+组织级项目组织管理成熟度OM

项目组织管理成熟度

OrganizationProjectManagementMaturityModel（OPM3）宋元涛博士/副教授中国科学院大学工程学院

教学目标了解各种成熟度模型能评估自己所在组织的成熟度等级能根据评估结果找到问题以及提出解决办法；能给出组织项目管理成熟度提升方向及方法2©C.L.HuntPage:3

17-Jan-23CostinLifeCyclewithgoodandpoorPMConceptSelectionInitiatePlan&Execute&ControlClose

GoodPMSlowstartLevelofeffortbuildsaftertheprojectisapprovedEffortpeaksduringExecute&ControlSlowfinish组织、项目经理、PMO的期望组织：正确的战略、战略有效的执行；项目经理：自己的项目多快好省的完工、控制的好（变更少）。“PMO”：项目组合、项目集、各个项目被高水平的管理。链接好组织的战略和项目管理。4组织项目管理提升的关键因素组织级项目管理成熟度5相关概念——学习型组织定义：一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。当今世界上所有的企业，不论遵循什么理论进行管理，主要有两种类型：等级权力控制型：强调“制度+控制”，使人“更勤奋地工作”非等级权力控制型，即学习型企业：层次扁平化、组织信息化、结构开放化，逐渐由从属关系转向为工作伙伴关系，不断学习，不断重新调整结构关系。目录质量管理的启示组织项级目管理项目管理成熟度模型CMMK-PMMMOPM3James&Kevin的项目成熟度模型PMMM比较7note质量的定义质量管理重要么？质量副总/部长在公司受重视么？怎样提升质量？辩论：公司领导最关心利润还是质量？891.质量管理发展史启示录戴明PDCA朱兰质量策划质量控制质量改进ISO9000质量策划质量保证质量控制质量改进6西格玛

DMAIC：定义、测量、分析、改进、控制Pmbok质量策划质量保证质量控制PDCAPDCA分析现状找问题分析产生质量问题的原因找出主要原因制订对策和措施执行计划和措施题问现发和果效查检总结检验纳入标准遗留问题转入下期10朱兰三三部曲曲(TheJuranTrilogy)质量计划质量控制质量改进确定顾客明确顾客要求开发具有满足顾客需求特征的产品建立产品目标开发流程满足产品目标证明流程能力选择控制点选择测量单位设置测量建立性能标准测量实际性能分析标准与实际性能的区别采取纠正措施确定改进项目组织项目团队发现原因找出解决方案证明措施的有效性处理文化冲突对取得的成果采取控制程序①②③11（一））质量量计划划12（一））质量量计划划13（二））质量量控制制制定和和运用用一定定的操操作方方法，，以确确保各各项工工作过过程按按原设设计方方案进进行并并最终终达到到目标标。14（三））质量量改进进（1）证实实改进进的必必要，，即争争取立立项；；（2）确立立专门门的改改进项项目，，即设设立项项目组组；（3）对项项目组组织指指导，，强调调领导导人的的参与与；（4）组织织诊断断，确确认质质量问问题的的产生生原因因；（5）采取取补救救措施施；（6）在操操作条条件下下验证证补救救措施施的有有效性性；（7）在新新水平平上控控制，，保持持已取取得的的成果果。15DMAIC1617质量管管理关关键点点比较较方法侧重点戴明PDCA质量改进朱兰质量管理体系ISO9000质量管理体系6西格玛DMAIC量化的质量改进Pmbok质量管理体系的拿来主义18质量管管理发发展阶阶段第一个个阶段段是20世纪30年代前前，以以质量量检验验把关关为主主。第二个个阶段段是20世纪30年代到到60年代之之间这这个阶阶段是是统计计质量量控制制阶段段。第三个个阶段段是20世纪60年代，，进入入了全全面质质量管管阶段段，开开始叫叫TQC，后来来发展展到TQM。第四个个阶段段也是是20世纪60年代，，这同同时还还是质质量保保证阶阶段（（QA）。第五个个阶段段是21世纪以以后，，零缺缺陷的的质量量管理理，进进入质质量哲哲学时时代。。19启示录录怎样将将质量量管理理迁移移到组组织管管好项项目上上？20目录质量管管理的的启示示组织项项级目目管理理项目管管理成成熟度度模型型CMMK-PMMMOPM3James&Kevin的项目目成熟熟度模模型PMMM比较212.组织级级项目目管理理组织项项目管管理能能力体体现在在几个个层次次上：项目层层次：：组织要要能成成功地地管理理单个个项目目，实实现项项目的的目标标，进进而实实现组组织的的商业业需要要。组织层层次上上：组织需需要从从整体体上懂懂得如如何对对战略略、项项目、、项目目集、、项目目组合合的一一致性性进行行管理理需要有有明确确的项项目管管理方方法论论。提升整整个组组织的的项目目管理理水平平22目录质量管理的的启示组织项级目目管理项目管理成成熟度模型型CMMK-PMMMOPM3James&Kevin的项目成熟熟度模型PMMM比较233.项目管理成成熟度模型型项目管理成成熟度模型型是一种项项目管理评评价方法，，用以衡量量组织按照照预定目标标和现有的的条件成功功地、可靠靠地实施项项目的能力力。严格的讲，，项目管理理成熟度应应该指的是是项目管理过过程的成熟度。。243.项目管理成成熟度模型型是一种框架架和工具，，描述组织织的项目管管理由混乱乱、不成熟熟到有纪律律、成熟的的过程的进进化路径。。组织可以用用它来评估估目前项目目管理的状状况，从而而发现其中中的问题并并明确改进进的方向。。它建立了一一个基准，，使组织可可以根据这这个基准，，设立达到到最佳项目目管理状态态的目标，，为组织提提供一个通通过执行有有效的项目目管理过程程来增进竞竞争力的方方法。它可以用来来帮助组织织回答以下下问题：组织现有的的项目管理理过程的状状况如何？？现有的过程程哪些地方方需要改进进？应最先从何何处开始改改进？253.常用项目管管理成熟度度模型自CMM（CapabilityMaturityModelforSoftware，能力成熟熟度模型，，1987年）推出目目前有约30种项目管理理成熟度模模型：(1)Kerzner的PMM模型（2001）(2)PMI的组织级项项目管理成成熟度模型型（OPM3,2003）(3)PMSolution公司的PMMM(4)ESIInternational的PMMM(5)Capstone公司的PMMM(6)KLR公司的PMMM26为什么要研研究成熟度度?讨论企业需要规范化管理理么？如果需要，，企业什么么时候需要要规范化管理理？关于规范化化的典型误误解规范使工作作复杂化规范增加工工作量规范约束人人的创造力力国内软件公公司质量水水平的四个个层次类别管理特征特点管理层态度执行层状态Ⅰ以软件质量测评为核心软件工程基础薄弱，属于自然自在的质量体系人对人的管理。管理的重点是以找出和消除质量缺陷为主；

以兼职或专职质检人员承挑此项工作；公司没有一套自我评价和改进的机制。重视产量和产品的合格率。只在合格率未达到要求时和市场反映强烈时，才关注产品质量。凭以往积累的经验和上级指令办事。国内软件公公司质量水水平的四个个层次类别管理特征特点管理层态度执行层状态Ⅱ以质量保证体系为主有一定的软件工程基础1.质量管理工作中心是围绕质量体系模型（如ISO9001）而建立。2.有自我约束机制。3.个别公司的质量管理有形式主义和机械化的倾向比较重视管理工作：在市场竞争和客户要求的压力下能够关心内部质量管理工作，并提供必要的资源。基本按程序办事。国内软件公公司质量水水平的四个个层次类别管理特征特点管理层态度执行层状态Ⅲ在质量保证体系的基础上，补充了一些质量改进的管理手段和方法，形成了具有一定公司特色的质量管理体系，并与软件工程有机地结合起来。1.公司重视管理工作。2.ISO9000,CMM3,CMMI3等作为基本标准被有效地和有特色地贯彻执行。3.公司有完善的自我评价和改进机制。4.将质量管理与公司其它工作有机地和紧密地结合在一起，并创造出一些独特的管理方法。“我”要开展质量管理工作，质量管理是公司管理中的核心和重要的工作之一。主要管理层与质量人员关系密切。在遵守程序同时，能够参与公司一些管理和改进工作。如质量管理小组，合理化建议等。国内软件公公司质量水水平的四个个层次类别管理特征特点管理层态度执行层状态Ⅳ公司质量体系中心是以适应市场变化和持续的质量改进为主，公司形成了独特质量文化。1.公司质量管理内容远远高于ISO9000，以CMM，CMMI3标准主要内容。2.公司改进活动已与其经济活动紧密地结合在一起，并以公司的质量文化为主线。3.管理手段先进，管理信息畅通。4.公司的发展与员工的个人成长相协调。带头开展质量改进，各层次管理者都能以管理绩效为核心，系统地开展评估和改进。参加这种丰富多彩的质量改进活动。质量改进活动的基本方法被普遍采用。ImprovedProcess+CompetentWorkforce+AppropriateTechnology=ReducedRisk,HigherProductivity,andBetterQualityProcess:adefinedmethodinvolvingstepsoroperationsPeople:Skills,Training,ManagementTechnology:Applicationdomains,tools,languages,information,environments项目成功的的三要素不同阶段改改正一个错错误的相对对成本需求：1单位；设计：3-6单位；编码：10单位；测试：15-70单位；实际运行：：40-1000单位。数据来源:SEI调查质量代价比比率变化“早”发现“早”收益优秀的质量量管理策略略目录质量管理的的启示组织项级目目管理项目管理成成熟度模型型CMMK-PMMMOPM3James&Kevin的项目成熟熟度模型PMMM比较404.1CMM———产生背景CapabilityMaturityModelforSoftware,能力成熟度度模型20世纪70年代中期，美美国国防部曾曾立题专门研研究软件项目目做不好的原原因，发现70%的项目是因为为管理不善而而引起，而并并不是因为技技术实力不够够，进而得出出一个结论——管理是影响软软件研发项目目全局的因素素，而技术只只影响局部。。到了20世纪90年代中期，软软件管理工程程不善的问题题仍然存在，，大约只有10%的项目能够在在预定的费用用和进度下交交付。414.1CMM——产生背景软件项目失败败的主要原因因有：需求定义不明明确；缺乏一一个好的软件件开发过程；；没有一个统统一领导的产产品研发小组组；合同管理理不严格；没没有经常注意意改善软件过过程；对软件件构架很不重重视；软件界界面定义不善善且缺乏合适适的控制；软软件升级暴露露了硬件的缺缺点；关心创创新而不关心心费用和风险险；标准太少少且不够完善善等等。在关系到软件件项目成功与与否的众多因因素中，软件件度量、工作作量估计、项项目规划、进进展控制、需需求变化和风风险管理等都都是与工程管管理直接相关关的因素。由由此可见，软软件管理工程程的意义至关关重要。424.2CMM的理论基础思想来源于已有60多年历史的产产品全面质量量管理的过程程管理和持续续改进思想美国通用汽车车、摩托罗拉拉、克莱斯勒勒等许多大中中型企业都先先后采用了TQM，并取得了满满意的效果。。434.2CMM的理论基础受到制造业成成功运用TQM的启发，IBM公司的WattsHumphrey和RonRadice率先将全面质质量管理的““过程管理””和“持续改改进”的思想想应用于软件件开发领域，，收到了很大大的成效。1986年，Humphrey自IBM退休后加入了了卡内基.梅隆大学SEI（软件工程研研究所），同同时将他的全全面软件质量量管理（Totalsoftwarequalitymanagement）的概念带到到了SEI，这成为了CMM的主要理论基基础。1987年，SEI受美国国防部部的委托建立立了CMM44CMM是对于软件组组织在定义、、实施、度量量、控制和改改善其软件过过程的实践中中各个发展阶阶段的描述。。其所依据的想想法是：只要要集中精力持持续努力去建建立有效的软软件工程过程程的基础结构构，不断进行行管理的实践践和过程的改改进，就可以以克服软件生生产中的困难难。45CMMCMM包括5个等级，共计计18个过程域，52个目标，300多个关键实践践五个等级：初始级、重复复级、已定义义级、已管理理级、优化级级。从当今整个软软件公司现状状来看，最多多的成熟度为为1级，较多成熟熟度为2级，少数成熟熟度为3级，极少数成成熟度为4级，成熟度为为5级的更是凤毛毛麟角。46五阶段47初始级(Initial)可重复级(Repeatable)已定义级(Defined)可管理级(Managed)优化级(Optimizing)有纪律的过程标准一致的过程能预见的过程不断改进的过程CMM的五个层次递递进关系48成熟度等级1：初始级(Initial)组织基本上没没有健全的软软件工程管理理制度。每件件事情都以特特殊的方法来来做。如果一个特定定的工程碰巧巧由一个有能能力的管理员员和一个优秀秀的软件开发发组来做，则则这个工程可可能是成功的的。然而通常常的情况是，，由于缺乏健健全的总体管管理和详细计计划，时间和和费用经常超超支。结果——大多数的行动动只是应付危危机，而非事事先计划好的的任务。软件过程完全全取决于当前前的人员配备备，所以具有有不可预测性性，人员变化化了，过程也也跟着变化。。要精确地预预测产品的开开发时间和费费用之类重要要的项目，是是不可能的。。49成熟度等级2：可重复级(Repeatable)有些基本的软软件项目的管管理行为、设设计和管理技技术是基于相相似产品中的的经验，故称称为“可重复复”。采取了一定措措施，这些措措施是实现一一个完备过程程所必不可缺缺少的第一步步。典型的措措施包括仔细细地跟踪费用用和进度。不像在第一级级那样，在危危机状态下方方行动，管理理人员在问题题出现时便可可发现，并立立即采取修正正行动，以防防它们变成危危机。关键的的一点是，如如没有这些措措施，要在问问题变得无法法收拾前发现现它们是不可可能的。在一一个项目中采采取的措施也也可用来为未未来的项目拟拟定实现的期期限和费用计计划。50成熟度等级3：已定义级(Defined)已为软件生产产的过程编制制了完整的文文档。软件过程的管管理方面和技技术方面都明明确地做了定定义，并按需需要不断地改改进过程，而而且采用评审审的办法来保保证软件的质质量。在这一级，可可引用CASE环境（Computer-aidedsoftwareengineering）来进一步提提高质量和产产生率。而在在第1级过程中，““高技术”只只会使这一危危机驱动的过过程更混乱。。51成熟度等级4：已管理级(Managed)公司对每个项项目都设定质质量和生产目目标。这两个个量将被不断断地测量，当当偏离目标太太多时，就采采取行动来修修正。利用统计质量量控制，管理理部门能区分分出随机偏离离和有深刻含含义的质量或或生产目标的的偏离(统计质量控制制措施的一个个简单例子是是每千行代码码的错误率。。相应的目标标就是随时间间推移减少这这个量)。52成熟度等级5：优化级(Optimizing)组织的目标是是连续地改进进软件过程。。组织使用统计计质量和过程程控制技术作作为指导。从各个方面中中获得的知识识将被运用在在以后的项目目中，从而使使软件过程融融入了正反馈馈循环，使生生产率和质量量得到稳步的的改进。采取主动的措措施去找出过过程的弱点与与长处，以达达到预防缺陷陷的目标。分析各有关过过程的有效性性资料，作出出对新技术的的成本与效益益的分析，并并提出对过程程进行修改的的建议。达到到该级的公司司可自发的不不断改进，防防止同类缺陷陷二次出现。。53CMM的关键过程域关键过程域是是指一系列相相互关联的操操作活动，这这些活动反映映了一个软件件组织改进过过程时必须集集中精力改进进的几个方面面。CMM中一共有18个关键过程域域，52个目标，300多个关键实践践，分布在2~5级中。（第1级除外）54关键过程域：：(KPA)———CMM2:可重复阶段需求管理：requirementmanagement软件项目计划划：softwareprojectplanning软件项目跟踪踪和监督：softwareprojecttrackingoversight软件子合同管管理：softwaresubcontractmanagement软件质量保证证：softwarequalityassurance软件配置管理理：softwareconfigurationmanagement55关键过程域：：(KPA)———CMM3:已定义阶段组织过程焦点点：organizationprocessfocus组织过程定义义：organizationprocessdefinition培训大纲：trainingprogram集成软件管理理：integratedsoftwaremanagement软件产品工程程：softwareproductengineering组间协调：intergroupcoordination同行评审：peerreview56关键过程域：：(KPA)———CMM4:已管理阶段定量管理过程程：quantitativeprocessmanagement软件质量管理理：softwarequalitymanagement57关键过程域：：(KPA)———CMM5:优化阶段缺陷预防防：defectprevention技术改革革管理：：technologychangemanagement过程更改改管理：：processchangemanagement58每一成熟熟度等级级组织的的特征和和关键过过程区域域见下表表：等级描述关键过程区域初始级软件过程的特点是无秩序的，偶尔甚至是混乱的。几乎没有什么过程是经过定义的，成功依赖于个人的努力。没有需执行的过程可重复级已建立基本的项目管理过程，去跟踪成本、进度和功能性。必要的过程纪律已经就位．使具有类似应用的项目，能重复以前的成功。需求管理软件项目计划软件项目跟踪和监督软件分合同管理软件质量保证软件配置管理已定义级管理活动和工程活动两方面的软件过程均己文档化、标准化，并集成到组织的标准软件过程。全部项目均采用供开发和维护软件用的组织标准软件过程的一个经批准的剪裁版本。组织过程焦点组织过程定义培训大纲集成软件管理软件产品工程组间协调同行评审已管理级己采集详细的有关软件过程和产品质量的度量。无论软件过程还是产品均得到定量了解和控制。定量过程管理软件质量管理优化级利用来自过程和来自新思想、新技术的先导性试验的定量反馈信息，使持续过程改进成为可能。缺陷预防技术改革管理过程更改管理5960CMMI是什么？？CMMI:CapabilityMaturityModelIntegration（能力成成熟度模模型集成成）CMM/CMMI简史1984–成立软件件工程研研究所1987–全世界进进行了第第1次CMM评估1991–发布SW-CMMv1.01993-发布SW-CMMv1.11994–发布SE-CMM1998–启动CMMI产品集项项目2001–发布CMMI-SE/SWv1.02002–发布CMMI-SE/SW/IPPD/SSv1.1产品集2005–宣布CMM结束2006-8-发布CMMIv1.2CMM模型的迅迅速发展展针对软件件的第一一个CMM（CMMV1.0）模型于于1990年8月完成并并发布基于这一一模型及及其它需需求，开开发了针针对其它它应用背背景及功功能的各各类CMM模型系统工程程人综合产品品开发软件获取取软件质量量保证测量其它…….CMM模型的问问题在组织看看到各类类有用的的CMM模型的同同时，也也发现他他们存在在的问题题：层级相互互重叠存在不一一致缺乏清晰晰和可理理解的接接口缺乏标准准化彼此的详详略程度度不同此外，许许多组织织还要进进行ISO9001或基于ISO9000-3的审核这导致了了高成本本的、令令人感到到混乱和和矛盾的的过程改改进SW-CMMMIL-Q-9858TrilliumBaldrigeIEEEStds.730,828829,830,1012,10161028,1058,1063ISO15504*(SPICE)PeopleCMMIPD-CMM*DODIPPDSECAMAFIPDGuideSDCCRSCENATOAQAP1,4,9BS5750MIL-STD-498DOD-STD-2167ADOD-STD-7935AMIL-STD-499B*ISO/IEC12207IEEE1220ISO10011SDCESE-CMMSECM*(EIA/IS731)EIA/IS632ISO9000SeriesEIA/IEEEJ-STD-016IEEE/EIA12207EIA632*MIL-STD-1679IEEE1074TickITSSE-CMMISO15288*EQACMMI*PSPSA-CMMQ9000DOD-STD-2168quag14d:5June1998FAA-iCMMDO-178BSW-CMMCopyrightSoftwareProductivityConsortium各类“框架”的沼泽CMMI设计目标标对源模型型进行综综合，并并消除源源模型之之间的不不一致，，减少重重复内容容降低基于于模型进进行过程程改进的的成本增加对模模型的理理解统一的术术语一致的风格格统一的构建建规则一致的组成成部分确保与ISO15504一致更加有利用用于积累CMMI模型表现形形式PAPA连续表现形形式（六级级）Capability012345过程域成熟熟度PAML1阶段表现形式（五级）ML2ML3ML4ML5

组织成熟度CMMI模型表现形形式-2CMMI模型通过表表现形式支支持每一种种途径：阶段表现形形式用于最有效效支持组织织成熟度改改进途径将过程域分成5个成熟度水水平，以支支持和指导导过程改进进连续表现形形式过程区域分分为四大类类：过程管管理、项目目管理、工工程以及支支持。用于最有效效地支持过过程域能力力改进途径径过程域采用6个能力水平平。CMMI模型结构过程域1通用实践具体目标能力水平阶段表现形形式连续表现形形式成熟度水平平具体实践通用实践具体实践通用目标通用目标具体目标过程域2过程域n过程域1过程域2过程域nCMMI模型(连续式表达达)过程管理(5)组织培训组织过程定定义组织过程焦焦点组织过程性性能组织革新和和实施支持(6)配置管理过程和产品质量保证度量和分析决策分析和解决方案原因分析和解决方案工程(6)需求管理需求开发技术解决方方案产品集成验证确认项目管理(8)项目计划项目监控和和控制供应商合同同管理集成项目管管理风险管理定量项目管管理CMMI(连续式表达)

——过程能力过程能力等等级5优化级4已定量管理理级3已定义级2已管理级1已执行级0不完善级CMM和CMMI的区别CMM适用于软件件的组织成成熟度测评评。CMMI适用于多种种组织成熟熟度测评，，其中CMMI_SW适用于软件件。CMMI相对CMM更完整，更更适用于大大环境。每级关键过过程区域有有所不同CMM2级有6个关键过程程区域，在在CMMI中增加了一一个：度量量与分析；；最显著还还是在CMM3级中，原来来的7个KPA改为14个。CMM4级有2个关键过程程区域，在在CMMI中也是2个，只是名名称与内容容有所改变变；在CMM5级中有3个KPA，在CMMI中合并了，，改为2个。过程能力水水平5优化4已定量管理理3已定义2已管理1已实施0不完整能力水平内内容–连续表现形形式过程RMPPPMCetc543210能力力CMMI模型(阶段式表达达)CMMI的阶段式表表示法就是是组织成熟熟度方法5优化级(2)4定量管理级级(2)3已定义级(14)2已管理级(7)1初始级(0)1级-初始级2级-管理级配置管理过程和产品质量保证供应商合同管理项目监控和控制项目计划需求管理度量和分析4级-定量管理级定量项目管理组织过程性能3级-定义级需求开发技术解决方案验证确认产品集成集成项目管理组织过程焦点组织过程定义组织培训风险管理决策分析和解决5级-优化级组织革新和实施原因分析和解决CMMI提供了一个个软件企业业不断成熟熟的框架2级是解决质质量管理体体系从无到到有的问题题，使软件件项目的基基本管理可可以重复；；3级是从特殊殊到一般的的过程，提提高质量管管理的一个个层次；4级是从定性性管理到定定量管理的的过程，通通过定量控控制达到结结果可预测测；5级是从静态态管理到动动态管理的的过程，解解决技术和和过程的更更新，使质质量管理体体系持续改改进和提高高。随着成熟度度的提高一个组织的的软件过程程能力成熟熟度能帮助助预测一个个项目达到到其目标的的能力。在在预定目标标方面能观观察到三个个改进-（稳定性））所有项目目的预定目目标结果与与实际结果果的差异减减少-（预测性））实际结果果与预定目目标结果的的偏差范围围减小-（质量提高高）预期目目标结果得得到改善可视性提高高过程能力的的演化PlansbasedonpastperformancearemorerealisticinLevel2organizationsWithwell-definedprocesses,performanceimprovesinLevel3organizationsBasedonquantitativeunderstandingofprocessandproduct,performancecontinuestoimproveinLevel4organizationsPerformancecontinuouslyimprovesinLevel5organizationsInitialManagedDefinedQuantitativelyManagedOptimizingProcessisinformalandadhocProjectmanagementpracticesareinstitutionalizedTechnicalpracticesareintegratedwithmanagementpracticesandinstitutionalizedProductandprocessarequantitativelycontrolledProcessimprovementisinstitutionalizedLevelProcessCharacteristicsPredictedPerformanceProbabilityTime/$/Quality/...TargetN-zProbabilityTargetN-yTime/$/Quality/...ProbabilityTime/$/Quality/...ProbabilityTime/$/Quality/...TargetNTargetN+aProbabilityTargetN-xTime/$/Quality/...过程可视性性改进黑箱阶段可视活动可视过程可视过程可控CMMI的产生和发发展实施CMMI的好处过程改进的的好处过程改进的的好处主要要有以下八八大类：改进进度和和预算的可可预测性改进周期时时间提高生产效效率改进质量（（用缺陷来来度量）提高客户满满意度提高员工士士气提高投资回回报率（ROI）降低质量成成本应用CMMI模型的优势势软件风险软件开发风险大大降低

CMMILevel12345生产效率开发成本降低CMMILevel12345软件品质产品缺陷减少CMMILevel12345进入市场时间软件发布时间缩短CMMILevel12345数据来源:SEI调查每年改进的的结果SEI平均值. SEI最好值增加生产力力35%67%缩短投放市市场的时间间19%23%减少发布以以后的过失失39%94%回报：投入入的比率5:18.8:1缺点提前察察觉22%25%SEI过程改进的的结果SEIresults数据来源:SEI调查CMM投资回报实实例SEI1994研究报告表表明平均投投资回报率率是5:1NavyFMSO美国海军舰舰物料供应应办公室报报告单单正正式评审所所节省的开开支为$200万。美国空军后后勤中心的的ROI是7.5:1，生产率提提高了10倍。Raytheon的ROI是7.7:1，生产率提提高是2:1，缺陷下降降了4.2倍，工作量量减少了一一半，并因因为提前交交付获得$960万美元奖金金。PRC美国邮政管管理委员会会的文档缺缺陷减少了了78%，代码缺陷陷减少了70%，运行缺陷陷减少了60%，达到月度度成本目标标能力提高高了40%。波音的项目目周期缩短短了50%，生产率提提高了240%，成本收率率达到1:7。Ogden空军后勤中中心花费了了$500万达到5级，并获得得$1亿的回报。。（ROI19:1）摩托罗拉的的过程改进进SEICMMLevel 23 4评审效率1 1.68 2.00缺陷度（每每千代码行行）1 .54 .47编译周期时时间NA 1.19测试率，KLOC/Days 14.720测试生产率率，LOC/StfWk 11.66 3.07-Motorola,SystemsSolutionsGroup,SPIN9/5/98波音的过程程改进运行在成熟熟度3的项目生产产效率提提高62%………项目周期缩缩短36%Reference:BoeingCIO,SEPGConference2000计划更加准准确可以在更早早期发现缺缺陷产品质量随随着成熟度度等级的提提高而不断断提高波音的过程程改进LockheedMartin过程改进的的好处LockheedMartin实施CMMI的好处从SWCMMML2(1993)到ML3(1996)到CMMIML5(2002)LM持续改进计计划报告数数据显示：：软件生产率率提高30%单位软件成成本降低20%缺陷发现和和改正成本本降低15%管理费用成成本降低5%DemonstratingtheImpactandBenefitsofCMMI:AnUpdateandPreliminaryResults,SEISpecialReport,CMU/SEI-2003-SR-009NorthropGrumman实施CMMI好处国防企业解解决方案部部门与2002年12月达到CMMIML5(其它部门SW-CMMML2–5和SE-CMM)6.16.60123456712345BuildDefectDensity(Defects/KLOC)DP1CARDP3CARDP2CAR质量提高–上线的系统统缺陷在2%以内由于缺陷率率下降而客客户满意度度提高原因分析显显示ROI为13:1，以预防的的缺陷数和和培训小时时数计算。。DemonstratingtheImpactandBenefitsofCMMI:AnUpdateandPreliminaryResults,SEISpecialReport,CMU/SEI-2003-SR-009其它值得注注意的CMMI好处通用信息系系统和服务务公司：项目里程碑碑的数量增增加50%~85%延迟天数降降低50到10天波音澳大利利亚公司，，从SW-CMM和EIA731升级到CMMI定量改进一个缺缺陷的平均均成本下降降33%项目周期缩缩短一半从初测试到到后测试审审计工作量量减少60%定性提高组织对对产品质量量的关注提高组织对对消除缺陷陷的关注开发人员自自发寻找改改进机会业界案例统统计其它无形好好处OgdenAirLogisticsCenter:对工作环境境的积极影影响；对创创造性没有有限制有益于开发发流程的组组织架构意外、最后后一分钟故故障、“救火”减少更高的软件件质量；加加班减少，，客户的不不愉快减少少-CrossTalk,May1999BoeingSpaceTransportationSystems:员工满意度度从74%提高到96%员工积极主主动地去减减少缺陷，，改进质量量。-IEEESoftware,Sept/Oct1999SSCSanDiego:对项目的管管理和控制制更好软件的整体体性能更好好团队士气提提升，加班班、旷工情情况减少团队的沟通通更流畅竞争力提高高，业务拓拓展方便-CostsandBenefitsofSPI,KarenD.Prenger美国国防部部统计客户满意度度提高员工的专业业精神提升升-DACS:BusinessCaseforSPIRevisedSource:CMI/SEI-96-HB-002过程成熟度度提高与缺缺陷预防的的变化过程改进失失败要因调调查第一要因:管理者支持持不足第二要因:执行力差第三要因:过程绩效标标准不明确确第四要因:培训不充分分第五要因:过程适用性性差数据来源：：Share-Win过程改进失败的因果果图分析CMM实施步骤96国内CMM现状2013年国内一共共通过31个公司，2014年国内一共共通过50个公司，2015年国内一共共通过72个公司。CMMI5有大约167家（截至2016年）有争议：灌水真正作用：：投标资质质？97讨论你的组织是是否实施了了CMM/CMMI？如果实实施了，你你喜欢么？？效果怎样样？存在什什么问题？？怎样改进进？对比质量管管理的方法法，还能提提出新的项项目管理成成熟度模型型\方法么么？98目录质量管管理的的启示示组织项项级目目管理理项目管管理成成熟度度模型型CMMK-PMMMOPM3James&Kevin的项目目成熟熟度模模型PMMM比较995.K-PMMM美国著著名咨咨询顾顾问和和培训训师科科兹纳纳(HaroldKerzner)博士2001年在其其著作作“StrategicPlanningforProjectManagementUsingaProjectManagementMaturityModel”中提出出成熟度度分为为五层层，每每个层层次都都有评评估方方法和和评估估题，，可以以汇总总评估估本梯梯级的的成熟熟度，，分析析不足足和制制订改改进措措施，，确定定是否否进入入下一一梯级级。针对第第一层层次，，有80道类似似PMP考试的的选择择题；；第二二层次次有20道评分分题；；第三三层次次有42道选择择题；；第四四层次次有24道评分分题；；第五五层次次有16道评分分题。。100K-PMMM的的五级级：通用术术语（（CommonLanguage）：在在组织织的各各层次次、各各部门门使用用共同同的管管理术术语。。通用过过程（（CommonProcesses）：在在一个个项目目上成成功应应用的的管理理过程程，可可重复复用于于其他他项目目单一方方法（（SingularMethodology）：用用项目目管理理来综综合TQM、风险险管理理、变变革管管理、、协调调设计计等各各种管管理方方法。。基准比比较（（Benchmarking）：将将自己己与其其他企企业及及其管管理因因素进进行比比较，，提取取比较较信息息，用用项目目办公公室来来支持持这些些工作作持续改改进（（ContinuousImprovement）：从从基准准比较较中获获得的的信息息建立立经验验学习习文档档，组组织经经验交交流，，在项项目办办公室室的指指导下下改进进项目目管理理战略略规划划。101102Kerzner项项目成成功的的定义义不仅要实现现项目目时间间、费费用、、和性性能三三大目目标并并让客客户满满意，，还要使项目目的进进展具具有最最少的的或者者双方方同意意的范范围变变更、、没有有干扰扰组织织的企企业文文化或或者价价值观观以及及工作作进程程等。。这一变变化，，主要要源于于越来来越多多的企企业开开始由由原来来的面面向职职能、、过程程的管管理转转变为为面向向对象象（即即项目目）的的管理理。因因此，，企业业战略略规划划中项项目管管理这这一环环就越越发重重要。。企业业项目目管理理能力力的成成熟与与否直直接影影响到到企业业的战战略目目标的的实现现。103科兹纳纳的项项目成成熟度度模型型的实实施层次的的重叠叠第一&二层次次重叠叠：这这种重重叠能能够发发生第二&三层次次重叠叠：这这种重重叠不能够发生生（？？）第三&四层次次重叠叠：这这种重重叠能能够发发生第四&五层次次重叠叠：这这种重重叠能能够发发生104KPMMM各级的实施风风险分类实施风险低风险：对企企业文化可能能没有实质性性的冲击，或或者组织文化化是动态的、、能很容易地地接受变革。。中风险：组织织意识到变革革是必需的，，但可能不知知道变革带来来的冲击。高风险：当组组织意识到，，实施项目管管理所导致的的变革将引起起企业文化的的变化时，高高风险也就将将随之而来了了。105科兹纳的项目目成熟度模型型的实施实施风险106目录质量管理的启启示组织项级目管管理项目管理成熟熟度模型CMMK-PMMMOPM3James&Kevin的项目成熟度度模型PMMM比较107头脑风暴PMI的OPM3难题：怎样做出新意意？怎样超越CMM，K-PMMM？1086.1OPM3——背景PMI从1998年开始通过为为期5年、35个国家、800多位项目经理理和专家的试试用和改进后后，2003问世OPM3第一版，2008年问世第二版版。最佳实践践由原586个变为557个OPM3首次提出将项项目管理和组组织战略的实实施联系在一一起，这是其其他项目管理理成熟度模型型所不具有的的。OPM3是旨在实现组组织战略目标标的项目、项项目群和投资资组合的系统统管理。OPM3是基于这样的的思想，即：：组织项目管管理（项目，，大型项目和和投资组合））的能力是与与战略执行是是密切相关的的。1091106.2实施施OPM3的的收益Accelerateorganizationalsuccessandminimizenecessaryriskbyusingprovenbestpractices;Drivetheidentificationandselectionofprojectsthatsupportstrategyexecution;Ensurethatproject/portfoliomanagementincludestheappropriatemixofinvestmentsthatbestsupportstheorganization’’sexecutionstrategiesandrisktolerance;Sense,analyze,andrespondtoincrementalchangesoccurringwithintheorganization,orchangesprecipitatedbyexternalfactorslikecompetitionorregulatoryrequirements;111Assurealignmentbetweentheprojectportfolioandtheorganization’sgoalsandstrategies;Increasetheunderstandingandtransparencyofprojectportfoliocost,risksandbenefits-therebyenablingbetter-informedmanagementdecisions;Reducetheriskofhigh-impactfailuresattheproject,program,orportfoliolevels;Executeportfolios,programs,andprojectspredictably,consistentlyandsuccessfully.1126.3OPM3的内容是一个三维的的模型：第一维是成熟熟度的四个梯梯级：标准级级、测量级、、控制级、持持续改进级第二维是项目目管理的九个个领域和五个个基本过程第三维是组织织项目管理的的三个版图层层次。第一维：最佳佳实践、能力力、成果和关关键绩效指数数组织项目的三三个层次：项目(project)，项目集(program)投资组合(portfolio)。投资组合项目项目集113过程过程是使用资资源将输入转转化为输出的的系列活动（（ISO9000：2000）

输入测量与验证测量与验证输出测量与验证

资源活动测量与验证增值114115项目管理是一一个过程项目管理是一一个满足项目目干系人要求求的投入产出出过程项目管理的过程组项目每一个阶阶段成果的创创造过程都包包含着过程组组，每一个过过程组都有一一个或多个管管理过程。基基本管理过程程可归纳为启启动过程、计计划过程、执执行过程、控控制过程和结结束过程。执行计划启动控制结束表示信息流向116项目管理五个个过程组之间间的重叠关系系启动过程组计划过程组执行过程组收尾过程组控制过程组阶段开始阶段结束时间活动水平117OPM3层级118119OPM3概貌貌120讨论OPM3分级级和CMM、、K-PMMM的区别和和联系？121122123124全部指标125126127128OPM3———SMCI最佳实践最佳实践是产业组织目目前所认识到到的达到目标标的最优方法（可以说它是是最优的优胜胜基准学习，，Benchmarking）。对组织项项目管理而言言，它包括有有预见性地，，连贯地和成成功地执行项项目的能力，，以完成组织织战略和提高高组织效能。。最佳实践是动动态的组织项目管理理成熟度是借借助于过程中中达到最佳实实践的程度来来衡量的。129最佳实践在OPM3中，有500多个最佳实践践。最佳实践分类类SMCI最佳实践：standardize,measure,control,andcontinuouslyimprove组织运行潜能能：帮助实施施最佳实践，，并使组织能能够持续改进进的一类最佳佳实践。不遵循SMCI过程改进的途途径是结构化的、、文化的、技技术的和人力力资源有关的的最佳实践。。130OPM3———SMCI最佳实践每一项最佳实实践是由两项项或更多项的的能力(Capabilities)所构成。能力力是在组织中中存在的一种种独特的技能能，这种技能能能使组织执执行项目管理理过程，交付付产品和服务务。而能力的存在在可以用一个个或多个相一一致的结果来表示。结果果是描述每个个能力作用而而产生的有形形或无形的成成果。一项能能力可以产生生多个结果。。关键绩效指数数（AKeyPerformanceIndicator，KPI）是一种尺度度，组织可以以用它来定性性或定量的确确定的与能力力相关的结果果是否存在或或存在的程度度的。KPI能够被直接测测量，也可以以通过专家来来估计。OPM3给出了最佳实实践与能力间间的相互依赖赖关系，以及及所有最佳实实践之间的依依赖关系，这这就形成了一一个大网络，，把实现最佳佳实践的各种种能力联系到到一起，这些些能力构成互互为联系的最最佳实践。131132133最佳实践一个项目管理理版图和九大大知识领域中中SMCI最最佳实践为39个整个OPM3模型中SMCI最佳实实践为468个:39*4*3=468其中上式中的的4表示成熟熟度的四个等等级,3表示示项目管理的的三个层次134组织运行潜能能(OE)最佳实践OE最佳实践支撑着SMCI最佳实践OE最佳实践反映组织管理理层面的最佳佳实践，是对对组织结构、、文化、技术术和人力资源源进行测评，，它的制定不不像SMCI那样具有一定定的规律性和和标准化。OE主要是提高组组织层面的管管理能力，为为项目过程管管理提供基础础和支持135能力(Capabilities)能力是组成和和达到最佳实实践的前提条条件,或者说说，能力集合合体就是最佳佳实践组织只有具备备了相应的能能力，才能够够形成最佳实实践，实现项项目的各个目目标能力本身身具有高低之之分，存在着着一定逻辑关关系，能力的的发展是循序序渐进的136137OPM3最佳佳实践138《opm3标标准》表6-1分类混乱乱：最好在OPM3的第第三个维度中中再给出一个个组织运行潜潜能维度；按按上表编号projectprogramportfolioContinuourslyimprove2630-3070Control2240-2620Measure1700-2190Standardize1000-16903120-4785-二OPM3运作周期OPM3运作周期包括括三个组成部部分：知识：OPM3首次强调组织织项目管理知知识体系。包包括OPM3的基本概念，，诸如组织项项目管理，成成熟度，最佳佳实践，能力力等。评估：使用一套评估估工具，组织织可以确定与与最佳实践体体系相比自己己的长处和不不足的地方。。评估过程将将有助于组织织确定那一些些最佳实践或或最佳实践组组需要进一步步调查，或证证实在某一区区域达到最佳佳实践，或识识别一个或多多个需要注意意的最佳实践践的构成能力力。根据评估估结果，组织织可以选择更更深入的调查查，并对下一一步的改进制制定计划。当当然，也可以以终止过程。。改进：对许多用户来来说，评估结结果将提供一一系列组织尚尚未完全具备备的能力，并并按其重要性性进行排序。。这种排序为为将来的一系系列改进计划划奠定了基础础。执行改进进的过程涉及及的方方面面面很多，如：：变革管理，，组织重构，，再培训等。。这就不是该该标准讨论的的范围了。139140OPM3整个思路组织为了更好好地实现自己己的战略目标标，必须要提提升组织项目目管理成熟度度；而组织项目管管理成熟度是是由达到最佳佳实践的程度度来衡量的，，因而必须努努力发展组织织的最佳实践践；而最佳实践是是一种或若干干种能力构成成，所以，组组织需要发展展达到最佳实实践的能力。。如何判断组组织具有的能能力？我们可可以通过结果果。如何证明明结果？可以以通过关键绩绩效指数。141运用OPM3的步骤142143144145测试结果146图形化表示147讨论针对前两页的的测量结果，，怎样判断企企业的项目管管理水平？148目录质量管理的启启示组织项级目管管理项目管理成熟熟度模型CMMK-PMMMOPM3James&Kevin的项目成熟度度模型PMMM比较1497.James&Kevin的项目成熟度度模型该模型为两维维第一维采用SEI的五级成熟度度（初始级过过程结构和和标准过程组组织和制度度管理过程程优化过程程）第二维是描述述项目管理的的关键领域，，采用PMI的九个领域150几种典型的OPM3模型型151几种国外种模模型的综合对对比分析名称主要特点存在不足应用范围SEI的CMM/CMMI模型应用较早、专业化应用面窄、针对大型企业软件项目开发James&Kevin的项目成熟度模型对比评价分析独立企业评价不足企业项目管理比较分析PMI的OPM3模型综合性强覆盖面广针对性不强涉及所有项目管理领域Kerzner的项目成熟度模型理论化程度高评