SAMWO人力资源管理体系重组咨询服务建议书

HRPRSAMWO人力资源管理系统重组

咨询服务建议书

“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。”比尔•盖茨微软公司CEOHR的重要性HR角色演变过程卓越绩效中心行政服务中心面试招聘培训发展奖励计划绩效评价战略决策中心日常事务企业的“谋略家”员工的“领路人”变革的“发起者”为不同的系统用户提供适合的工具人力资源管理策略和服务递送全球化人力资源管理勞力概念的变化–从人力資源转变为人力资本人力資源人力资本对人力资源管理的关键挑战奖酬理念公司竞争优势 内部公平、忠诚度、

培训能力演变、业绩、升职质量和服务外部公平、承诺、留才、学习贡献、核心技能、股票期权双轨职业生涯创新劳动力成本、纪律、工会“马前胡萝卜”产品与价格成功企业：三个“满意”雇员满意企业战略室股东满意客户满意人力资源管理体系与公司战略相结合经营战略人力资本战略外在内在组织结构工作设计公司文化全面薪酬战略基本工资福利激励培训承认沟通工作环境绩效管理信息系统战略卓越绩效事务性工作战略卓越绩效事务性工作“三角”到“菱形”重新设定HR管理人员的角色和目标管理咨询策略制订提供共享服务的合作方支持

客户服务事件处理项目操作/管理机密信息处理统一供应/供应商协调评估分析技术支持

过程整合工作流程管理经营规定数据整合“供应商”整合评估/诊断通知用户自我管理支持

员工和部门经理-获取信息-制订决策-采取行动行政事务管理咨询策略制订行政事务组织结构

业务信息业务流程面向工作流的人力资源管理

HRPR将BPR理念运用于人力资源管理人力资源管理服务系统流程重组

DoThingsBetterDoBetterThings缩短管理周期，减少HR工作流程重复操作工作流程自动化，消除不必要的人为干扰因素最终用户(员工)自主选择HR信息和服务事务性工作和日常服务的外包从提供简单的HR信息转变为提供HR知识和解决方案随时随地向管理层提供决策支持向HR专家提供分析工具和建议建立支持HR部门积累知识和管理经验的体系人力资源管理服务是管理理理念的革革新—而而非管理理方式改改进信息管理过程自动动化管理革新新一般内容日常交流流处理工作流程自动动化供应链整合1:1关关系管理您的公司现现在的位位置？您的公司司在18个月后后的位置置？自定义内容容合作伙伴员工日常事务务处理人力资源优化化管理阶段一阶段二阶段三HR服务供应应商(外包服服务专家家)HRPR服务商商的价值值HR管理专家家HR过程管理理技术专家家薪资/待待遇学习&发展展策略工作环境境福利技能和竞竞争力薪资管理理薪资计算算福利管理理（个人家家庭）职业计划划绩效评价价和反馈系统统HRPR管理焦焦点1：：全面的的薪酬管管理“硬件””和“软软件”HRPR管理焦焦点2：：竞争力力管理工作设计计&评价价职业计划划招募&甄选选工作绩效效评价系统接班计划划培训&开发发潜力评估估奖励计划划组织管理理基本信息息竞争力技能/资资格工作内容竞争力概概括人竞争力工作调配配和评估估连接：“知道者”和“需要知道者”转化：“个人知识”为“组织知识”提供：“合适的人”“合适的知识”“合适的时机”HRPR管理焦焦点3：：知识管管理沟通谁给我发发的电子子邮件?‘日程安排排‘有空吗?‘‘他/她啥啥模样?‘组织图‘是合适的的人吗?‘相片工作流‘谁批准？？‘给他/她她电话电话知识管理理：连接接技能档案Skills/RequirementsProfile培训记录Training112345678910111213141516Jan.Feb.Mar.Apr.MayJun.Training2Training3知识识仓仓库库组织架构构知识管理理：转化化知识传播“推”

“拉”工作站提供知识识分配知识识知识管理理：提供供基准数据据外部信息息政策OrganisaztionalstructureSkillsprofileSkills/requirementsProfileTraininghistoryTraining112345678910111213141516Jan.Feb.Mar.Apr.MayJun.Training2Training3基于角色色的菜单技能/竞争争力过程培训内容容专家查找找Ad-hoc查查询HRPR管理焦焦点4：：沟通交流流人力资源源内部的的办公信信息交流流信息交流流Mail报表标准信件件ArchivingPresentationgraphics文字处理理图表归档?????科特勒咨咨询服务务之目的的科特勒运运用其丰丰富的企企业管理理技术及及优秀的的辅导团团队、资资源，协协助SAMWO厘清人人力资源源管理改改善的主主要需求求，协助助SAMWO推推动人力力资源管管理改善善之企业业策略规规划。需求确认认后须导导入的全全新人力力资源管管理模式式及应用用系统，，SAMWO承承诺将有有关专案案交与科科特勒承承办，至至于各项项专案的的规范、、内容细细节、以以及专案案的合约约金额，，将另行行协议并并签订合合约。科特勒服服务提供供基于对SAMWO及行行业的了了解和诊诊断，对对SAMWOHR管理变变革成功功的关键键要素进进行定义义，进一一步对商商业模式式进行诊诊断研究究并对HR管理理改善的的需求进进行分析析，同时时按照上上述模式式重组、、优化管管理改善善需求框框架。科特勒服服务提供供科特勒针针对SAMWO现行的的HR管管理状况况前期的的尽职调调查和可可行性研研究科特勒将将为SAMWO的人力力资源作作业提供供定性/定量决决策依据据职务设计计和评估估员工职业业生涯规规划招聘和应应聘人员员筛选考评系统统职位接替替计划人才选拔拔培训和发发展潜力评估估薪酬政策策管理组织管理理任职资格格Competency职务/职职位描述述职位组织单位位职务人员配备备情况工资定位位与其他组组织要素素的关系系其他特性性职位分析析招聘新设职位位与外部竞竞争者竞竞争的基基础业务目标标制定与业业务目标标一致的的角色职位评估估及级别别识别各独独立职位位价值的的基础框框架绩效管理理是发展绩绩效管理理的基础础继任计划、培培训和发展了解机构要求求的技巧和能能力组织发展优化程序、结结构以支持组组织变化职位分析24

选择标准职位设计职位分析问卷与标准职位的直接领导进行面谈在职人员填写职位分析问卷职位评估25资格/要求要求资格QQQQQQQQQQ职位职务工作地点任务所有要求所有资格匹配配资质模型绩效管理绩效管理流程程人力资源部跟跟踪全过程并并提供各部门门所需帮助总经理向全体体员工沟通来来年公司经营营目标经理准备部门门往年业绩回回顾与来年的的业绩计划经理向部门员员工沟通来年年目标，员工工回顾往年业业绩与来年的的业绩计划经理与员工举举行一对一会会谈，沟通员员工所应得到到的认可、奖奖励总经理向所有有员工发出关关于业绩评估估与业绩计划划的通知部门经理发出出关于季度跟跟踪面谈会议议的通知一对一面谈，，总结往年业业绩并确定来来年业绩目标标和行动计划划无需纠正行动动需纠正行动经理与员工举举行每季度一一次的跟踪会会议平衡计分卡（（BSC）公司愿景和战略客户维度内部流程维度财务维度学习与发展维度平衡计分卡（（BSC）方向性目标(Objectives)测量内容(Measures)具体进度(Targets)行动方案(Initiatives)顾客维度HRPR关键绩效指标标KPI员工结构缺勤人员流动组织结构招聘人员配置薪酬培训资格经营战略固定薪资变动薪资职位分析/

能力分析岗位评估关键业绩指标确认等级架构/

职位基准设计薪资结构核心能力与专业能力确认业绩管理系统人力资源策略薪酬理念薪酬福利组成,市场比较薪酬福利系统薪酬福利体系系的形成29工资预算薪酬计划管理绩效考评财务成本控制过账人事主数据基本工资工资扣减项/津贴薪酬管理/工资流程程人事成本计划划工资单报表工资核算薪酬调查结果工资政策职务职位GradesLevels工资结构建立工资结构构月薪人事成本xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxcheck周薪奖金UnitedStatesMARKUnitedStatesMARK当前成本计划人事成本计划划NameCurrentamountpct.ref.value"Total"1,147,969.88Hum.Res.(US)Comp/Ben(US)Lab.Rel.(US)HRAdm.(US)Dev/Educ(US)Payroll(US)5.92252,018.001.66142,545.002.00157,711.132.00172,545.752.00297,843.0019.39125,307.002.00组织单位成本对象成本元素进行成本信息息的编辑:成本模拟方案劳动时间管理理劳动时间报表清单早班日班晚班工作计划劳动时间评估工资核算CCE工资核算工资报表银行转帐医疗保险转入FI/CO社会保险其他工资核算MarchAprilMai特定国情对话各种附加可回溯核算减少的工作小小时贷款养老保险计划划报表工资核算当前的人力资源市市场变的愈加加复杂招聘所面临的的挑战外部市场挑战内部客户全球化竞争自由的雇佣合约人力资源市场变化化人才短缺零碎的服务市场培训/安置成本及效率的的压力复杂、零碎的的招聘程序多变的人才需求数据缺乏招聘程序应聘人主数据信息转移员工主数据应聘者挑选清单统计评估

应聘人员管理慕名而来的应聘人应聘人管理库受到应聘信空缺内部/外部广告招聘过程应聘人挑选广告通知应聘人暂时不予考虑招聘收到应聘信通知应聘人参加面试通知应聘人落选HRPR追踪系统过程管理输入输出 用户招聘需求候选人标准招聘经理/专员学校招聘行业团体活动内部职位公布公司网站人才市场代理服务商人才资源自我推荐申请登记员工推荐员工候选人信息库招聘岗位信息库候选人历史记录候选人现状信息候选人面试记录候选人能力评估决定候选人录取和上岗过程报告处理互联网需求追踪系统PeopleSoft/SAP/Other薪酬系统其它系统其它HRIS系统员工门户简历搜索引擎经理门户外部人才信息库内部人才信息库招聘经理招聘职位员工人力资源补充计划领导者员工发展计划经理、HR员工招聘经理招聘报告招聘经理、HR管理者培训资源参加人员资源预订可用资源需要资源计划开设登记跟进工作登记取消重新登记代替参加培训管理培训成本日常事务培训者类型预登记登记撤消再登记发确认通知（（方式选择））培训预算培训计划安排排培训评估培训事件安排排描述价格人数时间安排成本中心资源要求成本要素地点教室日期培训管理出帐单内部成本分配配及传输培训事件评估估培训者评估制定比较咨询工作阶段段划分计划报告汇总阶段导入阶段

现状诊断及策略研究阶段

现状分析阶段

项目启动清晰地定义研究方法用以指导SAMWO的工作定义出可行性研究的具体工作方法制定详细工作计划和工作规程提供操作的详细过程并制作备份文件

建立增加和减少关键业务流程的框架

组建项目管理委员会提炼工作流程总结工作质量，优化工作方法、团队结构和计划

HRPR现状状诊断及可可行性研究项目启动后，，项目范围内内的各项事宜宜和相关人员员进行充分沟沟通项目管理委员员会召开重要会议议对可行性方案进进行评审针对现行的HR管理状况况前期的尽职职调查和可行行性研究包括括：关键客户全国国性的产品和和技术服务模模式和服务架架构是否需要要进行重新定定义和重组，，分析现行的的组织是否符符合行业发展展趋势、竞争争要求和公司司战略。同时时，科特勒的的咨询团队将将定义人力资资源竞争战略略的关键成功功因素。对激烈的人力力资源竞争风风险进行详细细评估，包括括较高昂的一一线营销工程程师的训练成成本、激励、、竞争力保持持、能力提升升等层面进行行深入研究，，以极具前瞻瞻性的技术构构建HR管理理体系的主要要框架。针对现行的HR管理状况况前期的尽职职调查和可行行性研究包括括：3.是否需要建立立内部人才库库。并引进““导师制”对对内部储备干干部进行周期期性强化轮训训，以期建立立成本受控的的人才储备体体系。4.是否需要建立立内部职业规规划体系。该该体系通过建建立一个人力力资源评审委委员会（非专专职机构）来来帮助员工进进行系统职业业生涯规划。。针对现行的HR管理状况况前期的尽职职调查和可行行性研究包括括：5.是否根据公司司既定的发展展战略设置人人员能力频谱谱模型，此模模型为人力资资源规划的重重要决策模型型。6.是否需要在适适当的时机导导入知识管理理体系（KMS）。该体体系将极大提提升对一线人人员的技术支支持能力，减减少训练成本本，同时可有有限度地将数数据库部分向向关键客户开开放，提升公公司的服务能能力。HRPR预期期效益1.透彻了解解企业战略及及管理现状的的差异，通过过详细诊断确确认组织人力力资源管理改改善需求差异异的关键因素素；2.用专业的的方法，透过过各种数据的的收集和分析析，能够清晰晰的组成人力力资源管理改改善行动体系系的整体需求求架构，并且且提供后续专专案中各种变变化应对的机机制；3.建立关键键的系统而不不仅是单个员员工或部门的