IBM机构知识管理方案的项目建议书范本

如何打造高效的研发体系1高效的企业研发体系有何表现？多快好省销售额/销售收入利润/利润率新产品收入贡献比（NPRC）核心技术/专利数TTM/TTP客户满意度缺陷率/返修率管道效率浪费的开发费用衡量指标（举例）衡量方面2内容提要一、产品研发面对的典型问题二、产品研发需要系统性的解决方案三、如何建立基于IPD的高效研发管理体系产品战略及规划业务决策评审研发组织平台产品研发流程体系研发人力资源管理体系3中国企业产品研发管理方面的典型问题1、缺乏系统、正确的研发理念2、缺乏前瞻性、有效的产品规划A）没有产品平台规划，无法平台化、系列化地开发产品B）缺乏产品线规划，被动响应市场和竞争，未考虑资源的平衡3、在开发过程中缺乏业务决策评审4、职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作5、不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程6、项目管理薄弱（包括进度、质量、成本、风险等）7、技术开发与产品开发未分离，缺乏技术规划与运作机制8、缺乏CBB（共用模块）与经验教训的积累及共享机制9、缺乏有效的培养机制，研发人员的职业化素质不足10、缺乏有效的研发考评与激励机制4产品研发管理体系演进的路标非正式的管理级别1优秀的功能级别2优秀的项目级别3级别4级别5基于个人经验/不规范的实践功能明确、完整，但跨功能运行困难项目从概念到市场实现跨功能的有效运作实现产品平台杠杆利用，优秀的组合管理、项目选择及执行产品及技术达到全球领导地位，实现跨企业价值链创新，研发效率大幅度提升优秀的产品组合优秀的产业价值链5各级别的主要特征级别1级别2级别3级别4级别5成功标准/关注点不明确的目标不一致的目标产品取得市场成功以平台推动产品持续成功行业价值链的领导地位结构不明确不清晰职能化跨部门团队异步开发的组织平台跨企业的组织及团队流程无纪律状态各职能的工作流程统一的跨部门流程流程成为战略优势内外集成的研发链项目管理无原则性协调不畅高效协作管道平衡、高效跨地域、虚拟的项目管理产品战略及规划无无原则性流于形式有效引导产品开发杠杆利用产品平台行业价值链创新战略、产品/技术创新突破6思考及讨论级别存在问题成功标准/关注点组织结构业务流程项目管理产品战略及规划整体上的级别贵公司的产品研发管理处于什么级别，以下几个方面，存在什么问题？7体系运行前VS.体系运行后企业名称推行前推行后（当前）华为（标杆）级别2.6（1998年2月）向级别5过渡方太级别1.8（2003年3月）向级别4过渡山特电子级别2.2（2005年2月）级别3用友软件级别2.3（2005年6月）向级别4过渡迈瑞级别2.4（2004年5月）向级别4过渡中集车辆级别2.1（2005年5月）级别3百富科技级别2.2（2006年8月）向级别3过渡科美东雅级别2.0（2007年3月）向级别3过渡………不少企业正在显著提升研发管理水平8内容提要一、产品研发面对的典型问题二、产品研发需要系统性的解决方案三、如何建立基于IPD的高效研发管理体系产品战略及规划业务决策评审研发组织平台产品研发流程体系研发人力资源管理体系9企业组织管理需要系统性的解决方案企业管理系统内的各个要素相互关联，互相影响，依靠“头痛医头，脚痛医脚”的办法无法有效解决问题，应该采用系统化的解决方案。拉尔夫·基尔曼在《摆脱救急观念》一书中指出：人类创造的组织系统所衍生出来的复杂问题，无法用简单的救急方法来解决。唯一的方法是发展一套真正的综合措施，一套管理现代组织的整体规划。这套整体规划应包含五个部分：（1）文化；（2）管理技巧；（3）团队建设；（4）战略结构；(5)报酬系统。如果只贯彻这些措施中的一种或几种，则任何试图改善绩效和鼓舞士气的努力都难以奏效，任何短暂的效益都会很快消失。只有在不断努力的基础上，实施全部五种措施，才能取得持久的成功。10汉捷咨询询的系统统性研发发管理解解决方案案人力资源源流程/制制度结构研发流程程/制度度：主流程、、阶段流流程、子子流程及及模板、、相关制制度/程程序/方方法和信信息系统统研发战略略：研发目标标、产品品战略及及技术战战略、产产品路标标规划研发组织织结构：：部门、角角色、职职位的划划分、定定位、职职责及运运行规则则研发人力力资源：：研发人员员及其动动机、态态度、知知识、技技能等理念研发理念念：研发使命命与愿景景、价值值观、基基本原则则根据汉捷捷咨询的的方法论论，研发发管理系系统可以以划分为为五个主主要的要要素———理念、策策略、人人力资源源、结构构和流程程/制度度。在建立立和优化化研发管管理系统统时，对对该五个个要素必必须进行行系统的的、全面面的综合合考虑，，并将其其整合起起来，避避免实施施孤立、、片面的的解决方方案。如如下图：：策略11IPD是是一套系系统性的的研发解解决方案案IPD———IntegratedProductDevelopment集成产品品开发是一套先进的、、成熟的的研发管理理思想、模模式和方方法。IPDisasystematicapproachtoproductdevelopmentthatachievesatimelycollaborationofnecessarydisciplinesthroughouttheproductlifecycletobettersatisfycustomerneeds.——SoftwareEngineeringInstitute12“IPD是关键键！我们们必须更更加规范范地开发发产品；；在开始始便考虑虑市场情情报和客客户需求求；在开开始阶段段就确定定所需资资源；根根据里程程碑管理理；只在在里程碑碑变更需需求和项项目方向向，因此此我们不不会不断断地修补补项目。。整个IPD重重整至关关重要，，如果你你不知道道它是什什么，你你就真正正地需要要回去学学习。我我的意思思是说，，这个公公司的每每个人………都需需要熟悉悉IPD。我们准备备根据这这个流程程来经营营公司。”郭士纳：：IPD是关键键!IBM董董事长LouGerstner大会发言言，IBMRaleighNC1996年7月月12日日13“IPD要培训训、培训训、再培培训，让让考试不不合格者者下岗””“IPD关系到到公司未未来的生生存与发发展！各各级组织织、各级级部门都都要充分分认识到到它的重重要性。。”任正非：：IPD关系到到华为未未来的生生存与发发展!华为公司司总裁任任正非非14IPD的的核心思思想产品开发发是投资行为基于市场的创新基于平台的异步开开发模式式和重用用策略技术开发与产产品开发发分离跨部门协同结构化的的并行开发流程程产品线与与能力线并重职业化人才梯队建设设15IPD的的整体框框架16IPD集集成了多多个最好好的产品品开发实实践方法法开发验证负现金流产品开发盈利周期正现金流生命周期时间产品开发周期概念计划投资回收期产品创新周期P-性能P-包装E-易用性A-可获得性L-生命周期成本S-社会可接受性$-价格A-保证系统全面的客户需求分析管道容量模型容量线技术要素N模块1模块N子系统1子系统N平台客户化设计模块子系统平台产品或服务共享器件/共用零部件（CBB）平台策略技术要素1体系结构市场跨部门的团队结构化流程有活力职业化的人才梯队基于平台的并行和重用模式基于衡量标准的评估和改进项目和管道管理高效的研发体系+--++优化投资组合产品的竞争位置细分市场的吸引力17IPD能能给企业业带来什什么好处处？..\..\研研发课程程素材\FLASH\第一场场-市场场驱动.exe根据汉捷捷咨询的的实践，，成功实实施IPD的要要素，能能给企业业带来典典型好处处：产品上市周周期（TTM）缩短30-50%以上；产品质量提提高40%以上；产品成功率率提升30-60%以上；构建市场导导向的、团团队化、流流程化运行行机制；打造一支职职业化的、、一流的研研发人才队队伍；建立一个强强大的产品品平台/技术平台；；18内容提要一、产品研研发面对的的典型问题题二、产品研研发需要系系统性的解解决方案三、如何建建立基于IPD的高高效研发管管理体系产品战略及及规划业务决策评评审研发组织平平台产品研发流流程体系研发人力资资源管理体体系19产品战略及及规划的框框架产品战略及及规划一张张路线图，，指引产品品开发的方方向。明确方向和和竞争定位位产品基本架架构及共同同的核心技技术要素选选择产品平台生生命周期规规划和产品品平台设计计产品线选择择和产品线线的业务模模式产品线业务务计划、项项目组合和和路标规划划20核心战略愿愿景（CSV）产品战略始始于一个清清晰的战略略愿景，这这是一个明明确方向和和内容的愿愿景。核心心战略愿景景给人们描描绘出公司司的长远目目标、公司司期望实现现目标的方方法和公司司可能成功功的原因，，并以此指指导人们确确定产品战战略的各个个要素。一个完整的的核心战略略愿景必须须回答下面面三个问题题：Where---我们要到哪哪里去？How----我们如何到到达那里？Why----我们为什么会成成功？21核心战略愿愿景（举例例）华为:华为的追求求是在电子子信息领域域实现顾客客的梦想，，并依靠点点点滴滴、、锲而不舍舍的艰苦追追求，使我我们成为世世界级领先先企业。为了使华为为成为世界界一流的设设备供应商商，我们将将永不进入入信息服务务业。通过过无依赖的的市场压力力传递，使使内部机制制永远处于于激活状态态。迈瑞：使命：向全球提供供最优性能能价格比的的医疗设备备和服务，，为人类的的健康作出出卓越贡献献。愿景：成长为世界界级优秀的的医疗设备备供应商，，使迈瑞成成为人类生生活链中不不可或缺的的一环，为为客户，员员工，股东东，社会创创造价值。。Apple（1996）:Applewillbealeaderinprovidingsimple、powerful、high-qualityinformationproducts&serviceforpeoplewhocreate、communicationandlearn.22产品线战略略：产品线线组合战略略大小市场潜力弱强企业竞争力力重点扶持集中最好的的资产设备备保证业务单单元的销售售优化人员配配置获取回报避免过多的的追加投资资获得短期现现金回报以以支持重点点开发和重重点扶持的的业务单元元重点开发拥有最好的的R&D力量迅速开发业业务优化人员配配置考虑退出或或有选择发发展以破产、兼兼并等方式式逐步退出出有选择地发发展几项业业务业务1业务2业务5业务3业务423案例：恒基基伟业的产产品线组合合战略大小市场潜力弱强企业竞争力力商务通大小市场潜力弱强企业竞争力力商务通大小市场潜力弱强企业竞争力力商务通MP3电子词典税控机功能手机1998年年-2000年2001年年-2003年2004年年-2009年年应用用软软件件24产品品线线战战略略：：产产品品线线的的业业务务模模式式设设计计细分分战战略略品牌牌战战略略渠道道战战略略成本本战战略略竞争争战战略略差异异化化战战略略产品品组组合合战战略略供应应链链战战略略服务务战战略略推广广战战略略合作作战战略略......25产品品线线规规划划市场场信信息息客户户反反馈馈竞争争对对手手信信息息技术术趋趋势势当前前的的产产品品组组合合公司司战战略略（（技技术术））集成成组组合合管管理理团团队队(IPMT)IPD技术术路路标标ConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

CycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

CycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

Cycle概念计划开发验证发布生命周期了解解市场场进行行市市场场细细分分进行组合分析析制定业务策略和计划优化业务计划划管理业务计划划、评估绩效效产品线规划

项目任务书？是否产品线业务计计划产品线项目组组合产品线路标注：含技术、、平台、产品品产品线规划是是市场管理（（MM）流程程的主要输出出26市场管理（MM）是什么么?MM：MarketManagement（市场管理）市场管理是一一套系统的方法，用于对广泛泛的机会进行选择择收缩，制定出一套套以市场为中心心的、能够带来最佳业务成果果的战略与计划。27MM是一套系系统化的方法法28MM流程的六六大步骤MarketplaceandCustomerWantsandNeeds制定业务战略略与计划市场及客户需需求与需要融合并优化各各产品线的业业务计划管理业务计划划并评估表现现理解市场进行市场细分分进行组合分析析STEP6：：管理业务计划划并评估表现现确保业务计划划的执行评估业务和流流程的表现需要时对业务务计划进行修修改STEP5：：融合并优化各各产品线的业业务计划在产品线内融融合和优化业业务计划跨产品线融合合及优化业务务计划制定整个公司司和产品线的的产品包路标标STEP1：：理解市场设定愿景、使使命和目标驱动对市场的的分析确定潜在的机机会和目标STEP3：：进行组合分析析直接竞争分析析审视战略定位位审视财务分析析选择投资机会会并排序审视差距分析析确定业务设计计STEP2：：进行市场细分分确定市场细分分结构确定初步的目目标细分市场场STEP4：：制定业务战略略和计划确定细分市场场的目标和策策略确定对客户及及我方的价值值推动多个功能能部门提供输输入信息，制制定业务战略略和计划29SPAN市场吸引力竞争地位FAN累计收入0%k%必须达到的最低投资回报率理解市场市场细分组合分析细分市场BP产品线规划执行/监控序号KPI指标名称指标类别衡量尺度/计算公式3财务5客户7内部流程8内部流程12学习成长1.2.3.4.charterxx细分市场场业务计划xx产品线业务计划ProjectListKPISheetxx产品包业务计划WHOWHATWHY各步骤主要活活动：市场调查数据收集环境/市场/竞争分析自身分析SWOT分析市场地图业务设计评估估细分目的及框框架谁购买？购买什么？为什么购买？？初选细分市场场验证细分市场场细分市场描述述战略地位分析析财务分析组合分析选择目标市场场更新细分市场场描述产品线目标假假设差距分析ASOFF增长分析细分市场财务务目标细分市场战略略目标细分市场价值值定位细分市场业务务计划产品线业务计计划产品策略分析析识别潜在项目目PDC组合分析输出项目清单单制定产品路标标规划产品包业务计计划制定项目任务务书KPI考核表业务计划执行行绩效监控及改改进MM是一个连连贯的、一致致的业务流程程30PMT的角色色贯穿整个市市场管理流程程职责规划数据收集集规划数据收集集规划访谈开始访谈团队汇报总结结继续进行数据据收集继续访谈团队汇报总结结与高层沟通继续进行数据据收集继续访谈准备市场评估估报告市场评估报告告最终定稿准备向IPMT的汇报材材料向IPMT汇汇报中间交付付件进行市场细分分进行组合分析析与高层沟通继续进行组合合分析有关战略举措措和计划的头头脑风暴准备产品线业业务计划与高层沟通准备产品线组组合工作表准备产品线组组合工作表继续准备产品品线业务计划划执行PDC产品线业务计计划报告最终终定稿准备向IPMT的汇报向IPMT汇汇报最终交付付件第1周第2周第3周第4周第5周第6周图标：红色：团队活活动蓝色：关键里里程碑点粗体：与高层层沟通项PMT活动动。各PMT团队可以根根据范围和工工期对进度计划进进行相应的客客户化这只是一个进进度表例子，，启发团队如如何规划各开始数据收集集安排访谈团队汇报总结结31产品平台的概概念产品1c基本组件1/基本技术1基本组件2/基本技术2基本组件m/基本技术n产品1产品3产品1b产品1a产品2细分市场2细分市场1细分市场3时间轴产品平台是整个系列产产品所采用的的共同要素的的集合，包括括共用的系统架构、子子系统、模块块/组件、关关键技术产品平台32技术平台产品平台产品线平台产品（主版本Version）产品（子版本Release）213213产品线3213平台产品11平台产品12平台产品13平台产品2平台产品31平台产品32213213213技术要素1技术要素2技术要素3技术要素4技术要素5技术要素6技术要素7技术要素n专用技术*公共技术专用技术产品平台1产品平台2产品线1产品线2产品平台在产产品树中的位位置33数据通信产品品平台(举例例)34产品平台战略略产品平台战略略一般有以下下三种：1、下一代平平台战略往往采用一个个完全不同的的结构来取代代原有的平台台。因为下一一代平台战略略所需的技术术通常不能及及时获得，为为防止两者之之间出现空白白，延长原有有平台的生命命周期是必要要的。2、衍生平台台战略它与原来的平平台相似，但但又有足够的的不同点，同同时公司仍未未决定以新一一代产品平台台取代该平台台。因此，需需要公司将其其作为全新的的产品平台处处理。3、新产品品线平台战战略面向新市场场机遇的产产品平台。。这种情况况下，公司司已决定进进入这一新新市场，公公司需要做做的是通过过几种平台台的预研，，选择其中中一个平台台进行开发发。现有平台平台A预研研下一代平台台衍生平台123新产品线平平台平台B预研研……35现有平台的的梳理与整整合集装箱半挂挂车车架总成悬挂总成支撑装置防护总成防护总成电气总成制动系统车辆附件悬挂总成骨架车平板车外购、通用用件主体设计部部分大梁高度、、上下翼面厚度、、腹板厚度、轴距距、大梁中心距纵梁横梁牵引销行走装置悬架升降装置支腿侧防护后防护工具箱备胎架插桩龙门架轴数、高度度、悬架类类型（钢板板簧、空气气悬挂)、、簧片数等等截面尺寸、长度承载、高度度主要参数灯线路举例：某车车辆产品线线的产品平平台梳理36根据平台战战略，形成成产品平台台生命周期期的规划20032004200520062007时间产品平台1产品平台2产品平台A产品平台B产品平台C高端系统中档系统新领域产品平台a产品平台b产品平台c2008待选平台评估产品平平台的生命命周期，确确定产品平平台如何演演进和切换换37产品平台设设计的思路路子系统设计计技术、核核心技术平台组件子系统元件产品线组件设计技技术、核心心技术器件选型系统设计技技术、子系系统界面直接接影影响响平平台台衍衍生生产产品品的的开开发发效效率率决定定平平台台的的差差异异化化程程度度影响响平平台台的的成成本本和和性性能能38平台台化化开开发发：：基基于于平平台台的的异异步步开开发发模模式式及及重重用用策策略略共用用构构建建模模块块（（CBB，，CommonBuildingBlock））是是支支撑撑异异步步开开发发，，提提高高产产品品开开发发质质量量和和进进度度的的有有效效策策略略，，是是实实现现“多多快快好好省省””开发发的的关关键键！！软件件。。。。。。单元元1单元元N子系系统统1子系系统统N平台台客户户化化设设计计技术术子系系统统平台台产品品或或服服务务共享享器器件件/共共用用零零部部件件（（CBB））平台台策策略略硬件件各层层间间异异步步开开发发优势势的的产产品品或或解解决决方方案案体系系结结构构市场场39产品品开开发发中中的的业业务务决决策策评评审审（（DCP））集成成组组合合管管理理委员员会会（IPMT））结构构化化决决策策评评审审流流程程（（继继续续/终终止止投投资资决决策策））跨部部门门项项目目团团队队（PDT））跨项项目目管管理理流流程程功能能组组织织考评评及及其其它它支支撑撑系系统统计划划发布布结构构化化开开发发流流程程项目目方方案案概念念开发发验证证生命命周周期期概念念DCP计划划DCP可获获得得性性DCP结束束DCP40谁来来评评审审————IPMT和和PDT41研发发组组织织常常见见形形式式（（1））职能能式式组组织织结结构构研发发总总监监硬件件部部结构构室室工程程部部测试试质量量软件件部部工程程师师1工程程师师2工程程师师3工程程师师1工程程师师2工程程师师3工程程师师1工程程师师2工程程师师3工程程师师1工程程师师2工程程师师3工程程师师1工程程师师2工程程师师3工程程师师1工程程师师2工程程师师342研发发组组织织常常见见形形式式（（2））项目目式式组组织织结结构构研发总监项目经理1项目经理3项目经理4项目经理5项目经理2硬件工程师1软件工程师2测试工程师3硬件工程师1软件工程师2测试工程师3硬件工程师1软件工程师2测试工程师3硬件工程师1软件工程师2测试工程师3硬件工程师1软件工程师2测试工程师343轻度度矩矩阵阵式式组组织织结结构构总经理项目管理部研发部生产部市场部财务部其他职能部门项目经理1项目经理1项目经理1研发发组组织织常常见见形形式式（（3））44研发发组组织织常常见见形形式式（（4））研发发管管理理委委员员会会项目目管管理理部部产品品开开发发部部市场场部部制造造部部财务务部部其他他职职能能部部门门中试研究室硬件研究室测试研究室结构研究室软件研究室PDT1PDT2PDT3重度矩阵阵式组织织结构45职能结构构“轻度矩矩阵”团团队结构构DEVSVCMKTDEVSVCMKTFMFMFMFMFMFM职能经理理（FM）决策层次次项目经理理（L)项目经理理的影响响组员(M)MMLM主管主管“重度矩矩阵”团团队结构构DEVSVCMKTFMFMFMMMMPIPMT职能部门门经理处处理本部部门的所所有决策策当项目或或组织变变得很大大或需要要广泛的的跨部门门运作时时，难于于协调项目经理理是协调调人项目组成成员是职职能部门门的联络络员（没没有权力力）职能部门门经理仍仍然做出出本部门门的关键键决策当规模和和复杂度度增大时时，这种种结构也也难于支支持项目经理理在不同同功能中中发挥直直接的、、综合性性的影响响组员完全全代表相相应的职职能部门门项目经理理和成员员有项目目权力和和责任职能部门门经理关关注于建建立优秀秀的部门门，而不不是日常常的决策策是复杂项项目和组组织的最最好的组组织结构构不同组织织形式的的比较（（续）46PDT的的组织形形式核心小组组组长在在不同功功能中发发挥直接接的、综合合性的影影响组员完全全代表相相应的职职能部门门核心小组组组长和和成员有有项目权权力和责责任职能部门门经理（（资源经经理）关关注于建建立优秀秀的部门门，而不不是日常常的决策策是复杂项项目和组组织的最最佳结构构核心小组外围组

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软件设计

市场营销质量PDT（（产品开开发团队队）采用用“重度度矩阵结结构”模模式，保保证沟通通、协调调和决策策的高效效。..\研研发课程程素材\FLASH\第二场场-跨功功能部门门运作.exe47PDT与与IPMT、外外围组的的关系建造其它它大楼投资组(IPMT)主承包商商(项目组组)合同方案关注于修修建一栋栋漂亮的的大楼并并有利润润关注于把把管道业业务做好好与每个公公司的子子合同类比：建建筑一个个大楼租赁公司司(功能管管理)总经理电气公司司(功能管管理)总经理管道公司司(功能管管理)总经理48PDT在在公司组组织结构构中的位位置（举举例)供应部生产部财务部生产部长长服务部长长服务部制造总监监总裁技术管理理中心工艺部PDT经经理市场总监监结构部…电气部总工工实验室燃气部…产品线总总监产品总监监助理品质部品质部长长供应部长长各大区销售总监监人力资源源部HR总监监财务总监监总裁办研究部市场研究究部IPMTPMTPMTPDTPDTPDT经经理产品经理理产品经理理49核心组外围组PDT中中的角色色构成（（举例)IPMTPDT1PDT2PDT3LPDTRDPDTMKPDTFPDTPROPDTMNPDTTSPDTEESWEMEIDEMOPSPPAMETSSTSSEESWEEESWEMEIDEEESWEPROESPSFFMKTE......SEPOPTE50举例：某某企业研研发流程程框架..\..\研研发课程程素材\FLASH\第四场场-结构构化流程程.exe产品决策策评审产品规划划、产品品开发、、生命周周管理市场管理理及产品品规划（（MM）平台及技技术开发发集成产品品开发流流程（IPD））项目管理理。。。发布验证开发计划概念生命周期期管理需求管理理技术评审审配置管理理硬件开发发软件开发发绩效管理理产品战略略产品战略略及决策策平台及技技术研发支撑子流程51IPD流流程的层层次结构构IPD流程概览6个阶段流程10个支持流程/制度文档模板6个阶段段流程：：PP001概概念阶段段流程PP002计计划阶段段流程PP003开开发阶段段流程PP004验验证阶段段流程PP005发发布阶段段流程PP006产产品品生命命周期期管理理流程程10个个支持持流程程/制制度：：SP001项项目管管理流流程SP002配配置管管理流流程SP003需求管管理流流程SP004决决策评评审流流程SP005硬硬件开开发流流程SP006软软件开开发流流程SP007技技术评评审流流程SP008文文档控控制流流程SP009外外协管管理制制度SP0010质质量管管理制制度指导PDT对项项目进进行计计划和和管理理，体体现所所有任任务，，描述述任务务间的的依赖赖关系系，建建立流流程和和子流流程、、模板板等之之间的的关系系。对全流流程提提供快快速浏浏览，，体现现阶段段和主主要任任务指导各各功能能部门门的具具体开开发工工作52IPD流程程概览览（袖袖珍卡卡）53阶段性性业务务流程程交付付件形形式阶段性性流程程图、、角色色和职职责、、任务务描述述、项项目计计划、、模板板P0100方案案设计计（A1））20040913.doc计划阶阶段WBS3,4级级计划划模板板.mppP0100-04热热水器器设计计方案案（B）20040913.doc产品质质量计计划模模板（（示例例）.doc54IPD流程程需要要子流流程的的支撑撑项目级级功能级级过程管管理IPD主流流程及及阶段段流程程是项项目级级的流流程，，它需需要功功能级的过过程管管理流流程(子流流程)进行行支撑撑生命周周期概念计划开发验证发布配置管理流程......支撑IPD流程程内部问题报告流程需求管理流程技术评审流程项目管理流程55子流程程举例例：物物料选选型和和认证证流程程56举例：：IPD流流程与与外协协流程程的关关系IPD向外协协流程程输出出对外外合作作策略略、计计划；；外协流流程的的输出出交付付给IPD，进入TR4。57举例：：IPD流流程与与项目目管理理流程程间的的关系系58需求分分析市场档档案1.识别客客户群群（中国电电信）2.识别决决策单单位（（DMU)（如总工工程师师，技技术支支持主主管））3.识别参参加访访谈的的客户户，开始访访谈（如广广州电电信-总工张三-技术支支持主主管李四福建电电信)4.准备访访谈公公司各各职能能部门人人员，，确定定模型型基调调和脚脚本（集中中在内内部客客户中中访谈谈）5.一对一一访谈谈(也许是是一个个客户户公司的的不同同成员员参加加)和/或群组访访谈(多个客客户公公司)(集中在在外部部客户户中访访谈)6.分析数数据7.验证-基于时时间的的选项-应是一一个持持续性的的过程程(集中外外部客客户)8.综合所有需需求a.综合市场采采集的客户户需求/其它内部部需求b.在团队达到到共识的基基础上选择优先级级排序列表表系统客户化化客户访谈数据分析(1,2,&3,集中在内部部进行客户需求内部需求客户需求内部需求综合需求综合需求规格书基本需求有则更好独特之处举例：IPD流程与与需求管理理子流程的的关系59举例：IPD流程与与质量管理理流程质量管理流流程60举例：IPD流程中中的技术评评审A公司产品品开发流程程中TR一一览图ManufacturedProd.PhasePrototypeInitialProd.CharterCDCP概念计划PDCP开发验证发布生命周期BETAtestsADCPGA每个TR主主要关注产品的一个个方面TR1产品需求和概念产品需求分解分配和和产品规格概要设计（HLD））模块和BBFV测试结果SDV测试结果性能基线化化SIT测试结果性能可靠性性内部基线UCDSVT和BETA测测试结果确认性能、、可靠性、、环境、外部部鉴定和UCD目标标已经达成成TR2TR3TR4TR4ATR5TR661TR体系三三层架构子过程关联子过程和TR和DCP之间关联子过程子过程子过程开始开始开始结束TR5TR4A结束结束TR6关联关联配合关系TRnIPDTR评审会子评审子过程活动内部评审TR：七大评审点点，由PQA/SE组织。引引用子评审审的结果对产品质量量进行评估估，并且对对PDT提提出改正建建议。子评审：正式评审点点，由项目目组组织。。对子过程程活动输出出质量把关关。内部评审：：非正式，同同行设计和和问题讨论论。62基于战略和和文化的人人力资源管管理体系设设计框架使命、愿景景战略目标KRA及KPI结构/流程程KPI&Metrics职位说明文化理念管理原则能力模型招聘选拔培训开发绩效管理薪酬激励选育用留人力资源管管理程序KPIs职责KCIs基于战略目目标的硬要要求基于核心价价值观的软软要求组织能力组织能力组织能力。。。KRA（KeyResultArea)：：关键结果果领域人力资源管管理理念及及策略63【案例分析析】一次关关于绩效考考核的对话话下午3：50，DM公司管理理层的一个个会议终于于结束了。。接下来，，人力资源源部经理准准备安排研研发部门的的绩效考核核会，该会会议事先通通知3：30开始。。研发部经理理：现在都快4点了，下下午的绩效效考核会能能不能不开开了？人力资源经经理：还是开吧，，都安排好好了。研发部经理理：我认为绩效效考核很难难做，公司司是在整我我们，考我我们！人力资源经经理：这是公司统统一安排的的，做起来来再说吧。。我在人力力资源部推推行，效果果很不错呀！！研发部经理理：做起来是可可以，但考考得不好，，反而起反反作用，谁谁来负责？？研发副总：：研发不确定定性的因素素太多，比比如说要考考产品的市市场效益，，研发人员员会说课题又不是是我选的，，怎能怪我我？所以，，如果把握握不好，肯肯定会起反反作用！人力资源部部经理：。。。64思考题1、绩效管管理的概念念及目的是是什么？2、研发绩绩效管理有有何特点？？如何针对对这些特点点制定行之之有效的解解决方案？？65公司战略和和年度计划划1423季度考核年终考核薪酬福利职务调整绩效改进计计划培训发展制定部门、、个人目标标更新岗位职职责观察与纪录录、定期收集数数据指导与反馈馈绩效计划绩效辅导绩效考核与与反馈结果运用绩效管理的的过程66不同层级人人员的绩效效目标构成成（示例））层级绩效目标组成（供参考）高层主管（8职等及以上的部长、总监等）80％KPI目标＋20％定性工作目标中层主管（6、7职等的主任、经理）70％KPI目标+30％定性工作目标基层主管和其他4职等及以上的非管理人员50％KPI目标+50％定性工作目标上述以外的其他员工20％KPI目标＋80％定性工作目标或者100％定性工作目标67项目组成员员的绩效考考核流程（（举例）68举例：研发发人员的薪薪酬设计1、薪酬政政策根据职位位等级和职位胜胜任能力力确