XX公司人力资源管理咨询项目建议书

某医药（集团）**公司人力资源管理咨询项目建议书

深圳市***企业管理咨询有限公司1内容提要一、项目背景二、调研分析三、解决方案四、项目规划五、庄重承诺六、项目保障七、成功理由八、项目预算2某医药（集团）**公司（简称**公司）原系全资国有企业，于1952年成立，拥有50年的药品、医疗器械、化学试剂、玻璃仪器商品的批发经销经验。主要经营医药药品及医疗器械的销售及其它相关辅业，下辖十二个子公司，员工八百多人，其中5个主业医药销售子公司。公司一直注重商品质量和服务质量的管理，在国内率先通过了国家药品监督管理局的GSP认证和ISO9002国际质量体系认证。凭借优质的产品和优良和服务，公司赢得了广大客户的信任。经过几代人工智能奋斗，已成为国内知名的大型医药商业企业。随着国家“国退民进”经济体制改革浪潮的推进，为提升企业的核心竞争力，**公司决定将主业和辅业分开管理，并将下辖的药品公司、粤兴医药、东方新特、**新特、南方医药五大子公司进行资源整合，组建一个新的大型医药商业公司，并对药品批发专业公司全面采用现代化的管理方法，完全脱离原来的国有体制，现有员工重新竞聘上岗，进行大刀阔斧的改革。为保证改制后企业快速进入发展轨道，提升资本增值速度，全面规划企业的经营与管理，尤其是企业的人力资源管理方面，**公司希望注入先进的、现代化的人力资源管理方法，彻底改变国有企业的激励和分配机制，从而拉动企业发展，成为行业的领袖。一、项目背景3二、调研分析7月29、30日，深圳市***企业管理咨询有限公司应某医药**公司的委托，由总裁覃友茂博士亲自率领两名顾问对**公司进行了为期两天的调研访谈，主要对**公司目前的人力资源管理状况进行了解、分析和诊断，找出原来人力资源管理体系中存在的问题，为药品批发专业公司成立后人力资源管理的改进，以及新的人力资源管理体系的搭建提出设想和具体方法，同时为药品批发专业公司的组建提供相关信息。本次调研的主要内容有以下三点：1、目前公司的人力资源管理体系状况；2、员工对企业改制的反应及心态；3、目前员工尤其是中层管理人员的能力状况。本次调研的主要方式有：人员访谈及资料查阅。4二、调研分析本次访谈人员名单为：序号姓名部门职务访谈人序号姓名部门职务访谈人1陈长清总经办副总经理覃友茂2黄穗南总经办副总经理覃友茂3陈健华人力资源总监覃友茂4许素霞财会总监覃友茂5李元辉药品公司主任覃友茂6冯泳仪药品公司主任覃友茂7樊智勇药品公司员工覃友茂8孙毅东方新特员工覃友茂9甘露人力资源员工覃友茂10刘国强党办主任覃友茂11陈杰荣南方医药副经理覃友茂12李晓燕质量管理经理覃友茂13周志昌总经办经理刘新珍14黎丽燕财会主任刘新珍15黄承棹东方新特主任刘新珍16吴珏静药品公司员工刘新珍17莫妙华财会员工刘新珍18陈伟娜营运规划员工刘新珍19李倩如总办员工刘新珍20李华东方新特经理杨蕾21陈有和电脑管理经理杨蕾22林敏药品公司副经理杨蕾23郭小莹药品公司主任杨蕾24杨永明电脑管理主任杨蕾25罗毅营运规划主任杨蕾26伍丽华电脑管理员工杨蕾27余厚军工会副主席杨蕾28张卫群质量管理主任杨蕾29曾子建药品公司经理助理杨蕾30段琢**新特主任杨蕾5二、调研分析通过调研我们了解到：**公司在业务上已经建立了覆盖面广、实力雄厚的商业网络，在行业内已具有一定的知名度；在销售方面已具有相当的竞争优势，赢得了广大客户的认可与信任在管理方面，**公司在国有体制的基础上，作过许多探索和改进，如流程、机制等各方面作过许多尝试和努力，也已取得一定效果。但作为一家老牌国有企业，其一些根深蒂固的东西必须经过体制改革才能得以彻底改变，这也是这次变革的原因。在人力资源管理方面，**公司已在薪酬、考核、招聘、培训方面作了大量的努力，作了大量的工作，但受国有体制的影响，**公司的人力资源管理现状距现代化的人力资源管理还存在较大差距，人力资源管理理念还未得以贯输和运用，整体的管理基础还很薄弱，具体体现在以下方面：6二、调研分析序号问题表现产生原因1人力资源管理体系不健全人力资源部以前只负责档案管理、工资核算等一些人事工作人力资源管理的系统机制没有建立起来人力资源管理的专业人员缺乏，专业能力不足受国有体制的影响；公司注重业务的发展，相对忽视人力资源管理2基础管理薄弱前不久组织过部门职责分析，但还没有进行过系统的职位分析，职位的职责、权限、任职要求等不明确职责不明确，职位的工作安排随意性较强职位的相对价值大小未经过科学的评估和衡量未进行职位分析3薪酬的内部合理性较差员工对工资调整结果不满意职能部门与业务部门的工资不平衡工资结构单调，缺乏牵引力各子公司薪酬政策不统一，药品公司所有员工与整体业绩挂钩；粤兴有考核，工资与考核挂钩；其他公司只有业务与业绩挂钩……工资水平差参不齐，有的子公司员工认为工资水平中等偏上，有的则认为偏低工资给付没有科学依据工资调整没有标准没有统一的考核政策和考核体系，不能支持薪酬分配没有进行过职位评估，无法科学衡量各职位的相对贡献大小7序号问题表现产生原因4绩效考核不系统，不够科学有的已推行考核，有的还未推行已有的考核主要是对销售人员的考核，对管理人员的考核也是用的财务指标如营业额、利润、回款率等。职能部门员工希望考核，但没有量化指标。很多员工反映上级可能对自己有评价，但自己不知道评价结果以及评价的依据很多员工不知道如何做才能得到公司的认可，不明了自己的努力方向未建立系统的考核体系（含方法、制度、流程、相关表格等）未制订统一的考核政策未建立KRA/KPI指标体系中层管理人员还未真正掌握考核这种管理工具5人才培养不力人员培养的针对性不强员工反映培训不少，但不实用人力资源部认为员工参与培训的积极性不高培训体系不健全缺乏对培训的牵引培训课程的提炼不科学6招聘管理有待加强与规范任职要求模糊人才测评的专业性不够，面试过程不规范招聘时受关系网影响较大招聘管理体系不健全专业人员缺乏无职位说明书7员工职业发展通路阻塞只有一条发展通道：行政职位员工不知道以后怎么走，干什么，目标不明确未建立业务发展通道未建立任职资格管理体系8人力资源政策不完整、不统一人力资源政策不明确人力资源政策严重不统一，各做各的专业人力资源人员缺乏二、调研分析8二、调研分析目前**公司正在进行企业体制改革，体制的改革要通过机制的改革来落实和支撑。改制后的药品批发专业公司是否注入活力，取决于几个方面的机制：经营机制、市场机制、用人机制、价值评估机制、价值分配机制等，而机制上改革又会以制度体现出来，而制度的执行要建立在观念改变的基础之上，观念改变了，企业的行为才会得到根本的改变，现代化的企业管理模式才能真正得以实现。通过我们对**公司的初步了解，在人力资源管理方面的需求主要体现在：配合企业改制，为新组建的公司搭建一个现代化的、基于用人机制、评估机制和分配机制基础上的人力资源管理体系。总体需求分析：体制机制制度观念企业行为9通过调研，我们认为，**公司改制过程中，在组建药品批发专业公司过程中，将面临以下问题：序号问题具体表现备注1如何整体设计企业的组织结构？药品批发专业公司成立后，如何确定组织结构，如何设立各职能部门，设置哪些职位，设置怎样的汇报关系，设计怎样的工作流程，以保证组织机构精简、高效？公司自行解决2如何合理确定部门的主要职责和权限？如何区分各部门之间的职责和权限，使各部门工作有序，并专业化？3如何合理地进行职位定位？如何使每个职位的设置目的及职责更清晰，权限更明确，以提高工作效率？如何使职位的工作关系、入职要求、工作依据等变得清晰、明了？请外脑来解决4如何进行合理的人员配置，如何定员定编？如何分析人员工作量是否合理，各部门人员如何配置，如何制订人员编制？公司自行解决5如何为职位配置合适的人选？如何确定职位的用人要求，如何对现有人员进行甄别，如何把合适的人才放到合适的岗位上去。请外脑来解决二、调研分析10序号问题表现备注6改制后富余人员如何安置？定员后，出现冗员如何处理，如何安置富余人员，既能为企业减负，又能使人心相对稳定？公司自行解决7如何进行职位的等级定位？每个职位的相对贡献大小如何界定，同是经理级别，是否其贡献大小就一样？请外脑来解决8如何进行绩效考核，科学评价员工绩效？如何衡量员工的绩效？如何使绩效与薪酬挂钩，奖励绩效优良的员工，鞭策绩效差的员工？9如何使薪酬相对公平、合理，真正具有激励作用？什么样的薪酬可以奖勤罚懒，拉开收入的差距？如何使薪酬既可以保持对外的竞争力，又可基本保障内部的合理性？如何建立这样一个薪酬体系？10如何帮助员工进行职业发展？如何整体提高人员素质水平？如何打通员工的职业生涯发展通道？如何牵引员工不断提高任职能力，如何让员工始终具有积极向上的动力？请外脑在将来解决11如何完善企业的培训管理？如何激发员工内在的培训动力？如何提炼更有针对性的培训课程？如何培养内部讲师？如何更好地组织培训？如何建立有效的培训制度/流程等？二、、调调研研分分析析11将要要解解决决的的人人力力资资源源管管理理问问题题有有：：序号问题解决方法1如何进行企业重组？2如何合理确定部门的主要职责和权限？部门职责分析3如何合理地进行职位定位？职位分析4如何进行合理的人员配置，如何定员定编？工作分析5如何建立招聘管理体系？如何为职位配置合适的人选？招聘管理、内部竞聘6改制后富余人员如何安置？7如何进行职位的等级定位？职位评估8如何进行绩效考核，科学评价员工绩效？KRA/KPI、绩效考核9如何使薪酬相对公平、合理，真正具有激励作用？建立新的薪酬机制10如何帮助员工进行职业发展？如何整体提高人员素质水平？建立任职资格管理体系11如何完善企业的培训管理？建立新的培训机制二、、调调研研分分析析12需要要借借助助咨咨询询公公司司解解决决的的人人力力资资源源管管理理问问题题有有：：序号问题解决方法1如何合理地进行职位定位？职位分析2如何为职位配置合适的人选？内部招聘3如何进行职位的等级定位？职位评估4如何进行绩效考核，科学评价员工绩效？KRA/KPI、绩效考核5如何使薪酬相对公平、合理，真正具有激励作用？建立新的分配机制6如何帮助员工进行职业发展？如何整体提高人员素质水平？建立任职资格体系7如何完善企业的培训和招聘管理？建立新的科学的培训与招聘体系二、、调调研研分分析析注：：其中中前前面面5大大方方面面问问题题须须在在药药品品批批发发专专业业公公司司正正式式运运行行之之前前解解决决，，也也就就是是说说在在9月月20日日前前所所有有的的方方案案必必须须出出台台；；后面2个个问题可可以药品品批发专专业公司司运行之之后再建建立和实实施，可可放在下下一阶段段进行；；药品批发发专业公公司驳离离后，资资产经营营公司的的运作模模式可学学习、模模仿药品品批发专专业公司司，不纳纳入本项项目之列列。13三、解决决方案针对上述述问题，，我们的的总体解解决思路路如下：：序号模块解决思路1职位分析建立公司整套职位说明书，明确各职位的职责、权限等，为职位评估和KRA/KPI提供直接依据，并为其它模块提供参考依据，为人力资源管理打下坚实基础。2职位评估进行职位评估，评估出每个职位在企业中的相对价值大小，为薪酬的职位等级定位提供直接依据3建立KRA/KPI体系建立KRA/KPI体系，明确各职位的关键绩效指标，指引员工的绩效努力方向，为考核打下坚实基础。4建立绩效考核管理体系建立以KRA/KPI体系为基础的绩效改进考核体系，结合公司的目标管理、计划管理、预算管理，使考核相对客观、公司合理，考核流程简单，可操作性强，并与薪酬紧密挂钩根据不同职位性质，确定考核方式建立绩效考核管理办法/流程/表格，规范考核，确保考核顺利推行14序号模块解决思路5建立薪酬管理制度，完善薪酬管理体系建立动态薪酬模式，以职位等级、任职能力和绩效为依据，使薪酬对外具有一定的竞争力，对内相对公平合理，且符合**公司目前薪酬战略定位。根据不同性质的职位类，设计不同的薪酬结构，牵引员工尽职尽责完成本职工作。建立薪酬管理办法，制订薪酬管理制度，规范薪酬定位、调整、发放等方法。6内部招聘/招聘管理体系建立招聘管理的制度、流程及相关表格；设计内部招聘的方法，设计相关制度/流程/表格，确保招聘活动有序有效进行明确职位的任职要求；实行竞聘上岗，根据职位的任职要求对竞聘人员进行任职适应性评估，确保每个职位都使用合适的人；三、解决决方案15三、解决决方案3.1职职位位分析职位分析析模块通通过对各各职位工工作内容容、职位位间的相相互关系系等方面面的信息息进行收收集、整整理和分分析，审审视职位位设置的的合理性性，明确确职位的的职责与与权限，，从而为为职位评评估、KRA/KPI、考核核、薪酬酬等人力力资源管管理打下下坚实的的基础。。结果达成目标标设计内容容主要活动动1.为为招聘聘、培培训等等人力力资源管管理工工作提提供依依据2.各各职位位职责责、要要求、、相互关关系明明确3.为为职位位定员员提供供依据据或建议议调研设计职职位说说明书书表格格及模模板进行职职位分分析培培训辅导填写职职位说明书书并修改中高层管理理者职位说说明书评审审职位分析16三、解决方方案项目需求项目成果***承诺对**公司的要求职位分析全套职位说明书让员工明确其所在职位的目的、任职要求、主要职责、工作依据等提供必要的信息并填写相关问卷相关人员参与职位说明书的编制该模块成果的评价要点：1、职位的目的是否合理、充分？2、任职要求是否适合公司状况，学历、素质与技能是否划分清楚？3、主要职责几大块分类是否合理、有无重复交叉或不完善部分4、各部门职责上有无模糊不清或交叉部分？5、职责和相应的权限是否明确、准确？3.1职职位分析析(续）是企业进行行分工管理理的基础；；指导员工日日常工作；；是招聘的依依据；可作为培训训的依据；；是KRA/KPI的的依据；是考核的依依据；是职位评估估的基础和和依据。17结果达成目标设计内容主要活动1、明晰各各职位的贡贡献大小2、为薪酬酬结构中职职能工资确定提提供依据设计评估模模型职位评估培培训确定典型职职位典型职位评评估评估结果分分析职位调整、、并靠设计职位评评估软件职位评估3.2职职位评评估职位评估模模块通过设设计科学、、量化的职职位评估模模型，将各各职位按设设定的标准准进行衡量量、比较，，公正、合合理地确定定各职位的的相对等级级和相对价价值大小。。三、解决方方案183.2、职职位评估（（续）是一种职位位定级的规规范制度，，通过将各各职位按某某一约定标标准进行衡衡量、比较较，公正、、合理地确确定各职位位的相对等等级评估各职位对对企业的相对对价值大小解决薪酬体系系的内部合理理性问题为职位工资的的确定提供了了基本依据项目需求项目成果***承诺对**公司的要求职位评估职位评估表要素选择科学、可操作提供必要的信息参与职位评估职位矩阵表职位等级公平、合理该模块评价的几个要点：1、评估要素是否与公司导向一致2、评估模型是否做到了量化3、评估等级感觉是否合理三、解决方案案19部门KRA/KPI职位KPI部门职责职位说明书部门目标职位目标1、层层分解解2、可控性3、结果与过过程平衡4、20/80原理3.3、建立立KRA/KPI体系企业KRA/KPI企业战略三、解决方案案203.3、建立立KRA/KPI体系（（续）三、解决方案案结果达成目标内容主要活动1、监控公司司目标和战略的实现2、为绩效考考核提供基本的依据KRA/KPI的培训中高层研讨确确定公司级KRA/KPI中高层研讨、、确定各部门门KRA/KPI部门内部讨论论确定各职位位KPIKRA/KPI213.3、建立立KRA/KPI体系（（续）KRA—关键键结果领域KPI—关键键绩效指标使管理量化监控公司目标标和战略的实实现为绩效考核提提供基本的依依据项目需求项目成果***承诺对**公司的要求KRA/KPI公司级KRA/KPI指标合理、标准具体、容易理解和操作经过研讨与辅导，由相关人员制订各部门KRA/KPI所有职位KPI该模块评价的几个要点：1、KPI是否都量化了2、KPI是否符合“二八原则”3、数据是否可收集三、解决方案案223.4、建立立绩效改进考考核体系绩效改进考核核是一套以牵牵引和辅导为为主要手段，，通过考核员员工的工作绩效，激励员工不不断提升自身身绩效和业绩绩改进，从而而使企业人力力资源效率效效益不断提高高的考核模式式。绩效改进考核核还是管理双双方不断发现现及改进工作作中存在的问问题来实现目目标任务的一一种行为过程程，是一种不不断提升企业业及个人绩效效水平的管理理方法。三、解决方案案23比较项目绩效改进考核其它考核主要目的提升企业的人力资源能力和效益奖罚，表象地提高工作效率主要方式牵引和辅导监督和控制主要特征将员工绩效的提升与能力的提升有机结合能力的考核与绩效的考核分开或混杂关注点现在与未来检查过去考核重点过程与结果并重结果考核双方主动被动与HR系统接轨与薪酬、调配、培训等有机结合有结合，但有些方面欠合理，欠紧密在HR系统中的角色融入人力资源开发的系统思想部分体现人力资源管理思想三、解决方案案3.4、建立立绩效改进考考核体系(续续）24三、建议方案案绩效改进考核核模式绩效计划绩效辅导绩效效报报酬酬绩效效沟沟通通绩效效评评价价绩效效诊诊断断绩效效改改进进绩效效改改进进考考核核绩效效改改进进考考核核的的流流程程：：3.4、、建建立立绩绩效效改改进进考考核核体体系系(续续））25三、解决决方案3.4、、建立绩绩效改进进考核体体系(续续）达成目标标设计内容容主要活动动建立科学学合理的的、易操操作的考核模模式使考考核具有有强大的激励励作用考核现状状调研绩效考核核培训确定考评评模型定立考核核目标并并量化确定考核核要素及及考核标标准考评结果果应用考核体系系26项目需求项目成果***承诺对**公司的要求考评体系考评制度/流程制度/流程科学、可操作提供必要的信息全套考评表格表格涵盖信息全面、实用简洁、容易理解该模块评价的几个要点：1、方法是否可操作2、考核制度是否合理3、试推行结果是否相对公平正确评价价员工工工作表现现激励员工工不断改改进工作作、提高高绩效提升企业业的人力力资源能能力与效效率效益益为薪酬回回报提供供科学、、合理的的依据三、解决决方案3.4、、建立绩绩效改进进考核体体系(续续）273.5、、建立动动态薪酬酬体系动态薪酬酬体系根根据员工工的职位位、能力力、绩效效等可变变因素而而决定支支付的水水平，从从而使员员工所得得报酬随随时与其其价值创创造相匹匹配。比较项目动态薪酬体系传统薪酬体系理念拉开差距，合理波动平均主义、大锅饭弹性可调整范围大调整的范围很小薪酬结构多样单一设置依据责任、贡献、市场水平学历、资历、行政级别激励作用较大较小三、解决决方案28三、建议议方案职位薪酬能力薪酬绩效薪酬职位评估决定职位等级及其薪酬任职资格认证决定能力薪酬绩效考核决定绩效薪酬薪酬福利利模块帮帮助客户户建立动动态薪酬酬体系，，该体系系根据员员工的职职位、能能力、绩绩效等可可变因素素决定支支付水平平，使员员工所得得报酬随随时与其其价值创创造相匹匹配。动态薪酬酬体系的的模式3.5、、建立动动态薪酬酬体系（（续）29三、解决决方案达成目标标设计内容容主要活动动1.明确确职能薪薪酬依据据2.明确确薪酬组组合(框框架)3.完善善薪酬管管理流程程/制度度4.使薪薪酬具有有激励性性顾问辅导导实施薪酬调研研确定企业业薪酬战战略顾问辅导导设计薪薪酬组合合顾问辅导构构建薪点表表制定薪酬管管理制度薪酬管理体体系3.5、、建建立立动动态态薪薪酬酬体体系系（（续续））30项目需求项目成果***承诺对**公司的要求薪酬体系薪点表分布合理、与公司的薪酬水平定位基本一致提供必要信息薪酬框架比例设置合乎企业现状、与公司期望一致薪酬管理制度/流程制度/流程科学、可操作该模块评价的几个要点：1、薪酬体系是否具有激励性2、是否符合反映行业状况3、奖金发放办法是否可操作、依据充足激励励员员工工努努力力工工作作、、提提高高绩绩效效留住住优优秀秀员员工工吸引引高高素素质质人人员员淘汰汰绩绩效效低低下下的的员员工工三、、解解决决方方案案3.5、建建立动动态薪薪酬体体系（（续））313.6、内内部招招聘药品批批发专专业公公司成成立后后，相相关员员工全全部下下岗，，然后后重新新竞聘聘上岗岗。此此项工工作成成功与与否，，人员员的甄甄别至至关重重要！！三、解解决方方案本次内内部招招聘就就是这这次改改革的的关键键，有有人支支持，，有人人反对对；必必须坚坚定，，必须须公正正；必必须准准备充充分，，必然然会遇遇到困困难；；时间间紧，，工作作量大大，难难度大大。需需要公公司的的大力力配合合。可可能出出现的的情况况：有些员员工对对自身身认识识的不不足，，不能能正确确面对对落榜榜；群体利利益受受损时时的集集体抵抵触情情绪；；关系网网的干干扰；；……32三、建建议方方案3.6、内内部招招聘(续））内部招招聘的的主要要工作作是把把合适适的人人选拔拔出来来。人人才的的衡量量主要要是素素质的的评估估。素素质包包括：：基本本素质质和业业务素素质。。业务素素质基本素素质素质评评估的的难点点是基基本素素质的的考察察基本素素质是是人才才的重重要特特征，，它比比业务务素质质即知知识和和技巧巧更重重要，，对将将来工工作产产生的的影响响要大大得多多，而而基本本素质质是隐隐含的的，难难以发发现的的，因因此，，基本本素质质测评评是招招聘工工作中中的难难点中中之难难点。。我们通过过为各类类人员设设计素质质模型，，并固化化为软件件，通过过软件的的基本素素质测评评来为企企业识别别人才，，即相对对准确，，又方便便。33三、解决决方案达成目标标咨询内容容主要活动动1.有序序组织内内部招聘聘活动2.有效效地进行行人才甄甄别3.提出出明确的的用人建建议帮助企业业建立招招聘管理理方案（（制度、、流程、、表格））帮助企业业设计内内部招聘聘方案（（方法、、流程、、表格））指导企业业组织内内部招聘聘活动帮助企业业进行面面试为企业用用人提供供建议设计基本本素质测测评软件件内部招聘聘3.6、、内部招招聘(续续）34项目需求项目成果***承诺对**公司的要求进行内部招聘招聘管理方案内部招聘方案各职位的任职要求录取人员建议名单人才任用建议报告招聘管理及内部招聘方案可行各职位任职要求明确面试过程和结果符合公司要求人才任用建议具体提供必要信息进行招聘活动的组织与安排该模块评价的几个要点：1、内部招聘活动是否有序2、录取与淘汰人员的理由是否充分，依据是否明确3、方法与流程是否科学合理帮助企业业整合人人力资源源，优化化主业的的人力资资源队伍伍，增加加主业的的核心竞竞争力优胜劣汰汰，为各各职位找找到最适适合的人人选统一招聘聘的标准准和要求求，使改改革顺利利进行三、解决决方案3.6、、内部招招聘(续续）35四、项目目规划1）项目目计划时间(周)项目内容1234561.项目启动、总体调研2.职位分析3.KRA/KPI4.职位评估5.薪酬体系6.考核体系7.内部招聘及招聘体系362）项目目组织四、项目目规划项目总监监项目经理理项目小组组***项项目经理理：景成芳实施顾问问：景成芳、、刘新珍珍何稳根、、余来文文李少荣荣、杨蕾蕾孔丰丰赵赵丽丽***：：覃友茂茂**公公司领领导**公公司项项目经经理**公公司HR部部门人员、、其他他参与与人员员37项目指指导者者对于于项目目实施施的各各个阶阶段都都举足足轻重重，主主要职职责有有：审批项项目计计划、、并宣宣告实实施。。确保项项目所所需资资源的的获得得行使或或监督督对项项目的的考评评审批、、并签签发提提交的的项目目成果果为项目目成果果的推推进实实施提提供有有力保保证***项目目管理理者的的主要要职责责有：：准备项项目计计划组建合合适的的、强强大的的项目目团队队为团队队成员员确定定角色色，并并设定定目标标确保信信息在在项目目团队队中顺顺畅流流动监控工工作按按计划划进展展的情情况。。与**公司司项目目指导导者一一直保保持示示范与与联系系**公公司管理者者的主主要职职责有有：审核项项目计计划，，并监监控其其执行行情况况协调需需要**公公司有有关部部门及及人员员参加加的活活动。。负责组组织提提供项项目所所需的的**公司司方面面的资资料。。负责***方法法论转转移的的接收收工作作。负责与与***公公司的的联络络。负责根根据项项目预预算安安排付付款事事宜。。2.1、职职责划划分：：四、项项目规规划383）项项目目成员员介绍绍：四、项项目规规划覃友茂茂：公司总总裁、、资深深顾问问，管管理学学博士士经验：有在国国家机机关、、大学学、国国企、、民企企、外外企工工作的的经历历。曾曾在深深圳两两家通通信公公司担担任过过高级级管理理职务务。参参与过过招聘聘、考考评、、任职职资格格、导导师制制培训训、职职位分分析、、定编编定岗岗、成成本管管理、、预算算管理理、组组织设设计、、战略略管理理、计计划管管理和和IPD等等多个个管理理项目目的开开发或或指导导性工工作。。拥有有国际际上最最先进进的人人力资资源管管理理理念与与实际际操作作方法法，93年年开始始涉足足管理理咨询询，已已先后后为多多家企企业提提供过过管理理咨询询服务务。专长：人力资资源管管理、、企业业综合合管理理、跨跨文化化经营营项目实实践：曾负责责或参参与完完成青青岛烟烟厂、、扬子子江药药业、、扬子子石化化、兴兴维华华数码码、新新鸿光光石油油、雄雄韬电电源、、高凌凌通讯讯、朗朗天通通信等等多家家企业业咨询询工作作。39景成芳芳：咨询顾顾问，，工学学硕士士经验：：曾在深深圳某某大型型香港港上市市通信信电源源高技技术企企业工工作多多年。。任职职期间间，主主要从从事研研发与与技术术管理理工作作。曾曾独立立组织织CAD部部门的的筹建建和培培训；；负责责香港港VTECH与与英国国SENSEI公司司多款款通信信电源源的研研制开开发和和外协协管理理工作作。后后曾在在某管管理咨咨询公公司任任咨询询顾问问，参参与战战略规规划、、组织织设计计、人人力资资源管管理等等多方方面的的咨询询项目目。专长：：研发管管理、、人力力资源源管理理。项目实实践：：负责某某高新新技术术企业业新产产品的的研发发和生生产组组织，，并完完成其其一关关键部部门的的规划划、组组建和和培训训；负负责或或参与与多个个人力力资源源管理理项目目的实实施。。四、项项目规规划40刘新珍珍：咨询顾顾问，，计算算机、、信息息管理理双学学士经验：：八年人人力资资源管管理经经验，，先后后在东东莞大大型（（上万万人））港资资企业业“爱爱高””、““伟易易达””及大大型（（两万万多人人）日日资企企业““新科科”担担任人人力资资源经经理。。后在在深圳圳某上上市通通信公公司任任总裁裁助理理，全全面负负责人人力资资源管管理工工作。。专长：：薪酬设计、、绩效管理理项目实践：：帮助冠日科科技、太光光电信等高高科技企业业完成薪酬酬转换设计计，建立考考评体系，，建立员工工关系及情情绪管理体体系，参与与期权方案案设计；负负责捷顺科科技项目，，全面搭建建人力资源源管理平台台。四、、项项目目规规划划41何稳稳根根：咨咨询询顾顾问问，，香香港港国国际际商商学学院院EMBA经验验：八年外外资资公公司司企企业业管管理理工工作作经经验验、、先先后后从从事事过过人人力力资资源源管管理理、、质质量量/环环境境体体系系管管理理、、经经营营管管理理、、营营销销管管理理等等工工作作。。曾曾任任某某港港资资集集团团公公司司人人力力资资源源部部经经理理、、管管理理者者代代表表、、总总裁裁助助理理等等职职。。专长长：管理理架架构构设设计计、、人人力力资资源源管管理理体体系系建建设设及及培培训训、、业业务务流流程程优优化化、、质质量量/环环境境管管理理体体系系建建立立。。项目目实实践践：组织织完完成成某某著著名名港港资资集集团团公公司司人人力力资资源源管管理理体体系系、、质质量量/环环境境管管理理体体系系的的建建立立；；参参与与完完成成一一家家外外商商独独资资企企业业的的流流程程设设计计及及建建立立实实施施业业绩绩改改进进体体系系，，负负责责完完成成多多家家高高科科技技企企业业人人力力资资源源管管理理体体系系、、组组织织架架构构的的建建设设及及实实施施。。四、项目规划划42余来文：咨询顾问，澳澳门科技大学学工商管理硕硕士经验：曾在深圳某大大型投资担保保集团公司和和IT公司担担任高层职位位。主要从事事人力资源管管理、企业战战略管理实践践和研究工作作，对人力资资源战略规划划、绩效考核核、薪酬福利利和制度建设设等具有实务务操作经验；；对公司的战战略规划、核核心竞争力研研究，能作出出战略方案及及实施。目前前在省级以上上核心刊物发发表和研究的的学术论文有有：《企业核核心能力研究究》、《知识识经济与中小小企业管理创创新》、《企企业核心能力力与多元化经经营》、《平平衡记分卡与与企业战略管管理》专长：战略管理、人人力资源策略略管理项目实践：已帮助多家高高科技企业完完成组织设计计及其推行实实施工作，帮帮助两家民营营企业设计KRA/KPI体系，帮帮助多家企业业推行人力资资源规划，辅辅导企业进行行战略管理。。四、项目规划划43杨蕾：咨询顾问，企企业管理工程程学士，讲师师经验：五年人力资源管管理、企业高高层管理工作作经验，八年年管理理论教教学经验，曾曾任高等院校校讲师，具有有丰富的授课课及培训经验验，曾在大型型国有企业、、大型知名外外资企业、民民营高科技企企业担任人力力资源经理、、管理者代表表、总经理助助理等职务。。参与过企业业主业务流程程设计、品质质保证体系建建立及ERP实施等大型型企业活动，，具有先进的的企业管理理理论和丰富的的实操经验专长：人力资源管管理、人力力资源培训训与开发、、企业综合合管理项目实践：曾参与完成成日海通讯讯和朗天通通讯的人力力资源体系系设计，参参与富山王王氏的职位位分析等项项目。四、项目规规划44李少荣：助理顾问，，管理学硕硕士经验：五年人力资资源管理和和行政管理理工作经验验，曾在国国家机关、、大型国企企任办公室室主任、人人力资源主主管等职务务。具有先先进的人力力资源管理理理论知识识和丰富的的实操经验验专长：职位分析、、人力资源源规划项目实践：曾参与完成成亚洲最大大的火力发发电厂—广广东省某火火力发电公公司、深圳圳某大型印印刷集团公公司的人力力资源体系系设计四、项目规规划45五、庄重地承诺诺***咨询公公司在本次项项目咨询过程程中，作出如如下承诺：重点投入：：在项目过程程中，项目目领导、项项目经理和和主要设计计人员不变变动，保证证把最优秀秀的咨询顾顾问投入到到本项目中中；按期完成：：在整个项目目过程中，，严格执行行总计划和和周工作计计划（周工工作计划由由双方项目目小组共同同确认）；；若计划发发生变动，，须经双方方协商同意意；及时到位：：顾问的投入入与工作要要求，严格格按周工作作计划执行行，由于顾顾问不能及及时到位，，影响项目目进度，由由***公公司负责；；快速解决问问题：每一个模块块方案设计计完成之后后，须经**公司评评审通过后后方能宣布布为“完成成”，凡存存在的属于于咨询公司司咨询项目目范围应解解决的问题题，***咨询组将将无条件快快速解决；；有问必答：：在项目过程程中，凡与与项目相关关的问题，，顾问以热热情的态度度，有问必必答，直至至满意；46五、庄重地承诺诺（续）协助推行：：项目方案在在推行阶段段遇到的问问题，顾问问保证认真真调查，仔仔细分析，，提出具体体的解决方方法与路径径；定期回访：：项目结束后后，***公司保证证定期派专专人或电话话回访，若若需帮助，，***公公司提供免免费服务；；协助评估：：每一个模块块，本公司司主动提出出评审点和和具体的效效果承诺；；授之以渔：：***项目目小组将尽尽最大努力力，让**公司的有有关人员掌掌握项目相相关的所有有人力资源源管理方法法并能具体体操作，尽尽最大努力力帮助**公司培养养一批人力力资源管理理专才，使使他们人力力资源管理理的意识和和能力有明明显的提升升，使企业业人力资源源管理上一一个档次；；“三性”兼兼顾：本公司所提提供的咨询询方案在保保障适用性性和可操作作性的基础础上，应与与现代企业业先进的人人力资源管管理思想和和理念保持持一致，能能够适合**公司的的行业特征征；47***咨询询公司为了了保证咨询询质量达到到预定的效效果，特拟拟定以下保保障措施：：人员保障：：1、咨询人人员的数量量保证足够够以确保工工作质量和和工作效率率；2、咨询项项目核心咨咨询负责人人不随意变变更；3、双方派派出得力的的项目领导导；组织保障：：4、严密周周全的组织织分工；5、双方成成立强有力力的项目小小组；制度保障：：6、咨询过过程严格遵遵守咨询项项目管理制制度；管理保障：：7、采用项项目目标管管理制和实实施周密的的计划管理理；8、合作双双方的高层层定期进行行沟通，保保证方案设设计思想与与企业现状状及需求统统一；监控保障：：9、三级评评审(咨询询公司内审审、项目小小组初审、、项目领导导终审），，以保证咨咨询的效果果；六、咨询质量保保证措施48七、项目成功理理由***咨询询公司：1、、专专业业的的人人力力资资源源管管理理咨咨询询公公司司；；2、、坚坚持持““三三位位一一体体””的的咨咨询询原原则则：：调调研研深深入入、、方方案案实实用用、、实实施施彻彻底底；；3、、与与世世界界先先进进的的人人力力资资源源管管理理思思想想同同步步，，与与Hay、、CRG、、IBM等等国国际际咨咨询询公公司司有有过过合合作作背背景景；；4、、拥拥有有一一批批经经验验丰丰富富的的职职业业化化咨咨询询顾顾问问；；5、、已已有有多多家家成成功功咨咨询询案案例例，，并并创创下下品品牌牌；；6、、我我司司对对本本次次项项目目的的重重视视与与投投入入。。**公公司司：：1、、高高层层管管理理者者高高度度的的重重视视；；2、、项项目目运运作作规规范范；；3、变革决心心大；4、参与人员员有热情；5、目标明确确；49模块咨询费报价(万元)备注职位分析81、根据市场价格，本报价已给予8折优惠2、**公司提供办公场所及电脑3、**公司安排食宿，交通费由**公司实报实销或按每周1000元标准支付；4、营业税5%由**公司支付（如需开发票）5、付款方式:

项目协议签定5个工作日内支付40%；项目进行到第3周支付40％；第6周结清20%余款。6、内部招聘面试、测试需求量20天以上时间，面试与测试的人员可能会多达400-500人次职位评估5KRA/KPI8薪酬管理6绩效考核6内部招聘招聘体系12合计43八、项目预算算50Go-future519、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。1月-231月-23Thursday,January5,202310、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。01:14:0101:14:0101:141/5/20231:14:01AM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。1月-2301:14:0101:14Jan-2305-Jan-2312、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。01:14:0201:14:0201:14Thursday,January5,202