CL项目管理资料

项目管理

TCL公司

职业经理人才培训课程美国著名学者罗伯特•J•格雷厄姆说：“因为项目是适应环境变化的普遍方式，故而一个组织的成功与否将取决于其管理项目的水平”由于社会环境变化是绝对的，而当今社会唯一不变的就是变化，因此一个组织要想存在和发展就必须适应环境变化，就必须开展项目。为什么要学习项目管理？未来企业管理的三大支柱战略管理

项目管理营销管理营销管理战略管理项目管理企业管理课程内容

第一章项目管理概论第二章项目启动过程第三章项目计划编制过程第四章项目执行、控制、收尾过程学习目标表述项目管理的基本原则和主要技术了解项目管理的通用标准（PMBOK）分享项目管理经验明确工作所需，应用所学知识解决问题迎接项目管理的挑战控制能力技能知识经验实践和反馈应用学习和培训如何取得项目管理的成功?第一章项目管理概论

ProjectManagementOverview主要内容：1、项目及项目管理的基本概念2、项目管理的五个过程3、项目管理知识领域

4、项目组织

第一章学习目标本单元结束后，学员能够：表述项目的定义和特征明确项目管理的重点列出有关的项目干系人简要说明项目管理的五个阶段了解项目管理知识领域的基本内容知道项目组织的基本形式什么是项目项目是一种组织单位，其中包括在固定预算、以及固定时间内，为达到某一明确目标而临时组织在一起的一组资源。每个项目只能进行一次，它具有具体的起始和结束时间，以及最终交付的结果1.1项目及项目管理的基本概念项目的特征？主要特征具有具体的起始和终止日期具有严格定义的最终目标一次性的、临时的包含成本和时间计划可产生具体的结果范围资源进度质量1、开发发新软件件2、组装装一台新新型计算算机3、盖新新楼4、教授授数学5、面试试应聘者者6、兴建建水库7、修理理汽车8、设计计一门新新课程练习:请请判断断哪些是是项目？？《X公司彩电电售后服服务处建建立》项项目说说明X公司彩彩电在中中国的市市场占有有率逐年年得到提提升，在在A市及周边边地区市市场份额额已达到到20％％。经调调研发现现，在售售出的彩彩电中有有0.1％有缺缺陷。该该公司的的宗旨是是“挑战战极限、、顾客完完全满意意”。决决策人决决定在A市建立立彩电售售后服务务处，负负责处理理有缺陷陷的彩电电。希望望通过该该服务处处的建立立，能更更好地为为顾客服服务，提提高企业业信誉，，提高市市场份额额。项目完成成的工作作任务：地点：选选择地点点，装修修完成，，设施健健全。设备：所所需设备备到齐，，设备调调试完备备。零部部件到齐齐。人员：能能胜任彩彩电维修修所需各各环节人人员招聘聘、且培培训完成成。时间：12周资金：100万万练习1成立项目目组，每每组7～～8人选择项目目，介绍绍项目背背景时间：20分钟钟什么是项项目管理理？在项目活活动中运运用知识识、技能能、工具具和技术术，以便便达到项项目要求求。项目管理理利用获获得的信息来计划、、协调并并管理各各项承诺诺，通过过实现时间、成本、质量和范围内的目标，，获得客户户的满意意。领导做正确的事确定目标激励、支持、协调管理正确地做事团队合作良好的沟通实现目标项目的成功为项目的的成功而而进行管管理！应用实践、创新、改进、完善1.2项项目目管理的的基本过过程启动Initiating计划Planning控制Controlling实施Executing收尾Closing箭头表示示信息的的流向启动计划实施控制收尾工作量阶段结束束阶段开始始时间过程的重重叠属性性－项目或某某阶段中中子过程程的重叠叠示意图图项目管理理基本过过程的相相互关系系启动Initiating计划Planning控制Controlling实施Executing收尾Closing启动Initiating计划Planning控制Controlling实施Executing收尾Closing启动Initiating计划Planning控制Controlling实施Executing收尾Closing设计阶段段实施阶段段阶段N1.3项项目目管理知知识领域域项目管理理知识专业知识识管理学基基础项目管理理知识的的关系整体管理范围管理时间管理成本管理质量管理风险管理人力资源管理采购管理沟通管理项目干系人的需求和期望项目成功核心功能辅助功能工具技术项目管理理国际标标准ISO100061.范范围2.引引用标准准3.定定义4.项项目特征征4.1总总则4.2项项目管管理4.3组组织4.4项项目阶阶段和项项目过程程5.项项目管理理过程的的质量5.1总总则5.2战战略过过程5.3依依赖性性管理过过程5.4与与范围围有关的的过程5.5与与时间间有关的的过程5.6与与成本本有关的的过程5.7与与资源源有关的的过程5.8与与人员员有关的的过程5.9与与沟通通有关的的过程5.10与风险险有关的的过程5.11与采购购有关的的过程6.总总结项目目经验项目组织织对项目目的影响响强矩阵型平衡矩阵弱矩阵型全时全时部分时间部分时间部分时间项目管理行政人员项目经理/计划经理项目经理/计划经理项目经理/项目主任PM协调员/项目主管PM协调员/项目主管项目经理的头衔全时全时全时部分时间部分时间项目经理85-100%50-95%15-60%0-25%几乎没有项目全时人员%大到几乎全权中等到大小到中等有限很少或没有项目经理的权威项目型组织矩阵型组织职能型组织组织类型项目特点1.4项项目目组织职能型组组织项目协调调（黄框代代表参与与项目活活动的员员工）项目型组组织项目协调调（黄框代代表参与与项目活活动的员员工）矩阵型组组织项目协调调（黄框代代表参与与项目活活动的员员工）决定组织织类型的的因素不确定性性所用技术术复杂程度度持续时间间规模重要性客户类型型对内部依依赖关系系对外部依依赖关系系时间限制制性领导行为为与管理理行为的的对比领导行为为特性管理行为为特性革新的独特的开拓的激励他人人的信任和授授权的长期的解决做什什么和为为什么的的问题行政的/事务性的的具体的维持性的的依赖控制制的短期的解决如何何做和何何时做的的问题初级管理理人员中级管理理人员高级经理理与官员员管理目目前前执执行行项目目目标具具体体工作的的重点管管理理工作的的环境领导艺术术未未来规规划划与发展展方向全全球重点点创创造工作作氛围随管理职职责加重重而发生生的重点点转移一二我更关心内部的工作我更关心外部的工作我愿意制定计划和预算我愿意宣传我的见解和设想我努力保持一致性和秩序我致力与灵活性和变化我按常规的渠道办事我超越常规的渠道办事我愿意回答问题我愿意提出问题我对冒险不舒服我喜欢冒险我善于解决问题我善于鼓动人，感染人我严格执行规定我向规定挑战我更愿意管事我更愿意管人我致力于单一的具体目标我致力于连续的整体目标效率是最重要的结果是最重要的我关注怎么做我关注做什么我关注近期目标我关注长期目标我喜欢自己去做我喜欢推动别人去做人们常说我擅长分析人们常说我擅长想象总分总分请将十分分分配给给每题的的一，二二部分，，总分是是150分自测问问卷卷最受爱戴戴的领导导者的10个特特点1.诚实实6.善于提提供支持持2.高瞻瞻远瞩7.襟怀宽宽广3.鼓动动性强8.才智过过人4.精明明能干9.直率5.公正正10.勇敢项目经理团队销售商转包人上层管理项目需要者最终用户团队法律部门质量部门市场战略制造部门研发部门项目经理理的作用用项目经理理的风格格与成功功政治家：：与上司司有良好好关系。。开始被被定位高高层管理理，然后后被定位位为最糟糟的，什什么也没没有生产产出来研究者：：擅长发发现并收收集信息息。不能能把研究究转化为为产品。。孤立主义义者：几几乎不与与人打交交道。大大多数都都失败，，有的成成功了依依赖于工工作范围围以及他他们是如如何管理理的多面手：：以上3种类型型的混合合，没有有特别专专长，是是大多数数成功的的类型项目经理理应具备备的素质质特征有管理经经验，是是一个精精明而讲讲究实际际的管理理者拥有成熟熟的个性性，具有有个性魅魅力，能能够使项项目小组组成员快快乐而有有生气与高层领领导有良良好的关关系有较强的的技术背背景有丰富的的工作经经验项目干系系人(Stakeholder)项目干系系人包括这样样的个人和组织，他们或或者积极极参与项项目，或或者其利利益在项项目执行行中或者者完成后后受到积积极或消消极影响响。他们包括括：项目经理理、项目目发起者者、项目目保证人人、顾客客、项目目团队成成员、政政府机关关、承包包商、供供应商、、新闻媒媒体、项项目成员员家属等等等。明确项目目干系人人的需求求，找到到合理的的解决方方案。练习2:列列出所选选项目的的干系人人并简要要分析其其需求(10分分钟）主要需求干系人名称序号第一章回回顾顾本单元结结束后，，学员能能够：表述项目目的定义义和特征征明确项目目管理的的重点列出有关关的项目目干系人人简要说明明项目管管理的五五个阶段段了解项目目管理知知识领域域的基本本内容知道项目目组织的的基本形形式第一章复复习习题制约项目目成功的的主要因因素有哪哪些？项目可能能会涉及及哪些方方面的不不确定性性？与研研发相关关的项目目的制约约因素主主要是哪哪些？项目管理理的过程程有哪些些？各主主要内容容是什么么？它们们的关系系是什么么项目管理理涉及到到的知识识有哪些些方面？？，哪些些具有核核心功能能，哪些些具有辅辅助功能能？TCL的TV公司司项目主主要需要要的知识识有哪些些方面？？职能型组组织、项项目型组组织、矩矩阵型组组织各有有什么优优缺点确定项目目干系人人及其需需求有什什么作用用对项目目经理的的素质有有什么要要求？TCL的的TV公公司的组组织结构构属哪类类？第二章项项目目的启动动1、项目目启动2、项目目目标确确定和里里程碑的的描述3、项目目团队及及成员职职责第二章学学习目目标本单元，，请学员员：能够进行行产品描描述选择恰当当的方法法进行项项目评估估与选择择完成项目目最终目目标、最最终交付付结果、、阶段里里程碑的的描述组成项目目团队，，明确职职责启动过程程的输入入（InputstoInitiation））产品描述述把项目产产生的背背景、将将要产生生的产品品或服务务的特征征编制成成文档并并不断细细化。战略性计计划项目应支支持组织织发展战战略并有有不同的的优先级级。项目选择择标准投资回报报、市场场份额、、公众接接受程度度等2.1项项目目启动启动过程程的工具具与技术术（ToolsandTechniquesforInitiation））项目选择择方法收益测量量法、约约束优化化法、决决策树法法、数学学模型等等。专家评定定请咨询公公司、专专业团体体、技术术协会等等对项目目启动阶阶段的输输入进行行评估。。启动过程程的输出出（OutputsfromInitiation）项目章程程项目章程程是正式式确认项项目存在在的文档档，一般般应包括括以下文文档：项目要满满足的商商业需求求分析项目最终终目标、、最终交交付结果果、阶段段交付结结果的描描述。签定的合合同。项目经理理确定或或任命约束条件件预算、人人员配备备、进度度计划等等项目目标标描述(ProjectObjectiveStatement,POS)将做什么么？为什么要要做它？？什么时候候完成？？需要什么么资源？？如何评价价？在哪里进进行？2.2项项目目目标S.M.A.R.T原原则明确性（（Specific））———最最终终目标是是否明确确了应该该做到哪一一步以及及何时完完成？可度量性性（Measurable））——你你能在在多大程程度上测测量最终目标的的完成情情况？可完成性性（Achievable））——在在规定定时间内内，最终终目标是否合理理，能够够实现？？相关性（Relevant））———最最终目标是是否很重要要、很有价值,是是否值得得进行下去去？可跟踪性（（Trackable）——— 你能能够对整个个项目进程程进行跟踪检检查吗？例子12周内，，100万万元资金，，在A市为为X公司建立完完善的彩电电维修服务务处，以达达到顾客完完全满意，，同时提高高市场份额额。利润目目标是合同同额的10%。项目目标表表述案例分分析项目交付结结果

(Deliverable)任何为完成成一个项目目或项目的的某一部分分而产生的的可测量的的、有形的的、可验证证的成果或或结果、或或生产出的的物品必须根据项项目目标(POS)确定项目目的最终结结果和阶段段性结果符合SMART原则则最终结果提交完善的的售后服务务处(1/14/96)提交一套系系统使用手手册(1/14/96)阶段性结果果完成选址(11/3/95)设备到达(11/25/95)完成装修(12/20/95)最终结果和和阶段性结结果描述案案例练习3:请请描描述所选项项目的项目目目标及最最终交付结结果、和阶阶段交付结结果

（时时间：20分钟）项目保证人人(ProjectSponsor)大项目领导(ProgramManage)项目经理(ProjectManager)团队核心成成员(4至至7人)(CoreTeamMember)扩展的成员员(ExtendedTeamMember)其他具有特特定知识或或技能的成成员(Otherteammemberswithneededskills/knowledge)2.3组组成团队队确定不同项项目的优先先级选择、批准准、指导项项目经理为项目提供供资源审批项目经经理的概算算、进度计计划和工作作范围对项目提供供支持为团队避免免外部无关关事物的影影响提供保保护掌握项目进进程的状态态项目保证人人的职责领导和指导导团队完成成项目计划划过程保证项目服服从企业或或外部顾客客的需求与主要项目目干系人进进行协商确定核心团团队成员将项目的计计划和进展展状态与所所有与该项项目有关的的人员进行行沟通跟踪项目进进程并采取取适当的纠纠偏措施保保证计划完完成项目经理的的职责坚持按进度度计划工作作服从项目领领导的指导导帮助其他团团队成员支持团队决决策保持与项目目领导进行行信息沟通通分享工作经经验项目团队成成员的职责责团队规则的的制订计划过程步骤确确定责任矩阵计划的进度度结果实务与程序序文档资料管管理计划变更管理过过程质量保证分包管理安全跟踪基本方法的的确定频率结果的报告告沟通关系沟通计划情况上报条条件冲突解决团队成员后后备计划第二章学学习目目标回顾本单元，请请学员掌握握：能够进行产产品描述选择恰当的的方法进行行项目评估估与选择完成项目最最终目标、、最终交付付结果、阶阶段里程碑碑的描述组成项目团团队，明确确职责第二章复复习题1、项目启动的的依据是什什么？项目目启动阶段段结束应交交付的结果果有哪些？？请结合具具体项目回回答。2、为什么么要确定项项目最终目目标？确定项目最最终目标的的原则有哪哪些？3、请你写写出曾经作作过的项目目的最终目目标、最终终交付结果果和阶段目目标。4、项目经经理的职责责有哪些？？5、项目保保证人的职职责有哪些些？6、为什么么要制定团团队规则？？列举5项项以往项目目团队规则则的内容。。第三章项项目的计计划过程1、范围计计划(scope)2、进度计计划(schedul)3、资源计计划(resource)4、风险应应对计划(risk)5、质量计计划（quality)6、沟通计计划(communication)第三章学学习目标标本单元结束束后，学员员能够：进行行任任务务分分解解，，绘绘制制WBS图图编制制进进度度计计划划，，绘绘制制进进度度网网络络图图资源源计计划划编编制制，，平平衡衡优优化化资资源源制订订沟沟通通计计划划，，选选择择恰恰当当的的方方法法识别别风风险险，，制制订订风风险险管管理理计计划划3.1范范围围计计划划编编制制范围围计计划划编编制制————编编制制书书面面范范围围说说明明，，作作为为项项目目决决策策的的依依据据。。范围围定定义义————将将项项目目可可交交付付结结果果分分成成几几个个小小的的、、更更易易管管理理的的单单元元。。范围围核核实实————正正式式接接受受签签署署书书面面范范围围计计划划文文档档。。工作作分分解解结结构构WorkBreakdownStructure(WBS)分解解过过程程是是将将项项目目按按照照其其内内在在结结构构或或实实施施过过程程的的顺顺序序进进行行逐逐层层分分解解而而形形成成的的结结构构示示意意图图表表。。项目目X层1层2层3WBS的的用用途途确定定工工作作范范围围配备备人人员员编制制资资源源预预算算监视视进进程程明确确阶阶段段里里程程碑碑具体体内内容容的的验验证证确定定了了WBS以以及及所所有有要要做做的的工工作作后后，，对对所有有任任务务和和子子任任务务进进行行编编号号以以便便查查询询。。编号号并并理理解解任任务务例：：彩彩电电维维修修服服务务处处建建立立WBS彩电电维维修修服服务务处处建建立立人员员确确定定地点点确确定定设备备确确定定零备备件件确确定定设施施确确定定资金确定招聘培训培训小组负责责人培训小组成员员培训评估选址租赁装修设备进入与装修商洽谈谈装修开始装修验收确定需求的设设备预定设备检测设备退回有缺陷设设备重新定确定需求预定零备件检测零备件退回有缺陷零零备件重新订订货供电协商供气协商预算提交待批100200300400500600510520620610120110123122121240230220210232233231310330320340440430420410对每一活动包包括的详细内内容进行表述述，包括：任任务编号、名名称、如何做做、投入资源源、结果、完完成的标准/质量、由谁谁做编号任务名称过程资源结果完成的标准/质量负责人121培训小组负责责人租A公司场地，自自聘教师进行行教室、教师、、教材、相关关设备完成小组负责责人的培训通过考核杨文WBS字典估算时间的方方法与其它项目中中类似工作类类比已完成项目的的历史数据专家意见三点3.2时时间计划三点法E＝（O＋4M＋P）/6式中：O－－－乐观时间M－－最可能能时间P－－悲观时时间乐观时间悲观时间最可能时间任务型板持续时间任务负责者需要工时任务的描述任务编码任务型板范例例3天王新72小时招聘110练习4：进行行工作结构分分解WBS1.进行选定定项目的三级级工作结构分分解.2.给任务编编号.3.编写任务务的WBS字字典.4.将所有末末端任务写在在任务型板上上5.完成后展展示6.时间30分钟节点式网络图图

（Activity-on-Node）工作用方框表表示

工作间间关系用箭线线表示ABCD箭线式网络图图

（Activity-on-Arrow)工作用箭线表表示

工作间间关系用节点点表示用于大型研发发项目绘制网络图的的注意事项练习：绘制制网络图活动紧前活动ABCDEFG--ACB、CDE、F答案：箭线式网络图图①②③④⑤⑥⑦ABCDHEFG进行依存性分分析并形成网网络图依据工作细分分体系（WBS），分析各项任任务之间的关关系确定任务发生生的先后次序序使用任务型板板，按先后顺顺序连接成网网络图彩电售后服务务处建立项目目网络图项目开始招聘选址预算提交预算待批批准预算被批准租赁与装修商洽谈谈培训小组负责责人培训小组成员员完成培训确定设备需求求预定设备设备到达检测设备退回有缺陷设设备并重订设设备确定零备件需需求零备件到货预定零备件服务处投入使使用培训评估检测设备退回有缺陷零零备件重新订订供电协商供气协商装修开始装修验收完成装修设备进入服务务处项目结束121111112222200000465303015151015每个方框代表表一项工作方框左下角数数字为工作所所需天数圆角矩阵为里里程碑，代表表项目中的重重要时间点，，是时间控制制点，不需要要资源，不耗耗费时间双线为关键路路线F1周开始0周A1周D2周C1周B1周E1周结束0周关键路决定项项目的最短完完成时间关键路分析(CriticalPath)关键路径的计计算与调整优优化关键路径是网网络图中最长长的路线。它它决定了项目目的总实耗时时间。项目经理必须须把注意力集集中于那些优优先等级最高高的任务，确确保它们准时时完成，关键键路径上的任任何活动的推推迟将使整个个项目推迟。。向关键路要时时间，向非关关键路要资源源。调整进度，平平衡资源A2天EndStartD4天C3天B6天E4天F5天A2天最早开始最早完成最晚完成最晚开始计算活动时间间例题题A2天EndStartD4天C3天B6天E4天F5天020459288131317811171717170000171313882220A2天最早开始最早完成最晚完成最晚开始1714箭线式网络图图01234ABFDEC2645E300228813131717最早开始时间间最迟完成时间间练习6画出所选项目目的网络图找出关键路时间30分钟PERT图完完工概率计算算活动的标准差差SD＝＝（P－O）/6网络图图的标标准差差关键路路径活活动标标准差差的平平方和和的开开方完工概概率服从正正态分分布：：68％在在±1标准准差内内95％％在±±2标准准差内内99％％在±±3标准准差内内正态分分布图图例题1234ABC2-4-65-13-1513-18-35要求完完工时时间42天天例题续续标准差差＝4.08天天概率计计算Z＝(LF－EF)/бtLF:项目目的要要求完完工时时间（（最迟迟结束束时间间）EF：：项目最最早期期望完完工时时间（（正态态分布布的均均值））бt：关键路路径标标准差差Z＝（（LF－EF)/бt＝（42－－36）/4.08＝1.47P（1.47））＝0.4299（（36～42天内））42天天内完完工概概率为为0.4299+0.5=0.9299概率计计算完工期期概率率分布布人力资资源计计划3.3线性责责任图图（LRC）将工作作分解解结构构与项项目的的有关关组织织机构构图相相对照照，可可用于于项目目组织织工作作中分分配任任务和和落实实责任任。彩电维维修服服务处处建立立LRCWBS组织责责任任者成本本计计划划1周2周周3周周4周周5周周6周周7周周8周周9周周10周11周12周60万元50403020100周成本本计划划最优方方案选选择时间优优化时间与与资源源优化化时间与与成本本优化化时间资源质量成本时间优优化方方法应用新新技术术利用非非关键键活动动上的的时差差适当当调配配人力力、设设备和和其他他资源源，支支援关关键活活动。。尽量采采用标标准件件、通通用件件和预预制件件，以以缩短短设计计周期期和制制造周周期。。组织平平行作作业组织交交叉作作业轮班作作业时间与与资源源优化化原则则在分配配资源源时优优先保保证关关键活活动和和时差差较小小的活活动，，以保保证工工期。。合理、、均衡衡使用用人力力、设设备，，避免免骤增增和骤骤减。。时间与与人力力资源源优化化1时间与与人力力资源源优化化2时间与与人力力资源源优化化3时间与与人力力资源源优化化4时间间与与成成本本优优化化直接接费费用用增增长长率率（（元元/单单位位时时间间））极限限费费用用－－正正常常费费用用＝正常常时时间间－－极极限限时时间间例：：某某工工程程各各项项活活动动资资料料（元元/周周））（元元/周周））时间间与与成成本本优优化化第第1方方案案时间间与与成成本本优优化化第第2方方案案时间间与与成成本本优优化化第第3方方案案时间间与与成成本本优优化化第第4方方案案时间间与与成成本本优优化化第第5方方案案里程程碑碑图图里程程碑碑预算算批批准准*设备备到到达达*另备备件件到到达达*完成成培培训训*完成成装装修修*12月月2011月月2510月月9使用用甘甘特特图图并并将将其其转转换换成成项项目目日日历历甘特特图图要要点点：：以图图形形或或表表格格的的形形式式显显示示活活动动现在在是是一一种种通通用用的的显显示示进进度度的的方方法法构造造时时应应包包括括实实际际日日历历天天和和持持续续时时间间。。不不要要将将周周末末和和节节假假日日算算在在进进度度之之内内使用用甘甘特特图图进进行行计计划划进进度度安安排排（GanttChart)月份份204106831579月份

活动设计房子和筹集资金打地基订购和获得建筑材料建造房屋选择油漆选择地毯结束工作

甘特特图图示示例例序号号任任务务时时间间紧紧前前活活动动1.选选择择软软件件2天天-2.订订购购软软件件3天天13.选选择择硬硬件件3天天-4.订订购购硬硬件件3天天35.测测试试实实验验3天天-6.软软件件测试2天2,4,57.系系统统集成3天68.系系统统测试2天79.试试运运行2天8请根据上上述信息息绘制甘甘特图甘特图练练习选择软件采购软件选择硬件采购硬件测试实验软件测试系统集成系统测试试运行练习7:请画画出所选选项目的的甘特图图MicrosoftProject98（2000）项目管理理的好助助手,可可以在任任务分解解WBS和依存存性分析析的基础础上，完完成网络络图、甘甘特图和和资源图图等图表表的生成成和跟踪踪、提供供项目报报告的基基本格式式等。3.4项项目的风风险管理理(RistManagement)每一项决决策都存存在相应应的风险险风险管理理的任务务：识别别、评价价、处理理必须在计计划阶段段制定风风险管理理计划项目风险险识别方方法问讯法财务报表表法流程图法法：财产产损失、、责任损损失、人人员损失失现场视察察相关部门门配合法法索赔统计计记录环境分析析法：顾顾客、原原材料供供应商、、竞争者者、政府府管理者者外部风险险源风险原因因在项目目控制之之外对项项目产生生影响。。例如：气气候、政政府的法法律、法法规、业业主优先先级转变变、市场场变化、、环境影影响、社社会影响响内部非技技术风险险源在项目控控制之内内对项目目产生潜潜在的影影响的事事件例如：材材料库存存、调整整的批准准、未协协调、意意外或灾灾难、不不恰当的的规划、、合同争争端内部技术术风险源源和工作范范围评估估相关的的技术风风险会影影响项目目方向和和支持。。例如：零零件废弃弃、产品品等级、、设计问问题、质质量低劣劣、过于于复杂内部法律律风险源源每一项功功能都是是基于经经过法律律认可的的协议设设定的，，者也是是一种风风险来源源例如：许许可争议议、专利利、版权权、劳动动争议、、供应商商争端、、谈判失失败风险评估估风险估计计：确定定风险发发生的概概率与后后果风险评价价：确定定该风险险的社会会经济意意义以及及处理的的费用、、效益分分析。风险评价价项目风险险费用分分析风险处理理费用风险损失失费用风险存在在引起的的费用个人费用用与社会会费用项目风险险评价准准则风险回避避准则风险权衡衡准则风险成本本/效益益比较准准则风险处理理成本最最小准则则社会费用用最小准准则风险评价价方法1：层次次分析法法找出解决决问题所所牵连的的主要因因素构成结构构模型、、辨识风风险建立判断断矩阵计算相对对重要度度计算综合合重要度度结构模型型风险评价价方法2：决策策树法用树表示示项目所所有可供供选择的的行动方方案、行行动方案案之间的的关系、、行动方方案的后后果以及及这些后后果的发发生概率率风险评价价方法3：综合合评分法法对每项分分别确定定权重、、分值和和得分分别计算算风险与与机会分分值作图机会风险低风险低利润低风险高利润高风险低利润高风险高利润风险处理理减轻风险险预防风险险转移风险险：出售售、发包包、开脱脱责任合合同、保保险与担担保回避自留后备措施施：预算算应急费费、进度度后备措措施、技技术后备备措施识别风险评价风险的严重程度(高H，中M，低L)制定风险管理计划风险#潜在影响发生可能性及时发现的困难程度综合风险1HLLM风险#预防措施应急行动如何确定问题已发生问题的责任人另备件未按时到使用第二个供应商使用第二个来源的部件按进度没能得到部件李辛风险管理理计划的的制定识别项目目可能存存在的风风险对风险进进行分析析评价制定相应应的风险险管理计计划练习8：：制定风风险管理理计划3.6项项目目质量管管理质量定义义满足明确确或隐含含需求的的能力项目质量量管理包包括：针对项目目的管理理针对项目目产品的的管理项目质量量管理主主要方面面顾客满意意：符合合性和适适应性（（为顾客客的成功功）防止跳过过检查：：避免错错误的成成本大大大低于补补救错误误的成本本。管理职责责：为成成功提供供所需资资源阶段内过过程：PDCA循环、TQM、、目标、、测量、、控制费用由组组织承担担质量与等等级等级对功能用用途相同同但质量量要求不不同的实实体所作作的分类类或排序序确定和传传达所需需的质量量和等级级标准水水平是项项目经理理和项目目管理班班子的责责任。质量计划划编制客户满意意：符合合要求；；具有适适应性输出：质质量计划划、量度度和检查查单，包包括定义干系系人识别关键键成功、、失败因因素确定质量量等级选择标准准定义可交交付成果果的标准准、过程程制定度量量和检查查单质量保证证在质量体体系中实实施的全全部有计计划有系系统的活活动，以以提供满满足项目目相关标标准的信信心。ISO9000：2000系系列标准准由质量保保证部或或类似机机构提供供（第一一、二、、三方））质量控制制达到与已已同意标标准的一一致性输出：测测试、接接受、返返工、制制定调整整程序按要求测测量结果果核实程序序处于控控制中可交付成成果样品品分析问题题原因消除问题题原因预测趋势势缺陷返工工例：培训训小组负负责人质质量管理理质量目标标：通过过考核质量测量量内容：：知识考考核、实实操考核核质量保证证手段：：教师审审批、教教学内容容审定、、考核分分阶段开开展练习9请列出所所选项目目某一工工作的质质量目标标、质量量测量内内容和质质量控制制手段通向高质质量的步步骤明确您提提供的产产品或服服务是什什么明确享用用您产品品或服务务的顾客客是谁，，他们所所关注的的事情是是什么明确为了了提供顾顾客满意意的产品品或服务务您的需需求是什什么制定您的的工作过过程保证过程无差差错，并杜绝绝无用功测量、分析并并控制已改进进的过程，保保证不断走向向完善从碗柜中取出原料找个带盖的罐打开罐向罐内到油把罐放到炉上开到中火等5分钟让油热把爆米粒到入罐内，盖上盖等到开始有爆声AAB打开盖行吗？扔掉可以吃CNY晃动罐还爆吗？将罐从火上取下BC继续晃动NY流程程图图练习10某智能电话机机厂为赢得竞竞争，准备实实施质量管理理战略。生产产部、销售部部和安装服务务部作为主要要部门开展流流程管理。请按质量管理理的步骤在部部门内开展质质量管理活动动。在部门间开展展质量管理活活动3.7沟沟通计划编制制确定项目干系系人的信息需需求列出项目外部部、内部信息息需求信息要满足需需求、及时、、准确、完整整明确沟通的频频率、内容、、格式寻求反馈建立标准文档档媒体 接收收者沟通管理与沟沟通模型信息信息源什么是信息? 编码 解码 反馈理解了吗?沟通障碍碍缺乏清晰的沟沟通渠道技术语言方面面的困难沟通双方的时时空距离敌对的情绪怀疑沟通分析析重视身体语言言——词汇7%、语音38%、身体体55%注重聆听———45%聆听听、30%交交谈、16%阅读、9%写作沟通方法与方方式沟通方法———开会、书面面通知、网络络数据库、传传真、电子邮邮件、语音邮邮件、电视会会议、会谈等等等。沟通方式———书面与语言言、内部与外外部、正式与与非正式、纵纵向与横向项目经理的主主要工作（70%以上的的时间）有效的沟通倾听表达反馈有效的沟通从从倾听开始倾听的六大好好处准确了解对方方弥补自身不足足善听才能善言言激发对方的谈谈话欲发现说服对方方的关键获得友谊信任任倾听的六个技技巧积极的倾听排除“情绪””积极回应理解真义设身处地学会发问没有表达就没没有沟通向谁表达———上级、专家家、下属、客客户、同事？？表达什么———交流信息、、联络感情、、影响态度、、引发行为？？有效表达———完整符合逻逻辑、恰当的的时间地点、、语言清晰、、辅助形体语语言、考虑听听众情绪。表达技巧———开始：感谢、、迅速切入主主题、态度诚诚恳陈述：一次只只说一个重点点、说明动机机与期望、少少发牢骚，多多提建议交谈：专心倾倾听、换位思思考、不责难难、多提供相相关信息、控控制情绪结束：总结概概述共识、出出现僵局时点点破、心平气气和结束交谈谈注意反馈寻求反馈给予反馈针对对方需求求、把握时机机、明确具体体、确保理解解、在对方可可及范围内接受反馈倾听、提出问问题、澄清事事实、总结信信息、表明可可能采取的行行动、理解对对方沟通方法与方方式沟通方法———开会、书面面通知、网络络数据库、传传真、电子邮邮件、语音邮邮件、电视会会议、会谈等等等。沟通方式———书面与语言言、内部与外外部、正式与与非正式、纵纵向与横向沟通项目经理理的主要工作作（70%以以上的时间））沟通计划是项目整体管管计划的一部部分主要包括：描述信息收集集和文档归档档的结构描述什么信息息送给谁、什什么时候和如如何发送的发送结构传送重要信息息的格式用于创建信息息的日程表获得信息的访访问方法更新沟通管理理计划的方法法项目干系人沟沟通方法练习11作为项目经理理，你接受了了一个为客户户开展培训的的项目。项目目组成员已经经确定，你正正在筹备召开开第一次项目目组全体会议议。对此次会会议你是如何何安排的。第三单元回回顾本单元结束后后，学员能够够：进行任务分解解，绘制WBS图编制进度计划划，绘制进度度网络图资源计划编制制，平衡优化化资源制订沟通计划划，设计标准准文档识别风险，制制订风险管理理计划第三章复复习题为项目制定计计划包含哪些些内容？制定某项目的的WBS，编编写WBS字典。什么是是责任矩阵？？它是怎样与与工作分解结结构联系起来来的？讨论在画网络络图时应遵循循的步骤。关键路径的确确定对项目管管理有什么作作用？项目资源管理理都包括哪些些方面内容？？与研发相关关的项目需要要的资源主要要有哪些项目风险管理理的主要内容容是什么？项目质量管理理的新思想和和方法有哪些些？沟通的方式主主要有哪些？？您喜欢的方方式是什么？？为什么？第四章项项目的执行与与控制主要内容1、项目计划划的实施、跟跟踪与控制2、变更控制3、项目结束束学习目标标本单元，请学学员能够：明确项目执行行的内容确定需要控制制跟踪的对象象；识别、分析偏偏差并采取相相应的纠偏行行动；选择恰当的项项目控制的方方法；圆满完成项目目收尾工作。。执行项目计划跟踪偏差的识别与分析采取纠偏措施4.1计计划的实施、、跟踪与控制制跟踪的原因提供采取纠偏偏行动的依据据使其他团队成成员掌握进度度情况使团队成员的的进度能够同同步跟踪的方法评价可以用来来显示进度的的指标客观地将工作作状态提供给给项目领导和和其他与之有有关的人员遵循项目计划划阶段制定的的团队规则按照进度表展展示进程跟踪跟踪的对对象范围进度质量资源确定目前任务务应该在的位位置(进度)确定当前状态态与计划的偏偏差，无论是是超前还是落落后确定产生偏差差的原因和发发展的趋势遵循变动管理理的规则进行行管理客观地将分析析提供给项目目经理和其他他有关的人员员偏差的识别与与分析理解和认识项项目中的冲突突，寻找冲突突的原因展望目标，排排列目标优先先顺序分析项目的环环境和形势确定多个替代代方案分析优选最佳佳方案获批和修改项项目计划项目控制的权权衡项目控制方法法：挣值分析析BCWS：BudgetedCostofWorkScheduled(计划工作的的预算成本)ACWP：：ActualCostofWorkPerformed(已执行工作作的实际成本本)BCWP:BudgetedCostofWorkPerformed(已执行工作作的预算成本本)CPI=BCWP/ACWP（（成本指数）SPI=BCWP/BCWS（（进度指数数）挣值法图示例题：目前为第三周周末，计算：：BCWS，，BCWP，，ACWP，，SPI，CPI最有效的控制制方法是既能能提供足够的的信息、又少少花时间和精精力的方法基本控制方法法报告会议/讨论观察项目管理图表表项目控制的方方法绩效报告自上次报告以以来的成果目前项目的的执行情况况以期发现问问题的解决决进展自上次报告告以来的问问题和潜在在问题计划采取的的改进措施施在下一个项项目周期内内预期达到到的目标项目状况报报告内容项目状况报报告：：（x/x/xxxx）已经完成的的工作1、项目管管理完成项项目目标文文档和项目目规划文档档，已提交交2、完成人人员的招聘聘3、完成选选址，已上上报主管。。下周进行的的工作1、小组负负责人的培培训2、确定设设备、零部部件需求3、与装修修商协商。。存在的问题题：1、由于市市场竞争激激烈，地址址的选择困困难，时间间延长1天天。2、下次项项目报告时时间召开有效的的会议终止不必开开的会议（（会议成本本）明确会议的的目的和期期望的结果果确定参加会会议的人员员会前向参加加者提供会会议议程事先准备分分发的印刷刷品使会议专业业化建立关系4.2变变更的管管理与控制制变更的原因因项目的顾客客或客户、、领导改变变优先级、、工作人员员、其它变更控制的的重点是范范围、进度度、质量、、成本与风风险成立变更管管理委员会会建立制度，，规范文档档变更后及时时修改文档档并通报变更管管理示示例刘平先生：：您好！为公司全面面发展，经经研究决定定，原医疗疗设备服务务处建立项项目的服务务范围需扩扩展，医疗疗设备的定定购服务纳纳入本项目目范围。致礼！王理X年X月X日王里先生：：您好！将医疗疗设备服务务处建立项项目服务范范围改变的的函件受到到，服务范范围的改变变使计划发发生下列改改变：1、增加负负责定购人人员2人。。2、增加办办公设施一一套。3、增加40小时工工作量。4、原计划划进度会推推迟2天。。5、资金预预算增加2000元元。致礼！刘刘平X年X月X日PLANDOCHECKACTPLANDOCHECKACTPLANDOCHECKACTPLANDOCHECKACT管理控制循循环，持续改进下一过程确定所选项项目需要跟跟踪的对象象。如何发现偏偏差？制订纠偏计计划。使用什么跟跟踪和控制制的方法？？练习10：：制定项目目控制计划划4.3项项目的的结束束承约方证实实已提交全全部达成一一致的交付付物项目结束的的确认（用用户验收））所有应收应应付款项已已结清项目分析报报告项目团队成成员绩效分分析报告项目结束庆庆祝仪式项目验收准准备通知示示例XX先生：：我高兴的通通知您，医医疗设备售售后服务处处建立项目目已接近尾尾声。我们们已经完成成如下工作作：1、服务处地点点：装修完完成，设施施健全。2、设备：所需需设备已到到齐，设备备调试完备备。3、人员：：能胜任医医疗设备维维修所需各各环节人员员招聘已完完成，所需需培训已基本完完成。人员员一周后考考核。为此，我请请您开始准准备项目结结束和验收收工作，预预计X年X月X日可可以验收。致礼！XXXX年X月X日第四章回回顾本单元，请请学员能够够：明确项目执执行的内容容确定需要控控制跟踪的的对象；识别、分析析偏差并采采取相应的的纠偏行动动；选择恰当的的项目控制制的方法；；圆满完成项项目收尾工工作。第四章复复习题对与研发相相关的项目目跟踪的主主要方面有有哪些？连续监控项项目进程的的重要性是是什么？举例说明项项目控制的的过程和方方法。如果一个项项目需要调调整，可能能要作哪些些权衡？当需要加速速工作时，，最可能调