标志和和特点。。3、巨大的的企业的业业务流程程，业务务流程是是指为顾顾客带来来满意度度、为企企业创造造效益及及相互关关联的一一组活动动。业务务流程重重组工作作都是围围绕企业业的业务务流程而而展开，，彻底改改革无效效的、不不创造价价值的“流程”。4、流程案例：福福特公司司的BPR20世纪80年代，福福特公司司和其它它许多美美国企业业一样，，都力图图降低成成本。当当时福特特公司借借助于办办公自动动化系统统将北美美财务公公司的财财务会计计部的500多人减少少到400。采购部财务会计部供应商验收部订货签约与发发货验收审核与付付款订单订单副本货物验货单发票货款传统的财财务付款款流程图图采购部财务会计部供应商验收部订货签约与发发货验收审核与付付款订单货物收货资料料货款再造后的的财务付付款流程程图数据库福特公司司流程重重建的启启示1、面向流流程而不不是单一一部门倘若福特特仅仅重重建应付付款一个个部门，，那将会会发现是是徒劳的的，正确确的重建建应是将将注意力力集中于于整个““物料获获取流程程”，包包括采购购、验收收和付款款部门，，这才能能获得显显著改善善。2、大胆挑挑战传统统原则福特的旧旧原则：：当收到到发票时时，我们们付款福特的新原则则：当收到货货物时，我们们付款旧原则长期支支配着付款活活动，并决定定了整个流程程的组织和运运行，从未有有人试图推翻翻它，而BPR的实施就是要要求我们要大大胆质疑，大大胆地反思，，二不能禁锢锢于传统。4.3.2企业流程重组组的手段1、信息技术（（IT）充分发挥IT的潜能，利用用IT改造企业过程程，简化企业业过程。2、组织结构的的变革变革组织结构构，达到组织织精简，效率率提高的目的的。1、信息技术（（IT）充分发挥IT的潜能，利用用IT改造企业过程程，简化企业业过程。（1）信息技术（（IT）市场研究制订价格签定销售合同提发货处理资金处理产品目录市场行情产品成本用户需求产品价格合同汇款信息客户资金情况案例：某化纤公司营营销部门流程程重组方案1、效率低下2、无人对整个个流程负责3、顾客的满意意度？存在的问题T1市场研究制订产品价格格T2签定销售合同同T3提货处理T4用户资金管理理数据库重组后的流程程2、组织结构的的变革变革组织结构构，达到组织织精简，效率率提高的目的的。（2）组织结构的的变革业务流程重组组组织结构应应该以产出为中心心，而不是以任任务为中心。。一个人或一个个小组来完成成流程中所有有的步骤。让让那些需要得得到流程产出出结果的人自自己来执行流流程。组织模型金字塔形管理理模型总经理副总经理部门经理业务员业务员业务主管部门经理业务员业务员业务主管部门经理业务员业务员业务主管扁平化组织模模型流程主管业务员业务员流程主管业务员业务员流程主管业务员业务员总经理中层领导在扁平化组织织模型中，原原来中层领导导的职能、作作用发生了变变化，由业务务负责人转化化为：监督、、训导、行政政管理角色，，并对企业的的业务全局平平衡。而各个流程控制点、负责人实际是对企业业的最终流程程业务负责，，也就是对企企业最高领导导负责。案例：MBL的BPRMBL是全全美美第第18大人人寿寿保保险险公公司司。。在在重重建建前前，，从从顾顾客客填填写写保保单单开开始始，，须须经经过过信信用用评评估估、、承承保保直直到到开开具具保保单单等等一一系系列列过过程程。。这这其其间间包包括括30个步步骤骤，，跨跨越越5个部部门门，，须须经经19位员员工工之之手手。。因因此此，，他他们们最最快快也也需需24小时时才才能能完完成成申申请请过过程程，，而而正正常常则则需需5到25天。。这这么么漫漫长长的的时时间间中中究究竟竟有有多多少少是是创创造造附附加加价价值值(Value-added)的呢?有人推推算，，假设设整个个过程程需要要22天的话话，则则真正正用于于创造造价值值的只只有17分钟，，还不不到0.05%，而99.95%的时间间都在在从事事不创创造价价值的的无用用工作作。这这种僵僵化的的处理理程序序将大大部分分时间间都耗耗费在在部门门间的的信息息传递递上，，使本本应简简单的的工作作变得得复杂杂。例如，，一位位顾客客想将将自己己现有有的保保单进进行现现金结结算，，并同同时购购买一一份新新保单单。这这是他他们每每天都都要遇遇到的的寻常常工作作，可可是在在这种种流程程下，，却变变得格格外复复杂，，必须须先由由财务务部计计算出出保单单的现现金价价值，，开具具发票票，然然后再再经承承保部部的一一系列列活动动，最最后客客户才才能拿拿到所所需的的保单单。MBLAaaaCcccBbbb面对上述述这种情情形，MBL的总裁提提出了将将效率提提高60%的目标。。这种野野心勃勃勃的60%的目标是是不可能能通过修修补现有有流程达达到的，，唯一方方案就是是实施BPR。MBL的新做法法是扫清原有有的工作作界限和和组织障障碍，设设立一个个新职位位——专案经理理(Casemanager)，对从接收收保单到到签发保保单的全全部过程程负有全全部责任任，也同同时具有有全部权权力。好好在有共享数据据库、计计算机网网络以及及专家系系统的支支持，专案经理理对日常工工作处理理起来游游刃有余余，只有有当遇到到棘手的的问题时时，他们们才请求求专家帮帮助。MBLCMaaaCMcccCMbbb这种由“专案经理理”处理整个个流程的的做法，，不仅压压缩了线线形序列列的工作作，而且且消除了了中间管管理层，，这种从从两个方方面同时时进行的的压缩，，取得了了惊人的的成效。。MBL在削减100个原有职职位的同同时，每每天工作作量却增增加了一一倍，处处理一份份保单只只需要4个小时，，即使是是较复杂杂的任务务也需要要2到5天。4.3.3企业流程程重组的的主要技技术企业过程程再工程程的主要要技术在在于简化化和优化化过程。。BPR过程简化化的主要要思想：：战略上精精简分散散的过程程职能上纠纠正错位位的过程程执行上删删除冗余余的过程程4.3.4业务流程程重组实实施流程程（1）重组流流程队伍伍流程重组首要要的任务是如如何选择并组组织实际参与与重组的人，，即组建重组组队伍。领导者流程负责人再造小组指导委员会再造总监成立组织制定计划调查研究流程评审流程设计实施流程重组组业绩评估转入下一阶段段（2）流程重组实实施业务流程重组组的注意事项项业务流程重组组并非是神丹丹妙药，有高高收益的机会会，但伴随着着巨大的风险险。据统计有有70%的企业在重组组中失败。时机选择企业到了生死死存亡的时刻刻；营业额和市场场占有率大幅幅度下降，产产生严重的亏亏损现象。流程选择不能全面出击击，要有选择择的重组流程程，要考虑以以下因素：该流程是否已已经成为企业业发展的“瓶颈”？该流程重组后后能否解决企企业面临的危危机？该流程重组成成功的概率有有多大？该流程重组失失败的后果有有多严重？领导班子负责业务重组组的领导班子子应该由具有有领导权威、、富有创新精精神、管理经经验丰富、业业务熟悉和善善于沟通的人人员组成。组织模型业务流程重组组组织结构应应该以产出为为中心，而不不是以任务为中心心。（一个人或或一个小组来来完成流程中中所有的步骤骤）让那些需需要得到流程程产出结果的的人自己来执执行流程。案例1：柯达电子（（上海）有限限公司的重组组美国柯达公司司（Kodak）在上海的全全资子公司，，1996年3月建成，公司司主要负责柯柯达相机的生生产，其销售售则由柯达公公司上海总部部负责。该公公司产品主要要有APS相机、CBIO相机与一次性性相机等。传统的以职能为取向的组织结构模式公司产品的生生产流程组织存在的主主要问题流程被严重割割裂：物料计划、、生产安排由由生产部经理理负责；物料料的采购与出出货由物料部部经理负责；；工艺过程与与成本控制由由工程部经理理负责；品质质管理则由品品管部经理负负责。产品生产的各各环节分别由由不同的部门门经理负责，，而无人对整整个产品的生生产流程负责责运作过程中，，问题丛生，，矛盾不断顾客满意的工工作反倒落到到了执行经理理人员的身上上将以职能部门门为主体，变变为以产品为为中心而组织织起来的流程程小组作为主主体。产品经理们不不再是管理某某一职能部门门，而是承担担起某一产品品从投入到产产出，直到顾顾客的满意度度等整个管理理工作。经重组后，，其生产流流程并没有有什么大的的变化，只只是以前由由执行经理理负责的顾顾客满意度度的问题，，交由产品品经理负责责这些产品经经理们不再再是管理某某一职能部部门，而是是承担起某某一产品从从投入到产产出，直到到顾客的满满意度等整整个管理工工作。顾客客这个在以以往的生产产流程图中中被忽视的的对象，在在新的流程程图中十分分突出再造流程给给柯达（电电子）带来来的变化责任扩大，，工作强度度提高流程再造前前：各部门门经理工作作内容单调调、忙闲不不一再造后：各各产品经理理的责任范范围扩大了了几倍（管管理生产的的全过程））权力扩大流程再造前前：各部门门经理都只只是完成执执行经理下下达的工作作任务和计计划，决策策权有限再造后：各各种有关问问题的处理理基本上由由产品经理理来决策避免了经理理人员之间间的矛盾，，部门间的的摩擦消除除再造前：各各部门经理理仅对本部部门职能负负责，注重重本部门的的利益，彼彼此间的摩摩擦和矛盾盾经常发生生再造后：各各产品经理理对完整的的产品流程程负责，中中层经理之之间的矛盾盾也就自然然消失了，，执行经理理也从日常常协调工作作中解放了了出来。工作效率提提高:再造前：当当生产的某某一环节出出现问题时时，由于各各部门经理理相互推诿诿责任，往往往使小问问题也难以以解决。再造后：各各产品生产产线上一旦旦出现问题题，其产品品经理立即即解决，再再无可推卸卸责任的现现象，生产产的效率大大大提高顾客客成成为为第第一一服服务务对对象象:再造造前前：：各各部部门门经经理理只只关关心心自自己己工工作作任任务务的的完完成成情情况况，，对对顾顾客客的的态态度度并并不不关关心心；；再造造后后：：顾顾客客满满意意度度成成为为各各产产品品经经理理工工作作成成效效的的衡衡量量标标准准。。第五五节节开开发发管管理理信信息息系系统统的的策策略略和和方方法法(一)“自下下而而上上”的开开发发策策略略指从从现现行行系系统统的的业业务务状状况况出出发发，，先先实实现现一一个个个个具具体体的的功功能能，，逐逐步步地地由由低低级级到到高高级级建建立立整整个个MIS。【即先先建建功功能能模模块块，，再再进进行行系系统统集集成成】优点：可以避避免大规模系系统开发可能能出现运行不不协调的危险险。在初装和和蔓延阶段，，常常采用这这种开发策略略。缺点：系统设设计不够周密密，缺乏整体体的系统思考考，随着系统统的进展，往往往要作许多多重大修改，，甚至重新规规划、设计。。(二)“自上而下”的开发策略指强调从整体体上协调和规规划，由全面面到局部，从从探索合理的的信息流出发发来设计信息息系统。这种种开发策略逻逻辑性强，难难度较大，是是一种更重要要的策略，是是信息系统的的发展走向集集成和成熟的的要求。【如同结构化程程序设计，先先划分功能模模块和总体布布局，再分别别实现各模块块的功能】通常，“自下而上”的策略用于小型MIS系统的设计；；而“自上而下”的策略用于大型MIS系统的设计。。对于大型系统统往往把这两两种方法结合合起来使用，，即先自上而而下地作好MIS的战略规划，，再自下而上上地逐步实现现各系统的应应用开发。这这是建设MIS的正确策略。。企业目标系统目标业务过程系统功能数据分析信息结构数据分析与识别设计与实施开发管理信息息系统的方法法开发管理信息息系统的具体体方法很多，，通常不严格格地将它们分分为：结构化系统开开发方法原型法面向对象开发发方法CASE开发方法一、结构化系系统开发方法法（一）结构化化系统开发方方法结构化系统开开发方法的基本思想：从系统的角角度出发来分分析问题和解解决问题，面面对要开发的的系统，从层层次的角度，，自顶向下地地分析和设计计系统（先全局，，后局部）），认为任何系系统都有一一个从发生生、发展到到消亡的生生命周期，，新系统是是上一个系系统的继续续，结构化化系统开发发方法强调调严格的规规范管理和和严格的系系统开发步步骤，每步步工作的成成果要求要要文档化、、标准化。。结构化方法法是迄今为为止最成熟熟、应用最最广泛的采采用综合开开发策略的的一种信息息系统开发发方法。基本流程详细设计提出要求可行性研究系统评价系统维护验收编程调试系统转换详细调查初步调查逻辑设计开发方案选择审批审查审查总体设计系统规划系统分析系统设计系统实施系统运行和维护结构化方法法的开发流流程实际上上就是一系系列比较详详细的开发发步骤（系统生命命周期）用结构化系系统开发方方法开发管管理信息系系统可分为为以下三个个阶段【一般将系统统规划和系系统分析统统一为系统统分析阶段段】1、系统分析析：根据用户户的请求，，确定系统统目标和总总体结构，，进行可行行性研究；；分析业务务流程与数数据流程，，提出新系系统逻辑方方案；2、系统设计计：是在系统统分析提出出的逻辑模模型的基础础上设计系系统的物理理模型，系系统设计阶阶段的成果果是“系统设计说说明书”。3、系统实施施：由程序员员对系统进进行编程和和由系统分分析设计人人员培训业业务人员和和操作员，，以及由业业务人员完完成数据准准备，然后后系统投入入试运行。。（二）结构构化系统开开发方法的的优缺点结构化开发发方法是在在生命周期期法基础上上发展起来来的。系统的生命命周期(1ifecycle)的定义：系统经过系系统分析、、系统设计计和系统实实施，投入入使用以后后，经过若若干年，由由于新情况况、新问题题的出现，，人们又提提出了新的的目标，要要求设计更更新的系统统。这种周周而复始、、循环不息息的过程被被称为系统统的生命周周期。如下下图所示：：系统设计系统实施运行维护系统规划系统分析结构化系统统开发方法法的优点：：自顶向下整整体性的分分析与设计计和自底向向上逐步实实施的系统统开发过程程：能从总体上上把握整个个系统的开开发；分阶阶段实现整整个系统，，降低系统统开发的风风险企业目标标系统目标标业务过程程系统功能能数据分析析信息结构构数据分析设计面向用户户：充分了解解用户的的需求和和愿望（只有用用户才真真正了解解系统需需要实现现什么样样的功能能）开发过程程工程化化，工作作成果文文档标准准化、图图表规范范化：要求开发发过程的的每一步步都按工工程标准准规范化化，文档档资料也也要标准准化（保证系系统开发发的连续续性，减减少错误误，增强强沟通—开发中的的各种文文档资料料）工作进度度阶段性性明确：：结构化开开发方法法严格遵遵循系统统开发的的生命周周期论，，认为系系统的开开发过程程本身具具有不可可跨越的的阶段性性，每个个阶段都都有其明明确的任任务和目目标结构化系系统开发发方法的的缺点：：系统目标标难以确确定：由于于在系系统分分析时时就要要确定定系统统的目目标和和需求求，并并且以以文档档的形形式固固定下下来，，作为为开发发系统统的依依据，，这就就潜藏藏着某某种危危机，，用户户很难难准确确地陈陈述其其需求求对环境境的适适应性性差：开发发思路路上是是以不不变应应万变变，希望预预先将将所有有的问问题在在系统统分析析阶段段讨论论清楚楚，然然后形形成文文档，，双方方签字字认可可，不不管以以后形形势如如何变变化，，都以以此来来解决决问题题系统的的开发发周期期长：由于于要经经过非非常严严格的的系统统分析析、系系统设设计和和系统统实施施的三三个阶阶段的的工作作，因因此开开发周周期比比较长长，这这会导导致原原来的的方案案和需需求因因环境境的变变化而而不适适合工作量量大：由于于结构构化的的系统统开发发方法法需要要大量量的文文档和和图表表，这这方面面的工工作劳劳动量量非常常大，，有时时会造造成效效率低低、成成本高高的问问题。。【总体来来说，，结构构化系系统开开发方方法是是一种种“自上而而下”的开发发策略略，适适合于于大型型信息息系统统的开开发，，它的的不足足是开开发过过程复复杂繁繁琐，，周期期长，，系统统难以以适应应环境境的变变化】二、原原型法法(Prototyping)信息系系统原原型：：就是是一个个可以以实际际运行行、可可以反反复修修改、、可以以不断断完善善的信信息系系统。。原型法法产生生的原原因结构化化系统统开发发方法法的前前提条条件是是，要要求用用户在在项目目开始始初期期就非非常明明确地地陈述述其需需求，，需求求陈述述出现现错误误，对对信息息系统统开发发的影影响尤尤为严严重，，因此此，这种方法法不允许许失败，，事实上上这种要要求又难难以做到到。人们设设想，能能否有一一种方法法，能够够迅速发发现需求求错误。。当图形形用户界界面(GraphicUserInterface,GUI)出现后，，自80年代中期期以来，，原型法法逐步被被接受，，并成为为一种流流行的信信息系统统开发方方法。（一）原原型法的的基本思思想原型法的的基本思思想：它试图改改进生命命周期法法的缺点点，由用用户与系系统分析析设计人人员合作作，在短短期内定定义用户户的基本本需求，，开发出出一个功功能不十十分完善善的、实实验性的的、简易易的应用用软件基基本框架架(称为原型型)。先运行行这个原原型，再再不断评评价和改改进原型型，使之之逐步完完善。其开发过过程是分分析、设设计、编编程、运运行、评评价多次次重复，，不断演演进的过过程。（二）原原型法的的优缺点点1、原型法法的优点点：以用户为为中心，，强调用用户参与与开发全全过程通过一系系列对原原型的修修改和完完善，大大大降低低了系统统开发失失败的风风险：原原型法减减少了大大量的文文档编制制时间；；使用原原型系统统来测试试开发思思想及方方案，减减少了因因盲目开开发而造造成的资资源浪费费降低了用用户培训训时间，，简化了了管理，，降低了了开发成成本（用用户参与与原型系系统开发发的过程程就是培培训的过过程）开发周期期短，环环境适应应性强（（由于原原型法需需要快速速形成原原型和不不断修改改演进，，因此，，系统的的可变更更性要好好，易于于修改，，能快速速适应用用户变化化的需求求）2、原型法法的缺点点：系统分析析和设计计的深度度不够，，可能在在需求目目标比较较模糊的的情况下下就开始始开发系系统，从从而构建建的第一一个原型型可能并并不是最最优方案案对开发工工具、管管理水平平和人员员素质要要求比较较高（快快速开发发工具、、综合的的人才素素质）由于该该方法法在实实施过过程中中缺乏乏对管管理系系统全全面、、系统统的认认识，，因此此，它它不适适用于于开发发大型型的管管理信信息系系统。。【原型法法贯彻彻的是是“从下到到上”的开发发策略略，它它更易易被用用户接接受。。但是是，由由于该该方法法在实实施过过程中中缺乏乏对管管理系系统全全面、、系统统的认认识，，强调调的是是系统统局部部的优优化而而非全全局的的优化化，因因此，，它不不适用用于开开发大