MKX－中国企业如何改善绩效管理

机密中国企业如何改善业绩管理材料2002年4月29日此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。内容麦肯锡公司简介改善业绩管理的需要业绩管理概述业绩管理转型的实施方法1我们在大中华地区协助客户解决的典型人力资源管理问题了解组织中人力资源方面的差距确定关键岗位及职能、所需素质、汇报结构和成功标准设计工作分级标准设计薪酬体系（如总体薪酬水平，奖金水平及奖金支付方案）制定将工作成效与关键业绩指标、工作分级及奖金挂钩的公式确定招募起点确定目标要求确定人才来源制定定性和定量的业绩指标制定业绩评估流程评估长处/不足确定发展需求及支持组织和岗位设计招聘评估与发展业绩与奖励吸引并保留获得长期成功的必需的人才2内容麦肯锡公司简介改善业绩管理的需要业绩管理概述业绩管理转型的实施方法3中国企业在入世后面临许多人力资源方面的挑战和提高业绩的压力政策开放的要求进一步的市场开放（如：行业准入及定价的放开）要求从业者有更强的运营技能要求企业改善业绩，如：银行必须降低不良贷款以达到上市标准保险业要实施股份制改革证券业要进一步规范化技术的要求从业者需要开发更好的IT系统，（如：利润率系统，MIS和业绩管理系统），来跟踪和管理总部和分公司的业绩更激烈的竞争外企进入，且更多的本地企业获得从业执照激烈的竞争带来利润率的下降和对人才的争夺对高价值客户的竞争日益激化（最富有的2%的客户拥有50%的银行存款），要求员工有更好的技能和业绩客户的成熟客户对产品、服务和渠道的要求越来越高从业者需要培训有素、积极性高的员工来服务客户中国的企业必须改善业绩，提高技能并更好地管理人力资源

资料来源:麦肯锡分析4核心管理程序及核心经营程序是企业提高业绩的重要保证核心经营程序某公司最高领导层战略规划财务规划组织/人力资源规划核心管理程序123业绩管理4合理的组织结构固然十分重要，但一个公司的成功还取决于有效的管理及经营程序支持，及这些程序在组织结构上的顺利执行管理及经营程序是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的具体定义程序是将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带程序是公司联结市场、客户，进行营销及销售活动的载体，是建立市场竞争力的基石新产品开发流程大客户获取流程客户关系管理流程…

资料来源:麦肯锡分析5管理程序之间相互密切联系公司战略战略规划经营资本计划业务系统完成公司经营预算制定关键业绩指标制定资本预算根据目标评估业绩经营计划业绩管理投资管理流程

资料来源:麦肯锡分析6业绩管理是贯穿管理流程的核心设立年度业绩目标；签定业绩合同个人业绩目标与激励机制挂钩监控业绩的达成确定与战略规划一致的关键业绩指标进行严格客观的业绩评估战略规划程序经营计划/预算程序人力资源管理程序基于对业务单元深入了解基础上的战略看法业务单元经理与总裁之间签订的对业绩负责的合同跨越组织等级的、透明的、公开的业绩评估信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持对管理层有重大影响并且可行的激励机制

资料来源:麦肯锡分析7业绩管理的变革应与公司的战略及组织转型联系起来战略目标组织架构岗位定义业绩管理阐述企业对客户的价值定位，成长目标和资源需求决定企业组织和运作的设计必须每年进行回顾和更新要有战略规划，人力资源规划和预算规划的流程支持企业的战略目标并随之进行调整定义企业运作所需的功能单位和工作关系决定岗位定义和业绩管理定义岗位、职责、任职资格以及业绩要求必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾和更新确定业绩指标并将之与薪酬挂钩必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回顾，更新并达成共识今天的重点

资料来源:麦肯锡分析8内容麦肯锡公司简介改善业绩管理的需要业绩管理概述业绩管理转型的实施方法9业绩管理理的目标标和设计计原则应应体现以以业绩为为驱动的的经营和和管理模模式描述建立价值值创造为为核心的的企业理理念通过业绩绩管理程程序，联联结股东东回报与与公司经经营业绩绩清晰的业业绩指标标与挑战战性目标标坦率的、、公平的的业绩审审核及反反馈系统的计计划，审审核流程程和会议议安排与其它管管理程序序紧密相相连，如如战略规规划、经经营计划划、预算算计划及及人力资资源管理理等清晰地将将业绩表表现与激激励机制制薪酬相相结合保证个人人业绩表表现对个个人有明明确的后后果为优秀人人才提供供市场薪薪酬水平平设计原则则以价值为为驱动业绩透明明性系统化/机构化化以业绩和和激励为为导向目标：在全组织织内建立立有效的的以业绩绩为驱动动的经营营和管理理资料来源源:麦麦肯锡分分析10典范业绩绩管理流流程有6个主要要步骤工作输出岗位职责责说明关键业绩绩指标（（KPI））能力指标标挑战性目目标可行性分分析业绩合同同工作计划划评估最终终报告薪酬结构构薪酬水平平2.建立立业绩指指标3.设定业绩绩目标4.进行行业绩审审核5.确定定业绩评评估并与与薪酬挂挂钩1.进进行诊断断宏观差距距分析确定主要要问题明确远大大抱负和和价值驱驱动因素素制定岗位位职责说说明建立设计计原则起草颁布布并逐级级落实衡衡量标准准明确远大大抱负评估差距距和可行行性设定目标标并签署署业绩合合同对工作计计划取得得共识进行透明明的评估估与评级级将激励与与业绩相相挂钩确定激励励/薪酬酬水平召开反馈馈会议理解当前前的业绩绩管理体体系根据最佳佳典范作作法确定定差距业绩报告告工作计划划准备业绩绩报告每季度审审核业绩绩，讨论论差距解解决办法法制定修改改工作计计划资料来源源：麦肯肯锡分析析11第一步:进行行诊断工作输出2.建立立业绩指指标3.设定业绩绩目标4.进行行业绩审审核5.确定定业绩评评估并与与薪酬挂挂钩1.进进行诊断断宏观差距距分析确定主要要问题1.A理解当前前的业绩绩管理体体系1.B根据最佳佳典范作作法确定定差距资料来源源：麦肯肯锡分析析121.A运用麦肯肯锡独有有的“业业绩理念念”调查查诊断现现行业绩绩管理体体系五项基本本要素可供选择择的管控控与激励励“杠杆杆”“业绩理理念”的的体现+人力资源源计划/流程财务管控控与计划划/流程程营运管控控与计划划/流程程协调与管管控杠杆杆激励机制制机会价值观与与信念激励杠杆杆使命/抱抱负目标组织结构构绩效反馈馈绩效奖惩惩

管理理资料来源源:麦麦肯锡分分析13业绩理念念调查通通过详细细的步骤骤对业绩绩管理状状况做出出量化评评估问卷准备备准备问卷卷及介绍绍材料确定被调调查和发发放方式式业绩理念念介绍研研讨会问卷填写写问卷收集集数据收集集数据录入入及计算算问卷调查查结果分分析理念现状状分析与中外领领先公司司对比分分析高层级管管理访谈谈完成调查查，汇报报分析结结果主要活动动高级管理理层业绩绩理念调调查结果果分析研研讨会1.准备2.调查访问问3.分析数据据4.审阅详细的评评估与优优先排序序后的主主要业绩绩理念议议题列表表业绩理念念工作的的程序14主要的协协调杠杆杆：财务务控制和和计划/流程最高管理理层将60%的的时间用用于制订订财务和和战略计计划将对财务务结果的的极度关关注作为为最高管管理层推推动业绩绩的主要要手段每个经营营单位都都设有严严密的预预算目标标，设定定从下而而上及从从上而下下的目标标，由高高级管理理人员进进行审核核所有的高高级经理理每季收收到每一一个部门门的财务务报表，，内容包包括新的的订单、、销售、、净收益益等，并并进行同同级单位位之间的的审核和和互评主要的激激励杠杆杆：价值值观和信信念高层管理理者将投投入大量量的时间间和精力力来创造造和宣传传价值观观。最高高管理层层身体力力行，体体现公司司的价值值观，强强调对对人品质质要求以以及赏罚罚分明高层管理理者把价价值观作作为一个个使公司司上下统统一的工工具把是否遵遵守价值值观作为为个人评评估的重重要组成成部分随着现实实世界的的改变，，对核心心价值观观进行调调整。(例如，，在九十十年代早早期是““建班子子、订战战略、带带队伍””，最近近强调““亲情文文化”。。)业绩反馈馈高级经理理根据财财务指标标的完成成情况和和对总价价值观的的贯彻情情况给下下属管理理人员打打分组织方式式职能形的的组织结结构，按按业务划划分事业业单位，，仍有待待一步改改善目标具体经营营单位目目标(包包括市场场份额、、赢利目目标等)的制订订都要同同总目标标相一致致，强调调授权与与责任，，不接受受如“市市场不好好”这样样的藉口口使命/抱抱负使命是：：“追求求技术及及创新能能力，领领先市场场、品牌牌、渠道道“--CEO业绩效果果管理年终考评评时表扬扬”部门门之星””按透明业业绩考核核、公平平淘汰采行罚款款、开除除等措施施五个必要要条件业绩理念念调查结结构举例例－联想想电脑+卓越良好普通奖励机制制机会价值观和和信念协调和控控制杠杆杆激励杠杆杆经营控制制和计划划/流程程以人为核核心的管管理流程程财务控制制和计划划/流程程举例15业绩奖惩惩管理业绩理念念五个要素素两大杠杆杆使命/抱抱负目标组织结构构业绩反馈馈人员管控控财务管控控薪酬激励励价值观机会经营管控控现状及原原因改进急迫迫性改进举措措职能部门门缺乏有有效的KPI导致KPI系统不完完整未将KPI由业务单单元推进进到员工工个体KPI设定中中存在在一刀刀切，，没有有充分分进行行具体体情况况具体体设计计KPI体系的的不健健全导导致很很难有有效、、公正正的进进行业业绩反反馈业绩反反馈过过程不不透明明，沟沟通和和交流流不够够业绩反反馈不不畅使使得奖奖惩管管理依依据不不足，，激励励机制制作用用不够够业绩奖奖惩管管理过过程缺缺乏交交流和和公开开大多数数管理理层重重视人才素质有待进一步提高人才选拔机制不健全，不明确缺少一一套合合理、、公正正地创创造造和分分配发发展机机会的的机制制主营业业务发发展较较慢，，提供供的机机会有有所减减少新兴业业务创创造的的机会会由于于公开开和交交流不不畅，，很难难让员员工及及时了了解进一步步完善善KPI系统完善与与KPI配套的的业绩绩评估估流程程在公司司建立立一套套信息息和管管理的的交流流和公公开机机制进一步步完善善与业业绩相相挂钩钩的薪薪酬体体系在公司司各管管理层层大力力加强强人才才选拔拔和发发展意意识设计公公正合合理的的人才才考核核和选选拔机机制设计公公正合合理的的人才才考核核和选选拔机机制急迫性性最高高急迫性性中等等急迫性性最低低调查显显示需需着重重改善善的领领域示意性性1.B根据业业绩理理念调调查的的结果果，确确定业业绩管管理的的主要要问题题16第二步步:建建立立业绩绩指标标工作输出岗位职职责说说明关键业业绩指指标（（KPI）能力指指标2.建建立业业绩指指标3.设定业业绩目目标4.进进行业业绩审审核5.确确定业业绩评评估并并与薪薪酬挂挂钩1.进进行行诊断断2A.明确远远大抱抱负和和价值驱驱动因因素2B.制定岗岗位职职责说说明2C.建立设设计原原则2D.起草颁颁布并并逐级级落实衡量量标准准资料来来源：：麦肯肯锡分分析17建立业业绩指指标包包括以以下几几个步步骤工作详细说说明2B:建立岗岗位定定义为关键键岗位位做工工作定定义营业利利润股东权权益营业收收入成本-ROE÷2C:定义设设计原原则2D:起草,讨讨论,逐逐级下下达业业绩指指标KPI目标FinancialStrategyOperation原则定义业业绩指指标的的设计计原则则确定业业绩指指标的的主要要框架架制定关关键业业绩指指标制定能能力指指标指指标逐级下下达到到每一一个岗岗位2A:明确远远景目目标及及价值值驱动动明确公公司使使命及及战略略目标标建立公公司的的ROE树,并并明明确公公司的的价值值驱动动设计原原则2)时时间间跨度度3)业业绩绩可衡衡量性性4)权权重重5)目目标标1)指指标标类型型可选范范围短期长期个人公司业务单单元平等对对待区别对对待可达到到的挑战性性的定量定性Primarypurposeofthejob:RolesandresponsibilitiesMetricsCapabilitiesReportinglines建立衡衡量公公司成成功的的指标标建立衡衡量个个人成成功的的指标标建立衡衡量业业绩的的主要要项目目建立包包括定定量和和定性性相平平衡的的指标标体系系182A.如何确确定价价值驱驱动因因素说明业务单单元的的财务务业绩绩举例保费收收入、、经营营性利利润、、净利利润等等经济业务单单元目目标长期的的、目目标明明确的的衡量量指标标，以以确保保业务务可持持续的的获利利能力力重点客客户细细分、、客户户满意意度等等战略建立一一个能能吸引引、保保留和和激励励人才才的强强大组组织人才保保留、、流程程的效效率、、技能能培养养、风风险控控制体体系等等组织是公司司区别别于同同行业业者的的显著著特点点人员培培养、、工作作理念念、专专业化化和职职业操操守公司价价值192A.基于驱驱动公公司价价值的的因素素而制制定关关键业业绩指指标并并将其逐级级落实实示意性性资料来来源:麦麦肯锡锡分析析事业本本部投投资资本本回报报率各事业业部息税前前利润润各事业业部平平均占用营营运资资本笔记本本事业业部息税前前利润润其它事事业部部息税前前利润润笔记本本事业业部流动资资金其它事事业部部流动资资金事业本本部固定资资产平均应应付帐帐款平均存存货平均应应收帐帐款费用毛利率率销售收收入销量价格市场费费用销售管管理费费用仓储运运输费费其它扩大大品品牌牌知知名名度度发展展行行业业客客户户维护护渠渠道道关关系系和和厂商销售政策引导，优化产品组合厂商关系产品品品品牌牌知知名名度度行业业客客户户数数量量，，行行业业客客户户收收入入增增长长渠道道数数量量，，渠渠道道收收入入增增长长产品品目目标标销销量量完完成成率率回佣佣后后毛毛利利市场场大客客户户渠道道产品品产品品高效效策策划划市市场场费费用用的的使使用用市场场费费用用占占销销售售收收入入比比例例市场场高效效使使用用销销售售管管理理费费用用销售售管管理理费费用用占占收收入入比比例例渠道道优化化物物流流调调度度减少少转转储储次次数数单台台产产的的平平均均直直接接营营运运费费转储储次次数数运作作运作作加快快应应收收帐帐款款周周转转及时时报报告告应应收收帐帐款款信信息息应收收帐帐款款周周转转率率营运运信信息息准准确确及及时时性性渠道道/大大客客户户运作作加快快存存货货周周转转，，优优化化物物流流调调度度准确确预预测测产产品品销销售售情情况况及时时销销售售库库存存产产品品存货货周周转转率率存货货周周转转率率存货货周周转转率率运作作产品品渠道道主要要业业绩绩驱驱动动举举措措对应应KPI适用用岗岗位位XX+–+++++关键键业业绩绩驱驱动动因因素素–+202C.在为为公公司司制制定定业业绩绩指指标标时时应应采采用用以以下下的的设设计计原原则则设计计原原则则2)时时间间跨跨度度3)业业绩绩可可衡衡量量性性推荐荐方方案案确保保高高新新在在重重视视短短期期成成果果的的同同时时，，重重视视长长期期增增长长目目标标不仅仅衡衡量量个个人人业业绩绩，，也也衡衡量量个个人人对对业业务务单单元元和和集集团团成成果果的的贡贡献献，，以以保保证证可可衡衡量量性性和和组组织织内内部部的的一一致致性性4)权权重重在指指标标中中使使用用不不同同的的权权重重，，以以保保证证管管理理层层把把重重点点放放在在最最重重要要的的指指标标上上面面5)目目标标朝着着更更高高的的挑挑战战性性目目标标努努力力，，以以进进一一步步驱驱动动组组织织结结构构内内部部的的业业绩绩改改善善1)指指标标类类型型对有有形形的的结结果果和和无无形形的的质质量量都都进进行行衡衡量量，，以以全全面面评评估估总总体体业业绩绩建议议位位置置可选选范范围围短期期长期期个人人公司司业务务单单元元平等等对对待待区别别对对待待可达达到到的的挑战战性性的的定量量定性性举例例21举例例岗位位的的业业绩绩指指标标要要包包括括定定量量和和定定性性的的评评估估指指标标KPI指标标什么么是是定定量量指指标标?什么么是是定定性性*指指标标?反映映在在一一特特定定职职位位所所需需的的““软软性性””技技能能或或能能力力（（如如，，领领导导能能力力或或沟沟通通能能力力））需要采用详细细的业绩分段段描述来减少少打分时的主主观性能力指标+能被量化为““硬”数字或或目标的业绩绩指标反映关键价值值驱动力，如如财务价值创造造(如，股股本回报率)运营效率或有有效性(如如，销售、职职员)战略目标(如，市场占占有率)*有些公司也有有第三类在本本年度推行的的新举措基础础上设计的指指标，叫做项项目指标资料来源：麦肯锡锡分析22可衡量性重大影响可操作性平衡性性质是否可以得到到这个数据，，并可以量化化地或客观地地表达？指标是否具有有标准可衡量量？定义和计算方方法是否明确确、统一？量化的易于衡量明确定义并易易理解对价值的驱动动力相关性有重点的且经经优先排序可控制可计算公正、公平整体性平衡取舍支持各个职能能说明问题关键业绩指标标是否经过平平衡，避免了了过多地强调调了业绩的单单个方面？关键业绩指标标是否会误导导经理人员追追求短期成果果，而非对成成长的投资？？关键业绩指标标是否体现了了平衡取舍(如市场份额额与利润)？？关键业绩指标标是否与各个个职能和业务务单元的目标标一致？指标测量的是是短期价值创创造还是长期期价值创造并并与经济价值值的创造相连连？关键业绩指标标是否反映了了业务的最重重要的价值驱驱动因素？关键业绩指标标是否鼓励了了所期望的行行为？所负责的具体体单位或个人人的努力是否否会影响关键键业绩指标？？关键业绩指标标是否反映了了职位的主要要责任或关键键业务流程的的业绩？业绩是否可以以轻易地造假假或歪曲？好的KPI应有以下几个个特点23精心设计并建建立客户数据据库最大限度地留留住客户达到最高的客客户满意程度度稳定目前的经经营状况提高客户质量量能力提高获利能力力不断提高服务务能力建立核心能力力后台运作风险管理管理多种渠道道组合保持服务水平平，稳住目前前已有的客户户留住顶尖人才才，使营业部部保持稳定积极争取新客客户树立新品牌提高各营业部部的利润率严格控制运营营成本不断改进各营营业部的服务务工作提供增值服务务，满足客户户需求建立网上交易易能力，抓住住机遇为各个分行建建立并管理最最有效、最高高效的销售渠渠道组合在大陆各地及及香港建立一一体化后台建立系统化的的风险管理结结构与流程最高管理层和和经纪战略业业务单元之间间的讨论议程程战略业务单元元和营业部经经理之间的讨讨论议程短期成效核心技能长远成效从组织及其下下属单位的业业绩树形图中中挑选管理的的重点领域关键业绩指标标应该以明确的的管理重点作作为基础某投资银行经经纪战略业务务单元举例24可供选择的KPI指标举例举例关键业绩指标标采用原因指标定义来源考核期投资资本回报报率净利润自由现金流有效利用资本本创造回报的的能力产生纯利润的的能力创造现金流入入的能力息税前利润X(1-所得税率)平均固定资产产净值+平均均营运资本净利润息税前利润X(1-所得税率)+折旧和摊销销-资本支出出-营运资本本变化量财务部财务部财务部季，年季，年季，年平均筹资成本本纳税额相当于于总收入的比比例衡量融资成本本是否合理衡量纳税额是是否合理本年度所筹获获各类资本的的成本的加权权平均纳税额总收入财务部财务部季，年年资料来源:麦麦肯锡分析析新业务销售额额占总销售额额的比例衡量业务的成成长能力财务部季，年新业务销售额额总销售额新产品产生的的销售额占总总销售额比例例衡量新产品对对公司整体的的贡献财务部季，年新产品销售收收入总销售收入25好的定性能力力指标应有以以下几个特点点,并最适适用于支持性性部门衡量在该岗位位成功所需的的技能,品品质,和价价值观好的定性指标标应…定性能力指标标更适用于不易定量衡量量业绩的岗位位(人力,行行政后勤)需要很高的独独特技能,更更应衡量专专业知识,而而不是通用用技术或管理理能力(审计计,研究,法律)新业务（如风风险投资）最适用的地方方高低资料来源：麦麦肯锡分析能力指标不太太适用于有定量业绩指指标的岗位（（资产管理项项目经理）对业绩有更高高的责任的高高层管理人员员（业务部经经理）个人业绩更重重要的岗位（（销售）12衡量难定量的的业绩组成3与关键业绩指指标最少重复复定义评价标准准,减少评评估中的主观观因素4定义提拔到下下一个岗位所所需的业绩指指标526战略领导通过制定致胜胜的战略显示示战略远见运用战略分析析框架评估竞竞争前景拥有所需的知知识细类说明定性能力指标标要从多个方方面来衡量业业绩总经理能力指指标举例能力评估指标标类型人员发展培养和发掘人人才带领、引导他他人进行变革革建立团队培育多样性执行能力实现业务成果果-制定定并实现有挑挑战性的目标标表现出以结果果为导向，并并有效地把握握各方面的结结果承担经计算的的风险以决心和行动动为导向能平衡地管理理资源沟通技能表现出良好的的倾听、理解解能力并尊重重他人公平公正地对对待他人面对变化时有有敏锐的洞察察力与灵活性性利用影响力和和感召力来激激励他人，并并产生影响表现出良好的的口头交流能能力每个标准都有有分类的定义义业绩水平通过过业绩段/排名定义人员发展详细介绍27定义明确的业业绩区间可以以减少业绩评评估中的主观观性总经理人员发发展指标举例例培养和发掘人人才带领，引导他他人进行变革革建立团队未经要求就不不提供反馈，，或给予的反反馈不具体，，无建设性和和/或没有益益处很少分享自己己的经验并作作为开发/指指导工具囤积或保护人人才，但不能能成为员工的的代言人作出可影响到到他人的决策策，而不能寻寻求他人的建建议或参与展现出较差的的个人精力经常干预管理理项目成果与他人难以建建立相互信任任和融洽的关关系培养与他人的的不健康竞争争乖戾苛刻将个人的成功功凌驾于集体体成功之上同事们积极向向他/她寻求求指导寻找或创造特特殊任务，促促进人才发展展愿意作出出人人意料的安排排，并承担风风险，从任务务进行过程中中寻找表现优优异的人才对目标和战略略的表达富有有说服力，使使人振奋并带带来激情使工作充满乐乐趣能够让他人作作出决策和承承担责任与内外部网络络建立成功的的关系，比如如客户、政府府、利益集团团知道何时及如如何利用团队队措施创造优优秀业绩被公认为是优优秀的团队领领导，团队组组织者提供具体的行行为反馈并为为这些行为树树立榜样确保每个人拥拥有一个发展展计划，定期期进行审议赋予人们尝试试新想法和发发展的自由表达自己身为为团队成员的的自豪感，鼓鼓励人们为自自己的成就感感到欣喜对人们向公司司作出的贡献献表示感谢，，酬答赋予人们以自自己的方式进进行工作的自自由能容易地与他他人建立相互互支持信任的的关系领导或担当团团队行动(包包括2个或多多个业务单元元)中的催化化剂具有强烈的使使企业成功的的愿望，甚至至超过个人成成功愿望提出建议或具具体的有用意意见，比如如如何完成任务务，共享经验验和专业知识识向员工提供培培训或发展资资源使用几项工作作作为开发人人才的工具确保人们理解解自己角色的的重要性注重他们的核核心成果展现自己的毅毅力和精力表示出对他人人能力的信心心对于共同工作作的其他业务务单元的提议议有回应能发现自己业业务单元内的的合作或团队队合作机遇可与他人分享享领导权项目优秀(4)良好(3)一般(2)较差(1)总经理理人员发发展方方面的的业绩绩总分分：人员发发展能能力举举例28关键业业绩指指标的的筛选选关键业业绩指指标的的原则则是评审审该职职位主主要任任务的的重要要指标标易于衡衡量受该职职位的的控制制所有可可能的的关键键业绩绩指标标5-10个个适合合于该该职位位的关关键业业绩指指标29第三步步:设设定定业绩绩目标标工作输出2.建建立业业绩指指标3.设定业业绩目目标4.进进行业业绩审审核5.确确定业业绩评评估并并与薪薪酬挂挂钩1.进进行行诊断断资料来来源：：麦肯肯锡分分析挑战性性目标标可行性性分析析业绩合合同工作计计划3A.明确远远大抱抱负3B.评估差差距和和可可行性性3C.设定目目标并并签签署业业绩合合同3D.对工作作计划划取得得共识识30设定关关键业业绩指指标目目标值值中有有几个个子流流程业绩合合同+可行性性分析析理由总经理理的远景目目标KPIaKPIbKPI1KPI2KPI1KPI2活动说明把总经理的的远景景目标分解解到每每个个个人进行管管理““延伸伸”根据目前业业绩的差距进进行可可行性性分分析衡量市市场机机会,获获取市市场基基准基于质质询讨讨论，，达成成对目目标的的一致致意见见把目标标转化化为业业绩合合同签定业业绩合合同制定恰恰当的的行动动计划划以实实现目目标3D.一致同同意行行动计计划行动计计划3A.设立初始目标3B.分析差差距及及可行行性3C.设定目目标值值并取取得共共识SBUKPI1KPI2...年度目目标实施计计划活动同意的的支持持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20..签名业务部部领导导总经理理用从上上往下下的方方法建建立““延伸伸”目目标利用从从下往往上,以以事实实为根根据定定立目目标签定业业绩合合同,以以保证证负责责建立适适当的的行动动计划划以保保证达达到目目标%Contractee:Jobtitle:BU:Validdate:Dateof

signature:Contractor:Jobtitle:PerformanceFinancialOperationCompanycostoverincomerationCompanyROEPeopleTopperformerretentionrate20%KPI(example)WeightUnit2001budget10%20%%%

Signature:Signature:ContracteeContractorJan1toDec31,2001CEON/AChairmanoftheboardStrategyAUMCapitalattracted20%20%RMBmillionRMBmillionCustomerAverageAUMpercustomer10%RMBmillion31设定业业绩目目标是是一个个从上上到下下，再再从下下到上上的流流程，，大约约需要要几个个星期期目标基于公公司总总部总总经理理的期期望订订立初初始目目标发现与与目标标存在在的差差距，，确定定目标标的可可行性性确定可可以完完成的的挑战战性目目标制定完完成目目标的的行动动计划划总经理理业务部部主管管传达公公司对对目标标的期期望确定业绩目标值最终确定行动计划可行性性分析析与目目标达达成分分析小组领领导10月月下旬旬12月月初12月月底各人三周二周二周二周起始点点沟通会达成共识会会我们应该完完成的目标标是什么？？我们是否可可以完成期期望？我们可以就就怎样的目目标达成共共识？我们为完成成目标该怎怎么做？示意性323A.总经理的远远景目标应应分解为各各业务部和和个人的关关键业绩指指标主任总裁分公司/业业务单元负负责人经理将远景目标标逐级落实实示意性职员分公司160%公司100%分公司240%对公银行业业务40%个人银行业业务20%20%20%资料来源：麦肯肯锡分析33沟通模式总经理“我想要20%的利润增长,你的业务部今年应完成XXX”业务部领导财务总监“我明白了.我去找到实现的办法,并传达给各小组”“总经理的20%利润增长意味着你们部的KPI1应为XXX”角色总经理业务部领导财务总监向各业务部主管传达展望目标,并保证业务部主管理解自己的责任支持总经理和业务部领导把展望目标分解为关键业绩指标理解总经理的展望目标和如何细分到业务部举例在展望讨论论会上,总总经理应应和各业务务部主管传传达展望目目标,并并细分到各各业务部输出业务部基于展望目标的KPI目标KPI1´...KPIn´NonKPIXXX...XXXXXX343B.业务部主管管要基于综合分析进进行可行性性研究举例业绩分析资产回报利润成本结构现金流增长战略分析主要事项分分析分析和基于事实实的目标设设立市场分析对竞争对手手的分析比较分析贷款规模回报营业利润成本利润率率现金流公司分析行业分析需求供给客户分析市场细分的的增长需求讨价还价的的能力外部因素政府政策技术经济35在分析差距距和可行性性之后，业业务部领导导应该根据据数据事实实依据实事事求是地制制定可行的的目标交流模式业务单元领导你的分析中的XXX等假设可能稍低了一些，你是怎样做出这样的假设的？你真的认为这个根据是合理的吗？为什么？员工财务部门领导当我进行这个分析时，我考虑到XXX等预计会出现的新颖问题，而我确信这种假设是正确的，因为…“你这份可行性研究的最大问题是什么？你的问题是可以解决的，只要…角色业务部领导员工财务部领导和员工根据可行性分析报告讨论分析目标根据分析准备业务单元的目标在目标订立会上说明所定的目标帮助业务单元领导进行可行性研究检查每项分析的假设前提并与总经理讨论根据可行性研究向业务单元领导说明KPI的内容及其原因

为初步KPI目标准备现用根据示意性输出Gap理由可行的目标KPI1XXX业务部KPI1...KPIn基于远大抱负的目标可行的目标差距XXX...XXXXXX...XXXXXX...XXX可行性分析差距36参照竞争对对手比较分分析是有效效的目标设设置工具财务* 1998数数据**香港和大陆陆***估估计(1998年利利润约为300万美美元，1999年约约为2000万美元元)资料来源源:年年报;ThomsonFinancial;资料检索索；访谈谈营运战略股东回报报率盈利增长长成本收入入比率市场份额额大陆的股股票发行行大陆经纪纪业务香港的经经纪业务务香港的资资产管理理来自战略略性交易易的收入入比例关键业绩绩指标,199911%64%35%0%<2%3.7%2%n/a27%12%85%28%49%65%3%*600%***92%*20%n/an/a7.1%3.4%n/an/an/an/an/an/an/an/an/an/an/an/a3.4%n/an/an/a20%n/an/a3.7%2.7%n/an/a32%n/a9.5%3.2%n/an/aBOCI申银万国n/a高盛摩根斯坦利中金光大证券中信证券示意性373C.主要决策者应应该在目标制制定会议上讨讨论并最终完完成目标的定定稿角色总经理业务部领导财务部领导推动业务单元并与之协商定立挑战性目标同意完成挑战性目标所需的支持提出问题并对业务单元的假设前提提出质疑向总经理解释挑战性目标的的影响根据自己的理由向总经理提出质疑并和其协商

申请实现挑战性目标所需支持示意性输出KPI1...KPInNonKPI......目标权重理由计算方法XXX...XXXXXX......10%...20%15%......签字业务部领导业绩合同总经理业务部交流模式总经理我理解你存在的问题和你的理由，我认为你以前提出的差距大多有所减少，但对与第二条KPI,我认为仍旧…“业务单元领导财务部领导感谢您对我们问题表示理解，对于第2条KPI,我有了其它完成目标的方法我们考虑过这项

KPI目标，我认为如果我们…是会完成任务的。“38沟通模式总经理“你认为这足以使你达到关键业绩指标1的目标值?

我认为你应该做更多些，比如...”战略业务部领导“我同意，但为了做到这些，我需要XX部门的支持…”“请注意，你同意的行动计划将用于你的考评，以及…”财务总监3D.业务部主管应应建立行动计计划以实现目目标最终成果战略业务部KPI1...年度计划实施安排活动同意支持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20...签字业务部领导总经理行动计划角色总经理战略业务单元领导财务总监了解并测试业务单元的行动计划是否足以实现目标如有必要，则调整计划同意行动计划并签字收集最终的行动计划年度计划对每个目标准备以具体行动为基础的行动计划调整行动计划同意行动计划并签字示意性39在业绩目标制制定会后，应应该签署业绩绩合同*业绩合同(2001年年)–总总裁示意性*业绩合同签签定后,签签定双方应明明确责任和义义务.双方方都应明确如如果签约人达达到目标,所所应得到的的回报,并并坚持不变.受约人姓名：：部门：职位：合同有效期：：受约人签名：：日期：发约人１姓姓名职位签签名发约人２姓姓名职位签名业绩指标类型型关键业绩指标标（KPI）权重单位预算目标挑战性目标实际完成考核分数财务指标经营指标组织指标总公司投资资资本回报率总公司销售收收入总公司利润总公司自由现现金流战略的明确性性和远见性市场份额品牌价值组织体系及各各项管理和业业务流程的建建立与完善总公司高层领领导团队的建建设与培养2010101515101055％万元万元万元％％－总裁－－40第四步:进进行业绩审核核工作输出2.建立业绩绩指标3.设定业绩目标标4.进行业绩绩审核5.确定业绩绩评估并与薪薪酬挂钩1.进行诊诊断业绩报告工作计划4A.准备业绩报告告4B.每季度审核业业绩，讨论差距解决决办法4C.制定修改工作作计划资料来源：麦麦肯锡分析41进行业绩审议议的子步骤4A.业绩报告业绩审议会议议4B.进行业绩审议议4C.同意新的行动计划划业绩报告业绩审议行动计划建立监视系统统收集与目标相相关的数据准备业绩报告告针对业绩差的的领域分析其其根本原因制定初步解决方案质询部门经理理完成不好的的业绩目标针对业绩差的的领域确定差差距及根本原原因通过讨论，制制定最终的解解决方案制定解决的行行动计划同意行动计划划并执行KPI1驱动力根本原因~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~及时生成报表表,指出问问题以帮助业业绩监视保证足够的管管理人员注意意力以解决问问题在全年都能迅迅速采取行动动改正问题42214A.不同业绩监督督报告可分别别起到不同的的作用职责财务部财务部业务部财务部业务部时间安排每月月初每季度（即一一月、四月、、七月、十月月等，开会前前一周时间））半年（即七月月，至少在开开会前3天））目的供总经理和业业务单元领导导传阅，说明明公司总体业业绩可用作持续的的业绩监督供董事会、总总经理和业务务部领导传阅阅，以审核公公司和业务单单元进度可用作每季度度审核和规划划供总经理和业业务部领导传传阅，以审核核个人业绩合合同完成情况况可用作个人业业绩考评和薪薪酬发放依据据报告每月公司业绩绩报告每季公司和业业务单元报告告个人半年业绩绩总结3434B.公司应每季度度进行各业务务部业绩审核核会，以揭示示经营中潜在在的问题，找找出解决问题题的方法会议目的：对前一季度公公司及各业务务部的经营及及财务计划目目标完成情况况进行考核，，及时发现和和解决问题，，确保计划的的实现，或必必要时修订计计划，以适应应外部市场的的变化以事实为基础础进行审核而而不是对个人人的指责参加人员：总经理，财务务总监和各个个业务部主管管;其他财财务,会计计,及人事事部相关人员员(列席)时间：季度考核：四四、七、十月月下旬，十二二~十四小时时年度考核：一一月，两天会议议程：议题财务总监介绍绍上季度公司司总体目标完完成情况及主主要差距，以以及主要差距距的来源每个业务部逐逐一汇报上季季度的业绩目目标完成情况况，可能举措措与下一季行行动计划调整整建议总经理与其他他参加人员逐逐一对各业务务部的业绩进进行质询，以以揭示深层次次问题，并责责成解决财务总监总结结会议达成的的需解决的问问题，明确改改进目标总经理总结，，宣布闭会时间(小时)0.51.5X43-510.512-14小时会议规则：考核会不仅是是为了揭示问问题，解释说说明理由，而而更旨在共同同解决问题各业务部对差差距的认识及及解决方法准准备充分，并并准备相关图图表444C.行动计划应包包括工作及相相应的支持和和资源时间表主要活动同意的支持上季度完成情情况本季度预期完完成情况职务业务单元:有效期:签署日期：业绩财务经营公司成本与收收入之比公司股权回报报率人员优秀人才保留留率KPI(举举例)签署:合同签署人2001年1月1日至至10月31日行动计划(2001年年)–总总经理总经理无战略管理的总资产产吸引的资金客户客户人均托管管资产额目标15%20%2000100295%举例45按照关键业绩绩指标的达标标情况可以撰撰写业绩报告告关键业绩指标标报告业务部季季度年度目标本季完成年度累计达成成率评估股权回报率成本与收入比比管理的总资产产吸引的资金客户人均托管管资产额优秀人才保留留率____业务务部___季季度总体的业业绩完成情况况为(选择择下面之一)令人满意达到要求需要改善急待改善____业务务部本季度的的几个业绩指指标表现良好好(列举表表扬指标：____业务务部本季度需需要注意的几几个业绩指标标为(列举举需注意指标标)；其中有有些指标(列列举)已经持持续__个月月未达到预定定目标，需急急切关注(对每一个需需注意的关键键指标)与原定目标的的差距大小，，及对总目标标的影响造成差距的可可能原因业绩总结业务部季度业务部示意15％20％2000100295％12％25％1700802.2100％80％125％85％80％110％105％46第五步:确确定业绩评估估并与薪酬挂挂钩工作输出评估最终报告告薪酬结构薪酬水平2.建立业绩绩指标3.设定业绩目标标4.进行业绩绩审核5.确定业绩绩评估并与薪薪酬挂钩1.进行诊诊断5A.进行透明的评评估与评级5B.将激励与业绩绩相挂钩5C.确定激励/薪薪酬水平5D.召开反馈会议议资料来源：麦麦肯锡分析47业绩评估与薪薪酬相挂钩的的几个子流程程*在年初设订业绩绩目标以使目目标和激励奖奖金发放透明明化资料来源：麦麦肯锡分析5C.进行评估与评评级5A.将业绩与薪酬酬相挂钩5D.进行反馈进行关键业绩绩指标和能力力评估用加权业绩总总分作为总体体业绩表现分分向被评估人反反馈评估和薪薪酬结果对需要发展的的领域和提高高的机会进行行建议签署最终评估估结果KPI1234能力12345B.设订薪酬与激激励水平KPIs奖金能力

年度提薪制定设计原则则明确需要使用用的激励种类类明确业绩衡量建立基本薪金金提高和奖金金与业绩成就就关系表*在业绩审核会会议上讨论个个人评估和激激励问题支付薪金与奖奖金根据岗位,调调节关键业业绩指标和能能力评估的权权重确保业绩和薪薪酬的直接挂挂钩调整到市场水水平提供改进反馈馈,以便来来年改进工作作485A.关键业绩指标标和能力指标标应与薪酬挂挂钩模型1KPI奖金能力工资涨幅模型2模型3特点优点/缺点KPI的完成情况影影响奖金的比比例能力评估影响响年度工资提提升模型对KPI完成情况的重重视超过对能能力的重视(因为通常奖奖金会高于固固定的年薪提提升)KPI的完成情况和和能力影响奖奖金的比例能力评估也影影响年薪提升升和奖金发放放KPI完成情况与能能力影响奖金金发放以及年年薪提升模型对KPI完成情况与能能力的重视程程度一致平衡对硬性与与软性指标的的侧重计算较困难KPI完成情况与薪薪酬的联系不不够直接、清清晰能力评估可能能较主观，这这会使薪酬过过高或过低计算相对较容容易KPI完成情况与薪薪酬的联系很很清晰客观对能力的重视视可能会不够够对不能完成KPI的惩罚很严厉厉确保对能力的的侧重较为平平衡，因为依依据市场情况况年薪的增加加可能会很少少KPI完成情况与与薪酬的联联系不明确确能力评估可可能会较主主观，这会会使薪酬过过高或过低低KPI奖金能力工资涨幅KPI奖金能力工资涨幅49公司可设计计专有的奖奖金模式以以鼓励“超超额”业绩绩设定业绩的的最低标准准大多数员工工将尽全力力达到目标标易于计算无限额递增增的激励机机制易于计算鼓励实现超超额目标提提供差别巨巨大的激励励机制(阴阴影部分)对支付额有有上限全额奖金或或一无所有有现实目标挑战性目标标100按比率增长长100S-曲线基本目标优势劣势适用于特点如果在年初初就显示这这些目标肯肯定无法达达到，员工工的士气和和进取心会会挫伤存在不公平平的可能性性在企业文员工普遍认为该目标水平是可信的和可以实现的不存在明确确的超额目目标以及实实现超额目目标的激励励措施没有明确的的支付上限限在企业文化化中，奖惩惩都强调调公平性极少侧重于于实现超额额目标难于计算如果曲线计计算不够精精确，薪酬酬支付会超超出标准(例如，，超额目标标并不具有有挑战性)企业文化强强调持续业业绩改善和和超额目标标对大多数员员工来说，，超额目标标真正意味味着具有挑挑战性奖金奖金奖金现实目标挑战性目标标现实目标挑战性目标标示意性50可以设计业业绩－激励励表格，使使目标和回回报之间的的关系透明明化奖金表格占基本工资资％能力12123KPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工资表格比前一年的的提高幅度度能力10%注重奖励KPI和能力的分分数达到4的“明星星”业绩不好得得不到或得得到很少奖奖励注S－曲线示意123430%0%0%0%2－3%2－3%2－3%2－3%10%10%10%20%20%10%20%20%51业绩—激励表格格还可以用用于员工升升迁的决策策示意能力12123关键业绩指指标344主要带头人人提升到高一一级超级明星迅速提升保证足够的的激励手段段主要带头人人提升到高一一级主要带头人人准备下一步步提供其它辅辅导主要带头人人准备下一步步提供其它辅辅导业务扎实不动准备下一步步业务扎实不动考虑发展业务扎实不动考虑发展业务扎实不动提供有针对对性的发展展支持业绩差警告提供有针对对性的发展展支持失败者咨询退出失败者咨询退出失败者警告咨询退出业绩差提供有针对对性的发展展支持业绩差警告提供有针对对性的发展展支持业绩差警告提供有针对对性的发展展支持升迁表525B.将激励与业业绩挂钩现金薪酬50100150200基本工资基本工资+200%预计业绩奖奖金基本工资+100%预计业绩奖奖金业绩合同分分数如实际业绩绩合同分数数高于140，业业绩奖金为为预计业绩绩奖金的二二倍如实际业绩绩合同分数数低于80，无业绩绩奖金如实际业绩绩合同分数数在80与与140之之间，业业绩奖金=预计业绩绩奖金X(1+2.5%X(实际业绩合合同分数-100))资料来源：：麦肯锡分分析535C.对业绩表现现的总体评评估是根据据定量的关关键业绩指指标和定性性的能力指指标的完成成情况进行行的评估定量指标的的完成情况况–““完成了哪哪些目标””定性指标的的完成情况况–““怎样完成成的”评估定性指指标战略领导实施能力专业能力沟通技能人员培养价值观评估目标明确需要提高高的能力与奖金相挂钩钩与薪酬提高/提升相挂钩钩KPIs：1.2.3.4.5.定量指标财务运营战略客户人员评估影响明确需要完成成的业务目标标与奖金相挂钩钩=总体业绩评估估即是定量与与定性业绩指指标的综合评评估资料来源：麦麦肯锡分析能力指标：领域优优秀良良好一般较较差差1.2.3.5.年度目标年度完成情况评估54姓名期限业绩指标股权回报率利润成本比例例管理资产规模模吸引的资本额额每位客户的平平均管理资产产额优秀人才保留留率预算目标实际表现15%20%2000100295%12%25%1700802.2100%目标达成率80%125%85%80%110105%权重20%10%20%20%10%20%100%16%12.5%17%16%11%21%93.5%加权表现职务评估日期定量关键业绩绩指标报告举例财务部应该准准备定量关键键业绩报告来来计算整体加加权业绩表现现100%+80%-99%60%-79%<59%4321定量业绩评估估关键业绩指标标评级加权表现资料来源：麦麦肯锡分析55业务单元领导导或评估人应应准备定性业业绩评估资料来源：麦麦肯锡分析Overall3较差(1)定性能力指标标战略领导沟通技巧人员培养专业能力实施能力价值观优秀(4)良好(3)一般(2)表现级等2232322优秀良好一般较差4321能力评级加权表现定性业绩评估估举例56总体评级反应应不同职务KPI和能力的权重重

不同总体评级关键业绩指标标能力总体评级（加权平均））评级权重1权重2权重330%50%70%70%50%30%2.32.52.732最适用的部门门或职位人力资源行政后勤信息技术经理理运营部法律行业研究公司研究交易/运营项项目经理风险管理经理理内部审计经理理财务/会计经经理并购风险投资财务总监基金管理客户服务部资产管理部资产管理项目目经理总经理资料来源：麦麦肯锡分析举例575D.评估流程中的的反馈机制小组成员小组领导(被评估人)其它同事或客户评估小组领导(评估人)准备评估结果的书面总结，包括反馈信息提供下一年的工作建议就被评估人的技能以及完成工作的努力程度征求反馈信息向下属人员征询被评估人在员工发展技能以及对团队的贡献方面的反馈信息你对今年的业绩怎么看待?...每个人似乎都认为你今年的业绩十分出色，特别是在......你在员工发展技能方面有类长足的进步，你的下属员工都称你是一位出色的良师益友.但是，有些同事对你的沟通技能表示了一定的担忧。它们认为你待人有时显得很生硬和格格不入....你可能想认真地读一下这份报告。如果你想作进一步的讨论，请告知....祝明年好运气!我认