关于企业轮岗制度

轮岗有何种形式？有的企业已经形成了制度性轮岗，是定期的、强制性的轮岗；还有一些企业采取的是非制度化轮岗，带有干部自愿性或老板随机性。还有一种轮岗是主动轮岗，也就是由干部自己主动提出申请的。从轮岗内容看，有时工作性质发生变化，比如从HR转作营销；也有的，只是工作地域发生变化，比如大区经理之间的对调。还可供企业借鉴的一种思路是：不把轮岗作为一种刚性的制度，而看作是一种柔性的“待遇”，也就是针对业绩优秀、潜力巨大又有在本企业继续成长意愿的干部，给他一个可以选择的成长空间。轮岗的风险何在？轮岗在有其积极意义的同时，也存在着风险。轮岗的初衷往往是基于长远业绩考虑，但是同时也难免会以牺牲短期的利益为代价。因为人才到一个新岗位，往往需要几个月甚至更长的时间来适应，于是就很难有什么业绩，甚至会有业绩下滑的风险。因此，企业要轮岗，就要考量自身对于业绩下滑、效率降低、工作混乱、人才流失等现实代价的承受力究竟如何；个人要轮岗，除了心理承受力，还要考虑自身的优劣势、应变能力。另外，当市场竞争与资本市场对于企业的影响越来越大时，浮躁是我们无法回避的现实。在急功近利的诱惑、在季度业绩（上市公司）的压力面前，是否还允许企业花时间去通过轮岗来培养人才？或者说股东是否愿意承受轮岗必然带来的现实代价，而等待轮岗可能带来的长远效益？总之，轮岗规避的是长远的潜在风险，而面临的却是眼前的现实风险。于是有的企业干脆说：我宁愿使用空降兵，拿来就用，这样更节省成本。因此，希望尝试轮岗制的企业，一定要有风险意识和广阔的胸怀，而不要盲目尝试轮岗。如果企业希望让有潜力的人才轮岗栽培，不妨先征求一下当事人的意见，并且完全可以约法三章，先小人后君子。比如如果你干得不愉快，或业绩不好，还可再回原部门。此外，轮岗的跨越幅度也不宜过大。企业要明白：轮岗的成功率毕竟有限。事实上，如果10个人轮岗后，能出一个可堪大任的成功者，都是非常大的成功。哪些企业适合轮岗？第一，企业状况稳定的企业。如果一个企业的文化氛围非常稳定，比如国企、外企，员工的归宿感比较强的企业，就适合轮岗。因为，这不仅有利于培训人才，还能使人才在内部流动中保持工作激情，而不是流失。相对而言，企业经营状况不佳的企业，不宜推行轮岗，那只会加剧企业的动荡。第二，中型规模以上的企业。就规模而言，初创的小型企业风险承受力较弱，推行轮岗宜谨慎。而200人规模以上的企业，各个部门和事业都已经相对比较稳定，处在一个企业发展的成熟期时，轮岗不会影响正常的企业运作。这时，轮岗就是一个很好的培训人才、选拔人才、筛选人才的方式。第三，外部人才供给不足的企业。如果企业由于多种原因（如偏远）而难以引进大批高水平人才时，企业就不得不通过轮岗来内部培养人才。哪些岗位适合轮岗？目前，如果在基层就进行轮岗，更多的带有一种培训性质。比如新员工的轮岗，是通过轮岗使之对企业各个方面有所了解，并且从中判断他适合于哪个领域的工作。而中层的轮岗，就开始注入“控制”含义。尤其是行政部门，如果任职时间长，所带来的危害可能要比业务部门更大。比如说秘书、办公室，老板通常很介意这些岗位出问题，而且事实上这个层面出问题的几率也比较高。同时，在对中层进行轮岗时，如果企业能提前把每个部门的副职都培养好，那么即使是正职轮换，也能保证这个部门的正常运营。对于中层轮岗，不能一概而论，应该因企业自身的情况而定，有时还要因个人的特点而定。要注意的是，有些中层岗位不适合轮岗，比如财务部、技术研发部等。切忌为了轮岗而强行轮岗，这样无论是对企业还是对个人，都不会有任何好处。高层轮岗，大多是为培养CEO作准备，锻炼的已经不完全是专业知识，而更多的是需要领导能力和战略能力.实施轮岗制度有哪些注意事项企业要实行轮岗制度，一般应满足两个条件：一是企业规模较大，有相当的岗位；二是有一定的人员富裕，不至于个别人员的变动会影响工作进展。在实行轮岗制度时，我们应注意以下方面：一、在实行轮岗制度前应建立完整的岗位说明书或作业流程书；二、岗位轮换主要在性质相同或相近的岗位之间进行，部分性质完全不同的岗位间（如一般员工和财务、技术人员间）不进行岗位轮换；三、部分高度机密性岗位和敏感岗位（如技术研发、董事长秘书、人力资源）不进行经常性轮岗，有必要轮岗时也应保持较长周期（一年以上）；四、轮岗中坚持工作优先原则，周期虽到但某项业务需要暂缓时应待工作完成后进行；五、岗位轮换前必需做好必要的培训，以尽快进入新角色，避免出现工作误差；六、轮岗时人员应分批进行、部门内每次轮换人员时应单个进行；七、轮岗前应征求员工的意见，对经充分沟通确实不愿调换岗位的一般不要强制进行（确实不适岗或待淘汰人员除外）；八、公司负责人、高级财务人员、高级技术人员不适用轮岗制度；九、轮岗除特殊情况外应在平行职位级别人员间进行，轮岗后短期内暂不要进行薪酬待遇的调整；十、不同岗位轮岗周期不同，一般以营销人员每半年、行政管理人员每半年至一年、财务人员每一年、生产人员具体情况具体安排、技术研发类根据需要进行、为培养关键管理人员的可灵活安排，具体由人力资源部门结合各单位情况和意见进行。推行轮岗制度是从企业的长远利益来考虑的，因此它会和我们当前的一些利益会产生部分冲突。企业在组织建设中，应十分重视增强抵抗恶劣环境的“体质”，而不以眼前利益的一得一失为标准。所以对岗位轮换中的问题，企业采取积极态度予以解决，一般是通过改进或完善其他制度以适应岗位轮换的需要，一旦开始实施，绝不能因出现问题而轻易废止。明基的轮岗制度的运用领导是伟大的经历。曾文祺希望凭借“轮岗”，用最短的时间，培养出最优秀的人才，把他们输出到明基在世界各地的机构。明基电通信息技术公司（中国）营销总部总经理曾文祺很喜欢直接与记者打交道，因此他与媒体圈很熟。最近，在明基冠名某篮球队的新闻发布会上，曾文祺顺势把明基北京分公司市场推广专员李泽华向众多记者“推介”了一番。市场推广专员是专门负责与媒体打交道的。曾文祺这种反其道而行的做法并非因为李泽华工作不到位，而是由于她刚刚从西安分公司轮岗来到北京，对京城媒体圈尚不熟悉。这正是明基（中国）营销总部实行员工轮岗制度所付出的“代价”----当员工的岗位发生变化时，必须给他们足够的时间适应新岗位。创造“试错”机会员工轮岗制度是明基（中国）营销总部实行的特殊政策。对此，明基在全球其他地方的员工只有旁观的份儿。当初，曾文祺引入轮岗制度也是不得已而为之。1994年，他奉命到内地组建明基（中国）营销总部。当时，公司员工很少，因此，每人不得不做多面手。在明基（中国）营销总部运作进入正轨后，曾文祺不改初衷，一直坚持施行员工轮岗制度。这既是曾文祺的个性使然，也源于他对自己职业生涯的感悟在曾文祺看来，今天的他之所以能统领全局，其中一个重要原因便是，他曾在不同的岗位上历练过：做过普通职员、担任过全球产品经理、独立创建过营销机构。丰富的职业经历令他积累了丰富的人生经验与管理技巧。在曾文祺眼中，每次岗位转换都是一次生动的体验。由己及彼，他希望，他的员工都能像他一样，有机会经历多种岗位，以获得经验，进而领导他人。曾文祺喜欢把他领导的营销总部称为“明基学苑”。这所“学苑”的学员大部分都是刚刚步出校门的大学生。在吸纳新人上，曾文祺一直倾向于招聘刚毕业的大生。因为他喜欢在一张张白纸上，绘出明基的绚烂图景。显然，他觉得，在那些已有职业底色的图纸上，很难绘出鲜艳色彩。在曾文祺看来，满腹激情的大学毕业生初入社会，遭遇到的第一瓢凉水往往不是不适应工作，也不是处理不好微妙的办公室关系，而是缺乏位置感----“找不准职业方向。”因此，曾文祺期望，轮岗能给初出茅庐的他们一个“试错”的机会，让他们在岗位轮换中，能够找到最适合自己的岗位。他建议，初入社会的年轻人在工作头3年，不要急于为自己定型。这正是所谓的“君子不器”----“头3年，应以成长为主，不要太讲个人享受。毕竟每个人在选择职位的同时，也在抉择机会成本。”在曾文祺眼中，饱有不断学习冲劲的员工才是合格的“白纸”。而不断向年轻员工提供珍贵的学习机会，正是其当初建立轮岗制度的初衷之一。轮岗制度的另一个重要功效便是，持续激活员工的潜能。曾文祺认为，如果员工非常适应目前的工作岗位，那么，就到了将他调到更具挑战性、具有更大空间的岗位，以进一步激活其潜能的时候了。通常而言，一个人进入新岗位，需要3个月的适应期。待适应期过后，半年内，他将快速成长。而一旦到他完全适应环境、熟悉业务后，他的工作热情便开始下降。于是，他的成长曲线便会趋缓。曾文祺之所以引入轮岗制度，就是想化解员工在熟悉环境中产生的惰性。“陌生环境会让年轻人担心自己不能适应，因此，充满恐惧感的他们便会更努力地工作，不断书写出陡峭的成长曲线。”曾文祺期望，在轮岗的“挤压”下，员工能够一个陡坡接一个陡坡地攀登而上。“出产”优秀人才曾文祺当年的“无奈”之举----员工轮岗制度----已演变为明基（中国）营销总部培养多面手的基础制度；同时它也是明基最核心的人才培育方式。如今，员工对轮岗也从不适应到完全认可：过去，在轮岗前，管理者必须耐心地与员工谈心，帮其剖析其中益处；而现在，曾文祺的办公桌案头堆满了一摞摞的员工轮岗申请信。从全球范围看，有条件实施轮岗制度的企业非常有限，为推行轮岗的重要基础之一就是，企业组织结构必须扁平化、无边界。如果组织的层级越多，利益交织就会越紧密，一个人的职位变动便会牵扯到他人的利益。为了顺利推广轮岗制度，有600多名员工的明基（中国）营销总部只设立了3个层级：总经理、部门经理和普通员工。如此扁平化的组织结构，使得明基大多数基层员工都有与曾文祺对话的机会。这样，员工的轮岗申请才有机会摆在他的案头。同所有的制度创新一样，轮岗制度在明基的施行也不是一帆风顺的。员工在轮岗中，会因为不适应，造成诸如内耗、丢失客户或效率低下等弊端。轮岗的这些“副产品”并没有动摇曾文祺的决心----缩短人才培育期比轮岗中出现的失误重要得多。他认为，只要将弊端看作投资，就不会因噎废食，轮岗制度才能真正成为员工成长的加速器。在轮岗中，曾文祺会视员工的能力、兴趣、价值观，顺势而行。但每次轮岗，员工势必要面对高低不同的职位，所去的区域也有重要与非重要之别，因此，员工很自然地将岗位轮换视为某种“升迁”的暗示。曾文祺从不否认轮岗背后蕴涵的这种暗示，但他更强调，轮岗背后蕴涵的另一层含义----“领导是伟大的经历”----一个人必须有底层业务经历，也应有居于高位的统筹能力；有能上能下的心理素质，这样方能成大器。有时，轮岗中也会出现分公司经理不愿放走得力干将的情形。对此，曾文祺完全能够理解，毕竟“钱多事少离家近，官大权重责任轻”是人性深处的“官僚”本性。曾文祺非常反感官僚主义。他就是想凭借轮岗打破官僚本性制造的部门壁垒，尽量阻止组织出现僵化、官僚化，继而保持年轻员工积极进取的心态，让组织充满活力。如今，明基（中国）的员工对轮岗已处之泰然，并渐渐喜欢上了岗位轮换提供的触摸更大空间的机会。相形之下，明基不太具有竞争力的薪资便得不重要了。以曾文祺的经验，轮岗