Kodak C管理能力和领导者的培养

管理能力和领导者的培养：

承诺与执行柯达的现状影像领域的全球领导者在超过160个国家超过7万名员工2002年的收入：128亿美元生产基地:美国、加拿大、墨西哥、巴西、英国、法国、德国、澳大利亚和中国.柯达在世界上几乎每个国家的各类影像产品领域享有优势.在20个国家有运营10,000位员工60个办事处14个生产基地13,000个快速冲印店在所有柯达产品的市场上占据份额第一大亚洲区柯达在中国5000位员工30个办事处6个生产工厂8600个快速冲印店2000个柯达指定彩扩收件网络在所有柯达产品的市场上占据份额第一柯达的关键业务领域民用摄影专业影像医疗影像数码影像娱乐影像文档影像领导力开发其实很多公司都有许多大致不二的方法和程序执行能力造成了结果的巨大差异!能力开发和激励的执行层面一流的执行包括简洁化关注外界环境纪律以增长为目标并非特别地与众不同为获取竞争优势而必须是可以分别实施关键不是做什么，而是为什么做以及怎么做.柯达的价值观:最核心的期望尊重个人正直不阿相互信任信誉至上自强不息论绩嘉奖执行以变应变眼光向外洞悉全局沟通信息鼓舞士气争做赢家恪守价值观注重增长推动变革纪律简洁化关注外界环境高级管理层层面关注和承诺DanCarp对领导力的发展提出了新的期望“领导能力是我们面对的最关键挑战之一。我需要依靠大家（高管层和中层经理）来帮我推动市场导向的领导力开发。.”

DanCarp,在卓越领导力发展计划启动的仪式上对集团执行官们的讲话(2001年4月2日)管理层层的选选择和和任命命GOLDProcess:全球人人才库库ExcelProcess:领导人人选拔拔计划划全球领领导力力论坛坛:高高层层之间间的交交流(注：：GOLDProcess和ExcelProcess均为柯柯达公公司领领导人人选拔拔培养养计划划的名名称））GOLDAgenda促进不不同业业务部部门管管理层层的流流动相应的的评估估对关键键区域域职务务继任任安排排的总总结SPG继任者者早期职职业规规划和和人才才多元元化发展规规划总总结表2.(机构名称)RELATIVELEADERSHIPASSESSMENTFORINCUMBENTDIRECTREPORTS执行1C1B(combined20%maximumfor1A,1B&2A)1A(combined20%maximumfor1A,1B&2A)2C2B2A(combined20%maximumfor1A,1B&2A)增长所所需的的领导导能力力3C(10%Minimum)3B3APositionnamesintheappropriateboxtoreflectperformance&leadershipcompetenciesrelativetoothers.DonotincludeIndividualContributors(e.g.PatentAttorneys,SRAs,STAs).Italicizediverse(Female,U.S.MinorityandLocalNational)executives.Asterisk(*)executiveswhohavemovedintooroutoftheTop20%thisyear.伊斯曼曼·柯柯达机密/本文件件限制制流通通ION领导人人选拔拔:ExcelProcess领导人人选拔拔流程程：“试金石石”对价值值观和和领导导能力力360度度的评评估领导多多样化化和包包容性性发展他他人的的领导导能力力商业远远见试金石石:举举例例说明明通过价价值观观来引引导此人:1.对员工工和个个人始始终尊尊重和和关心心.2.积极为他人人提供能力力发展的机机会.3.与他人交往往中表现出出高度的个个人的诚信信和正直.适应力此人:1.有效地平衡衡内外部的的业务需求求相互冲突突的重点.2.在不确定和和变化的业业务环境中中进行清晰晰的指导.关注外界环环境此人:1.理解业务的的外部环境境并了解其其他公司的的运作情况况.2.洞察竞争力力量对比和和战略.大局观此人:1.对业务持有有长期的大大局观.2.业务决策时时考虑对柯柯达公司整整体而言的的最佳方案案.Excel:在线的业绩绩记录过程程

ExecutiveCompensationforExcellenceandLeadership

姓名:

职务:

全球身份号码:

组织:

主管经理:

修改日期:

LineofSightGoals:

目标

实际成绩

评论

总体评价:

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超越目标

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实现目标

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未实现目标

领导力评估

TouchstoneScore:

多元化和包容性:

发展领导能能力:沟通和传达达期望:全全球领导导力论坛柯达全球的的高层领导导人一年两两次用两天天的时间讨讨论和规划划领导力强调和传达达关键的信信息和高层层的承诺传达至每个个国家:例例如.中中国管理理团队会议议举例说明:中国管理团团队会议传达和强调调总部的期期望庆贺已取得得的成就建立团队精精神和制胜胜为上的文文化使领导能力力具体化，，清晰可见见言传身教将会议精神神及时向下下层层传达达管理层面关注和承诺诺关注管理阶阶层通过Goldprocess进行选拔和和沟通跨国调动人人员的角色色和本地化化第一线的经经理／管理理者的支持持指导反馈沟通地区性GOLDProcess:跨越部门和和职能的人人才流动战略---人才才和发展机机遇无边界界。加速人才成成长的措施施：推动人才在在不同职能能部门间的的流动，给给予极具潜潜力的人才才以挑战性性的职务安安排，提供供跨部门的的导师指导导使之能够够站在更高高的层面上上并从多个个不同角度度看待问题题，等等。。跨越部门和和职能的人人才流动过程:在年度亚太太区管理层层会议上，，由各个部部门提名本本部门最具具有发展潜潜力的人才才。为其指定来来自其他部部门/职能能的亚太区区领导人培培养计划的的导师年中，由亚亚太区业务务领导人、、区域总裁裁及人力资资源副总裁裁对其进行行“试金石石”评估，，并确定其其未来的发发展方向和和相应的职职业规划向区域领导导层和职能能/部门管管理层推荐荐年终，由人人力资源部部门联合区区域总裁、、人力资源源副总裁及及业务部门门总经理对对其一年来来的成长作作出评价，，并制定进进一步的规规划跨越部门和和职能的人人才流动富有成效的的亚太区人人力资源体体系使得人人才畅流无无阻同一个国家家/区域，，所有业务务部门和职职能部门不不同级别的的收入差异异遵循相同同的标准，，除非有来来自于市场场变动导致致的原因所有员工都都存在收入入差异同一个国家家/区域，，晋级标准准保持一致致跨部门的工工作需求信信息是充分分透明的，，同时人才才流动也得得到各个部部门管理层层的大力支支持关于向大亚亚洲地区的的外派人员员评论:经常性地和和亚太区总总裁、人力力资源总监监以及全球球的业务部部门进行回回顾并讨论论继任者的的培养和外外派人员的的归国事宜宜.讨论的问题题:职务的本地地化员工的本地地化外派人员的的归国培养本地的的继任者怎样根据本本地需求设设置相应的的职位?来自于香港港和台湾的的人员目前前职务的本本地化已经经列入3年年规划*在积极推动动人才本地地化进程的的同时,我们依然小小心谨慎以以避免本地地化过快的的负面效应应，同时也也避免出现现本地人才才短缺的情情况.第一线的领领导能力发发展举措第一线的领领导力体系系是柯达卓卓越领导力力体系的一一部分;是一个全公公司的举措措，用于发发展各个层层级的领导导者.由DanCarp在2001年启动该该计划一个全球的的小组在2002年年成立，以以建立一个个发展第一一线（最初初级）经理理人领导能能力的新模模式.这个举措被被称为第一一线的领导导力体系(FLES)什么是第一一线的领导导力体系？？第一线的领领导力体系系具有对管管理者绩效效产生推动动作用的8个部分.这8个部分分是:清晰明确的的要求和期期待(为为增长所需需的能力)有效地选择择管理者领导力评估估学习和发展展绩效管理支持机制岗位设计评估增长所要求求的领导能能力以下是在公公司各阶层层的领导者者都应该具具备的关键键能力依照价值观观来领导大局观有效沟通推动并管理理变革传播信心适应能力强强关注增长获胜的动力力关注外界环环境第一线的领领导力体系系公司的最最低要求在2003年，公公司贯彻实实施第一线线领导力体体系的下列列最低要求求潜在的管理理者••了了解“增增长所需的的领导能力力”•了解并学习习管理者的的工作角色色和职责进行自我评评估来确定定对领导角角色的适应应和准备就就绪的状态态新的管理者者••一个正正式的支持持系统(经验少于1年)••学习习“增长所所需的领导导能力”•学习如何创创造一个包包容性的工工作环境有经验的管管理者••学习““增长所需需的领导能能力”(1年或1年以以上的管理理经验)••360度的的领导能力力评估导师制度通过下列方方式来加速速柯达大亚亚洲区未来来领导人的的培养和发发展:围绕组织的的文化提供供职业生涯涯的了解和和建议,和管理高层层的交流,人际能能力和领导导能力的发发展.保持工作环环境的开放放以确保发发掘每一个个高潜力的的人才对建建议议的的来来源源进进行行保保密密，，并并激激励励他他们们解解决决和和处处理理好好和和工工作作相相关关的的事事务务作为优秀的领领导力实践和和柯达价值观观的一种角色色模式亚太区导师制制度主要针对那些些最具潜力，，被视为潜在在地区/业务务部门/职能能单位首脑继继承者的人才才导师在不同地地区间流动以以便更好地指指导不同的业业务/职能部部门由业务/职能能部门推荐候候选人并规划划其职业目标标自愿/“学生生”导向的流流程(请进进行讨论)从组织上给予予足够的关注注亚太区领导人人才培养计划划的导师多达达30-40人各国的领导人人才培养计划划导师也多达达30-40人（如，中国））导师制度––

指导原原则自愿为基础的的一项制度，，以“学生生”为导向导师并非“学学生”的直系系线上的管理理者理想的导师应应该来自于组组织的另外一一部分导师必须值得得信赖、是一一个优秀的教教练，并且能能够进行指导导导师应该运用用最佳的判断断并使“学生生”明确何种种信息将会和和“学生”的的直接经理进进行沟通指导的年限––2年年过程预先告知导师师相关的信息息“学生”收到关关于导师信息息的信件“学生”收到并并填写简易的的表明个人志志向的表格导师和“学生生”第一次会会面,评估估个人志向，，规划个人发发展计划，并依据讨论结结果制订大纲纲此后，“学生生”安排会见见的日程衡量成功的尺尺度下列指标将被被用于评估指指导的成功与与否:不仅针对导师师和“学生””进行导师制制度本身的调调查，也对他他们对柯达的的满意度可离离开公司的可可能性的调查查那些被指导过过的员工和没没被指导的员员工的挽留成成功率比较那些被指导过过的员工和没没被指导的员员工被提升的的比例比较在第２年底要要有２个地区区性关键职务务的继任