ID集成产品开发流程培训3

集成产品开发IPD

（IntegratedProductdevelopment）新产品开发的现实情况新产品代表企业60%的年销售额和50%利润80年代中期：33%和22%90年代中期：50%和40%当今成功的企业有大量的新产品在产品开发上的革新增加企业对投资者的回报新产品是企业未来成长的新鲜血液企业46%的资源流失七个概念只有一个的成功50%的新产品失败66%的CEO对他们的公司在新产品的开发上的表现感到失望新产品开发的现实情况为什么许多公司新产品

开发过程效率很低1.产品开发没有被作为一个过程来管理2.缺乏科学的管理模式3.公司内部缺乏团队协作的文化氛围4.项目经理只对研究成果负责，而不是对产品的商品化和市场成功负责优秀的新产品过程应有的特点多层次的，规范的和系统的新产品开发方法在有限的资源下用最短的时间开发出高价值的、唯一的、超级的和高利润的产品的方法需要大多数层次上所有关键职能部门的输入(Inputs)和观点(Viewpoints)-市场 -销售 -工程(Engineering) -生产-质量 -法律 -财务 -人力资源-合同 -现场支持 -主供应商等高效产品开发过程所具有的优势1.第一个进入市场的产品具有在市场上建立领导地位的潜力2.抢先进入市场可以增加整个产品生命周期收入3.在时间敏感性市场上获取机会窗的利润4.缩短开发周期可以大幅度降低开发成本IPD—高效的新产品开发过程可以保证产品开发具有稳定的重复性可以对开发的进程进行有效的控制保证产品的设计质量为提高产品的设计质量提供依据预见并缩短产品开发及上市周期集成产品开发（IPD）概述1.集成产品开发管理系统2.投资评审委员会3.集成产品管理小组4.产品项目开发团队5.结构化产品开发流程6.开发资源的管道管理7.集成产品开发评分模型8.业界最佳公司是怎样做的

1.集成产品开发管理系统

投资评审委员会(IRB)集成产品管理小组(IPMT)项目经理项目经理硬件软件营销服务财务成本测试工程生产采购2.投资评审委员会（IRB）1.捕捉和评估商业机会,制订全面的公司战略2.确定投资项目的优先次序和商业目标3.作出高层战略决策（如购并,放弃等）4.批准投资和新产品开发预算5.将优化产品组合和管理新产品开发过程的职责和职权授予集成产品管理小组（IPMT），要求其对各项商业指标的完成情况负责6.检查集成产品管理小组的工作投资项目的优优先次序不同新市场新销售渠道相似市场新销售渠道新市场相同销售渠道道相同市场场相同相相似产品品相相似技术术新新技术不不同产品技术当前产品线132市场多样化产品技术多样样化事业多样化3.集成产品品管理小组（（IPMT））1.性质本小组是一跨跨职能小组，，要有头脑清清醒的领导人人，对整个开开发过程中的的产品管理负负责本小组是处理理重大跨项目目的系统问题题、并根据需需要与高层管管理小组商议议的一种方式式就各产品的成成本、市场份份额、生命周周期、客户满满意度、战略略及投资目标标的实现，向向高层管理负负责负责收集有关关市场需求的的信息，掌握握新出现的机机会，并制订订具有竞争力力的战略2.职能把决定开发产产品的相关职职能集中在一一起，以改善善决策质量进行产品商业业前景分析，，根据对行业业产品发展趋趋势的了解，，实现产品线线战略用清楚说明和和正式下达的的阶段性评审审指标，在项项目开发的三三个里程碑处处（即决策检检查点）对产产品作出上马马、下马或转转向的决策与各相关职能能部门经理一一起，保持和和调配各职能能部门的技术术力量和资源源委任、授权、、推动、奖励励或解散个别别产品开发项项目组，并检检查他们业绩绩目标（进度度、成本、质质量）的完成成情况产品战略过程程结构产品战略远景产品平台战略略产品线战略新产品开发4.产品项项目开发组（（PDT）PDT的结构构PDT的任务务PDT的职责责职能子小组及及职能经理的的角色和职责责PDT领导的的职责PDT的结构项目核心组领导产品策划技术实验室支支持逻辑设计结构设计硬件软件软件设计系统集成文档计划测试测试计划实例测试工具开发发入网测试生产采购制造工程可生产性OEM市场策划竞争力分析营销准备新产品发布销售渠道服务市场财务开发预算成本控制融资商业策划定价法律咨询PDT的任务务从形成产品概概念直至正式式投产都要用用商业观点管管理项目不仅要对研究究成果负责，，还要对产品品的商品化负负责提供领导力量量，确保产品品在市场上获获得成功行使IPMT授予的权力力，按照具体体的目标督促促完成任务把与IPMT签订的合同同视为项目组组组织、运用用资源的一个个“虚拟实验验室/组织””PDT的职责责与IPMT一一起为决策检检查点拟定新新产品设立方方案项目开发组与与IPMT商商讨，签订及及执行项目合合同按照项目合同同规定承诺管管理项目如果项目开发发组预见到承承诺难以实现现，应立即启启动决策检查查点的功能对项目开发组组的绩效评估估，除看具体体的产品功能能目标外，还还要看项目的的整体目标职能子小组及及职能经理的的角色和职责责职能子小组的的角色和职责责是在PDT核核心组领导下下的专业职能能小组，集中中精力开发产产品，完成功功能提供，主主动地从其他他职能子小组组获取信息并并影响项目的的方向，让项项目核心组去去处理项目的的行政事务职能经理的角角色和职责发展与确保具具有竞争优势势的职能战略略职能流程、工工具和技术的的开发与不断断改进专业人员素质质的开发，包包括相关业务务素质和领导导技巧对项目开发组组作出并履行行提供职能资资源的承诺不断学习，满满足现在和未未来的业务素素质要求PDT领导的的职责对PDT领导导的素质要求求训练有素和经经验丰富的项项目经理项目开发组领领导者可以来来自任何一个个部门由IPMT授授权，确认为为整个项目的的领导PDT领导的的职责领导PDT完完成全部的阶阶段产品和完完成设计与计计划目标与核心小组成成员共同对结结果负责，并并承担最终责责任完成项目经营营任务使成本和费用用支出符合预预算确定和管理人人员调配及各各类资源跟踪与项目合合同（计划中中的DCP））有关的进展展与IPMT和和作为其成成员的各职能能经理合作提供项目情况况，协调决策策检查点解决计划/职职能冲突争当产品第一一IRB,IPMT,PDT的职职能比较IRBIPMTPDT我们的技术是是最先进的吗吗？我们的战略是是否正确？我们在每个市市场区隔上应应建立何种竞竞争优势？我们怎样才能能打入新市场场？下一个大规模模的商业机会会是什么？我们应把哪些些公司并进来来？我们应与哪些些公司发展战战略联盟？评价指标：收入增长率、、投资回报率率、市场份额额、客户满意意度怎样才能使我我们的产品系系列得到最大大的回报？我们应把哪些些资源从一个个项目转到另另一个项目中中去？替代产品推向向市场时是否否已制定了旧旧产品的停产产计划？我们是否确信信产品系列可可以互相兼容容和支撑？现有的项目组组合中有哪些些项目应当放放弃？我们是否有合合适的技术人人员和资源？？评价价指指标标：：产品品线线收收入入、、利利润润、、客客户户满满意意度度在实实现现产产品品的的进进度度、、成成本本和和质质量量目目标标方方面面，，我我们们还还应应作作些些什什么么？？我们们需需要要IPMT作出出哪哪些些决决策策？？我们们有有无无足足够够的的人人力力和和资资源源在在不不降降低低产产品品功功能能的的条条件件下下准准时时完完成成产产品品开开发发？？我们们有有无无能能力力确确保保产产品品支支持持某某种种功功能能？？评价价指指标标：：项目目进进度度，，成成本本，，质质量量，，支支出出、、功功能能5.结结构构化化产产品品开开发发流流程程结构构化化产产品品开开发发模模型型决策策检检查查点点项目目合合同同的的管管理理IPMTPDT可获获得得性性决决策策评评审审点点√√√寿命命终终止止决策策评评审审点点√概念念决决策策评审审点点概念念计划划开发发评审审发布布生命命周周期期公用用基基础础模模块块建立立参参考考架架构构管理理产产品品族族确认认设设计计重重用用的的机机会会生产产较较简简单单的的派派生生产产品品使用用决决定定性性的的测测试试投资资组组合合管管理理确认认市市场场机机会会/产产品品竞竞争争力力（（可可选选））客户户$APPEALS确认认用用户户采采购购标标准准确认认所所有有市市场场混混合合因因素素设计计渠渠道道PDT合合同同执行行的的承承诺诺即时时的的变变化化报报告告项目目管管理理系系统统的的来来源源项目目管管理理完整整的的依依赖赖关关系系管管理理关键键路路径径分分析析/恢恢复复方方法法流程程度度量量早期期警警告告指指示示—完完美美的的行行评评审审点点执执行行—阶阶段段性性的的时时间间和和投投资资等等IPD流流程程清清晰晰定定义义了了———六个个阶阶段段和和四四个个决决策策评评审审点点计划划决决策评评审审点点结构构化化产产品品开开发发模模型型1.最最初初建建议议2.最最终终建建议议3.高高产产品品规规格格4.最最终终产产品品规规格格5.硬硬件件设设计计6.硬硬件件验验证证17.系系统统验验证证测测试试7.测测试试计计划划,实实例例及及工工具具开开发发8.软软件件设设计计9.产产品品验验证证测测试试10.子子系系统统集集成成18.早早期期支支持持计计划划11.文文档档开开发发计计划划及及实实施施12.制制造造过过程程开开发发13.营营销销准准备备14.制制定定服服务务计计划划15.投投放放市市场场及及发发布布计计划划16.营营销销工工作作的的实实施施19.生生产产验验证证20.服服务务实实施施及及支支持持21.升升级级22.稳稳定定生生产产23.终终结结服服务务概念念的的DCP计划划的的DCP市场场发发布布的DCP实用用化化的DCP生命命周周期期管管理理的DCPDCP:决策策检检查查点点强制制的的确确DCP可选选的的DCP决策策检检查查点点1.集集成成产产品品开开发发组组织织的的介介入入IRB的的介介入入主主要要在在概概念念的的DCP之之前前IPMT的介介入入主主要要在在计计划划的的DCP之之前前PDT的的介介入入从从编编制制产产品品说说明明及及项项目目计计划划阶阶段段开开始始，，直直到到产产品品投投入入稳稳定定生生产产2.事事件件驱驱动动的的评评审审上马马或或下下马马的的决决定定要要在在决决策策检检查查点点的的评评审审中中作作出出临时时评评审审由由项项目目开开发发小小组组提提出出，，超超过过合合同同限限度度时时临临时时评评审审可可按按例例外外进进行行评审审之之间间的的事事项项交交给给业业已已授授权权的的跨跨职职能能产产品品开开发发小小组组执执行行项目目合合同同的的管管理理1.合合同同的的签签定定在计计划划的的DCP上上，，““上上马马””决决定定的的结结果果是是PDT与与IPMT签签定定合合同同合同同中中应应分分清清进进度度、、预预算算、、成成本本和和性性能能的的主主次次，，明明确确计计划划的的重重点点合同同用用作作平平衡衡未未来来所所有有计计划划的的基基础础，，确确保保计计划划方方向向一一致致签定合同同表明，，PDT的承诺：：按照合合同执行行项目，，如果阶阶段中期期评审发发现偏差差过大，，须向IPMT报告。。IPMT的承承诺：按按照建议议书所述述支持项项目，备备好资源源，准许许PDT进入入下一个个DCP。2.项目目合同包包括关键的流流程参数数（进度度、功能能、成本本、费用用）每一阶段段临界计计划参数数的容许许误差范范围3.项目目合同的的执行项目开发发组成员员每月检检查一次次合同执执行情况况如果发现现没有履履行合同同义务，，项目开开发组应应提请IPMT召集有有关成员员开临时时DCP会议4.临时时决策检检查点会会议在临时决决策检查查点会议议之前，，项目开开发组对对形势作作出评估估，编制制项目的的最新商商务方案案在临时决决策检查查点会议议中，项项目开发发组要：：说明问题题评估对项项目的影影响，包包括项目目单位成成本、利利润、收收入、生生命周期期成本、、预算和和进度提交更新新的项目目合同推荐解决决方案在临时决决策检查查点会议议上，集集成产品品系列管管理小组组（IPMT））作出项目目继续/下马的的决定6.开发发资源的的管道管管理开发资源源的管道道管理模模型产品开发发项目筛筛选资源管理理的矩阵阵运作模模型开发资源源预算分分配模型型管道容量量模型开发资源源的管道道管理模模型产品要求求与概念形形成产品定义义与项目规规划产品开发发与产品验验证产品质量量验收产品升级级与投放市市场(上马、、下马、、转向））（上马、、下马、、转向））在规划阶阶段：PDT提提交产品品建议书书IPMT决定是否否为项目目筹资并并组织人人力在计划阶阶段：PDT提交产品品定义文文件和商商业计划划IPMT决定是是否投入入开发PDT与与IPMT签定定合同在产品投投放市场场阶段：：PDT提交实用用化的文文档IPMT决定是是否投放放市场PDT与与IPMT确认认决策检检查点合合同产品开发发项目筛筛选100806040200保留项目目所占百百分比5754概念形成成阶段制定规格格和开发计划划阶段详细设计计和开发阶段段测试和评估阶段段投产和生生命周期管理理阶段决策作法法的对比比传统的决决策作法法业界最佳佳的决策策作法在开发过过程后期期才过滤滤不合格格项目结果浪费费了大量量的研发发经费在研发过过程早期期就剔除除不合格格项目把研发经经费的浪浪费降至至最低好坏项目目平均分分配资源源延长了产产品投放放市场的的时间把资源集集中到最最佳项目目上，使使之尽快推向向市场每年春季季和秋季季对项目目进行评评审且主要是是财务评评审在各里程程碑或决决策检查查点由多多个高层层管理部门对项项目的适适宜性与与商业可可行性进进行评估估53资源管理理的矩阵阵运作模模型研发市场制造财务用服项目1项目2项目3项目n交叉项目目管理职能优化化结构化开开发流程程开发资源源的预算算分配模模型DCP2资源已实施的的项目已承诺的的项目（过去规规划中的的DCP)DCP1正在规划划中的项目空空隙￥￥总的的资金筹措具体开发发项目事件驱动动的资金筹措年度的资金筹措措85%基本投入入目前和未未来的承诺诺15%弹性投入入预研的投投入生命周期期管理紧急任务务援助概念评价价功能效率率与风险险管理管道容量量模型概念形成成项目计划划商业计划划设计与开开发测试试生产正式投产产客观上需需要的资资源项目实际际投入的的资源7.集成成产品开开发评分分模型平衡记分分卡小组客户内部创新财务投资评审审委员会会(IRB)客户满意意质量形象(调调查)市场份额额地位里程碑放弃的开开发产品系列列的新颖颖性投资收益益率收入和计计划支出和计计划NEBT和计划现金和计计划资金和计计划,存存货周转转集成产品品系列管理组(IPMT)客户满意意度形象市场份额额细分市场场份额地位里程碑决策点记