企业组织管理

企业组织管理第一页，共七十三页，2022年，8月28日内容提要：

相关企业组织的含义、作用；确定组织的原则；企业管理组织的设计、企业组织的运转；关于企业组织结构的六种形式，直线制、职能制、直线职能制、矩阵制、事业部制、超事业部制的特点、优点和缺点；以及目前化工行业典型的组织结构形式介绍。第二页，共七十三页，2022年，8月28日学习目的：掌握企业组织的含义、作用；能把握确定组织的原则；掌握如何进行企业管理组织的设计；掌握企业组织结构的六种形式，直线制、职能制、直线职能制、矩阵制、事业部制、超事业部制的特点、优点和缺点；了解目前化工行业典型的组织结构形式介绍。第三页，共七十三页，2022年，8月28日第一节企业组织管理概述在现代企业经营中，小规模的企业不可能成为主体，而相反，大规模的企业在经济发展中占有越来越重要的主导地位。大规模的企业涉及到的管理对象更为复杂和多样化，如何组织好企业活动，对人、财、物、时间、空间和信息进行合理配置，就首先需要科学地建立组织结构，其次就是对组织的认识和管理。

第四页，共七十三页，2022年，8月28日一、企业组织的含义

企业组织，对任何企业来说，都是不可缺少的管理形式，但从认识的层面上有所不同，我们把它分为广义和狭义两种。

（一）广义的含义从宏观的角度理解，企业组织是指企业为了实现共同目标、任务，通过确定职位、职责和职权，协调相互关系，合理传递信息，而将生产经营和要素联结起来，使其成为一个有机整体的一系列活动。

（二）狭义的含义具体到每个企业的管理实际工作中，企业组织主要是指对人的组织，包括人员、职位、职责、职权、关系等的有效的组织。第五页，共七十三页，2022年，8月28日二、管理幅度与管理层次对构建

组织的影响管理幅度与管理层次组合排列的多少，会直接影响组织结构的变化。所以必须了解管理幅度与管理层次的相关理论。（一）管理幅度所谓管理幅度，就是一个单位主管人员直接指挥和监督的下属人数，又被称为“管理宽度”或“管理跨度”。一个人受其注意力范围的限制，他能直接有效管理的下属数量总是有限的，这就是管理幅度作为组织设计的一条基本原则的缘由。第六页，共七十三页，2022年，8月28日管理幅度示意图

A

B

C

D如上图所示，主管人员A的管理幅度为3，B的管理幅度为5，C为7，D为8。第七页，共七十三页，2022年，8月28日（二）管理层次

由于主管人员能够直接有效地指挥和监督的下属数量是有限的。因此，最高主管的委托人也需要将受托担任的部分管理工作再委托给另一些人来协助进行，依此类推，直至受托人能直接安排和协调组织成员的具体业务活动。由此就形成了组织中最高主管到具体工作人员之间的不同层级结构即管理层次。第八页，共七十三页，2022年，8月28日（三）管理幅度与管理层次的关系

组织的管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。在管理幅度一定的条件下，管理层次与组织规模大小成正比，组织规模越大，成员数目越多，其所需的管理层次就越多；在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，每个主管所能直接控制的下属人数越多，所需的管理层次就越少。第九页，共七十三页，2022年，8月28日案例：以某一家拥有4096名作业人员的企业为例，如果按管理幅度分别为4、8和16对其进行组织设计（假设各个层次的管理幅度相同），那么其相应的管理层次应为6、4和3，所需的管理人员数为1365、585和273名。示意图（a）（b）（c）管理幅度4816管理层次643管理人员数1365585273被管理的作业人数409640964096第十页，共七十三页，2022年，8月28日管理幅度与管理层次关系示意图表（a）（b）（c）

1

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2564096第十一页，共七十三页，2022年，8月28日管理幅度的宽窄对组织形态和组织活动会产生显著的影响。在组织中作业人员数量一定的情况下，管理幅度越窄，组织层次的设置就越多，从而组织就表现为高而瘦的结构特征，因此称这种组织为高耸型组织（如上页图-a）；反之，管理幅度越宽，组织层次就越少，从而该组织就成为扁平型组织（如上页图-c）。介于两者之间的，比较正常的组织就是（如上页图-b）。第十二页，共七十三页，2022年，8月28日

1.高耸结构的特征高耸结构具有管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点。但层次越多，需要从事管理的人员也迅速增加，彼此之间的协调工作也急剧增加管理层次的增加，会使上下级的意见沟通和交流受阻，上层管理人员对下层的控制也变得困难，同时由于管理严密，影响下级人员的主动性和创造性。

2.扁平结构的特征扁平结构缩短了上下级距离，密切上下级关系，信息纵向流通快，管理费用低，而且由于管理幅度较大，被管理人员有较大的自主性、积极性、满足感，同时也有利于更好地选择和培训下层人员；但由于不能严密地监督下级，上下级协调较差，管理幅度加大；也加重了同级间相互沟通联络的困难。第十三页，共七十三页，2022年，8月28日三、集权与分权对构建组织的影响

“权力”通常被描述为组织中人与人之间的一种关系，特指处在某个管理岗位上的人，对整个组织或所辖单位及人员的一种影响力，简称管理者影响别人的能力。权力主要来源于三个方面：专长权、个人影响权与制度权（或称法定权）。专长权是指领导者所具备的知识或技能而产生的影响力；个人影响权是因为个人品质、社会背景、人格魅力产生的影响力。在这里我们关心的主要是制度权，它作为赋予管理系统中某一职位的权力，其实质就是决策权。制度权力与组织中的管理职位有关，而与占据这个职位的人无关。

第十四页，共七十三页，2022年，8月28日集权与分权反映组织的纵向职权关系，其意思是指组织中决策权限的集中与分散程度。集权意味着决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中；分权则表示决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。第十五页，共七十三页，2022年，8月28日从现实中看，集权与分权都是存在的。一个小规模的企业组织，采用高度集权方式管理效率会很高；但是如果面对大规模企业，过分集权管理就会存在弊端。有以下三方面：

（一）会降低决策的质量由于决策权在最高层的管理者手里，各方面的信息要向他集中，在信息传递中，经过的环节很多，信息的损失、扭曲会使信息失真，由此造成的决策结果，可想而知，难以保证质量。第十六页，共七十三页，2022年，8月28日（二）会降低组织的适应能力因为最高管理者距离底层较远，当命令下传时，有时间滞后的问题，在经营中，会使组织对市场变化的反应速度下降，不能及时应对，降低了组织的适应能力。（三）会降低组织成员的工作热情作为基层人员，没有决策权，凡事听领导的安排，不用负什么责任，当然也就没有什么工作热情。第十七页，共七十三页，2022年，8月28日集权方式存在一定弊端，分权方式就是完美的方式吗？当然也不是。在现代企业管理中，对于大规模的企业，分权管理有它的必然性，也存在一些问题。

分权主要通过两个途径：一是制度分权；二是授权。制度分权就是在组织设计中考虑到组织规模和组织活动的特点，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限；授权就是指上级给予下级一定的权力责任，使下属在一定的监督下，拥有相当的自主权。第十八页，共七十三页，2022年，8月28日授权可以使高层管理者从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题；可以提高下属的工作热情，增强下属的责任心，并提高工作效率；可以提高下属的才干，有利于管理人员的培养；可以充分发挥下属的专长，弥补授权者自身的才能不足。授权的过程如下图所示：任务的分派权力的授予责任的明确监控权的确立授权过程示意图第十九页，共七十三页，2022年，8月28日正确的授权要注意明确授权的目的，职、权、责、利相当，保持命令的统一性，正确选择授权者以及加强对授权者的监督控制。按照这个理解，分权是组织向其下属各级组织进行系统授权的过程。与分权相应的是集权。对一个组织而言，分权与集权都是必要的，但为强调效率性，分权是值得提倡的。

第二十页，共七十三页，2022年，8月28日第二节企业组织设计要完成科学、高效地设计、构建组织，就要掌握具体的构建办法。一、企业组织设计的任务要使企业组织结构符合科学、高效、经济的运转模式，就要在组织的设计上下功夫。组织设计就是进行专业分工和建立使各部门相互有机地协调配合的系统过程。具体来说，组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系，提供组织结构图和职务说明书。第二十一页，共七十三页，2022年，8月28日（一）组织结构图

组织结构示意图总经理A产品经理B产品经理营销负责人生产技术负责人营销负责人生产技术负责人研究与开发质量控制研究与开发生产制造质量控制A车间B车间C车间生产制造A车间B车间C车间第二十二页，共七十三页，2022年，8月28日首先要对企业内部的各种职能的逻辑关系，进行明确。企业组织的层次按照需要应分为几个层次？每个层次应设计哪几个部门？高层次和低层次部门之间存在的归口管理关系如何？以上页组织结构示意图为例，该企业首先分为五个层次；第三层的“生产技术负责人”上级归口管理隶属产品项目部经理领导，两个产品项目部经理又接受总经理的领导；“生产技术负责人”对所属下级的“产品研究与开发”、“生产制造”、“质量控制”等部门进行管理。其中，“生产制造”又要对所属的生产车间进行管理。由以上结构分析，我们可以得到从上到下的分层结构，也可以看到每个层次的应有的部门数量，以及上下的管理关系。根据企业需要，遵循组织实际的原则，构建出了企业的组织结构形式。第二十三页，共七十三页，2022年，8月28日（二）职务说明书

在企业的每个部门各有其管理职能，不同的部门在选拔任职人员时，就要研究该部门、该职务的具体要求，根据要求写出职务说明书。所谓职务说明书就是根据某项职务工作的物质和环境特点，对工作人员必须具备的生理和心理需求进行的详细说明。要求能够简单而明确地指出该管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必须具备的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等，职务说明书是经过职务分析形成的书面文件。第二十四页，共七十三页，2022年，8月28日以小资料为例，通过对人力资源总监这一职务进行分析，写出职务说明书，在用人时做到心中有数。

小资料：人力资源总监职务说明书

1.

学历背景：企业管理学、心理学、人力资源管理专业硕士以上学历或MBA毕业生

２.培训及资历：接受过管理学、心理学、公共关系学、社会学、人力资源管理、财务管理、决策学、领导艺术等知识培训

３.工作经验１）五年以上大中型企业相关工作经验、其中至少三年以上的人力资源管理经验。２）熟悉现代企业管理模式，具备相关实践经验。３）主持过大型公司经营管理或行政管理，具备人力资源管理工作的规划建立实验和管理经验，具备人力资源战略开发经验。第二十五页，共七十三页，2022年，8月28日

４.基本技能和素质１）知识素养高，知识面广，知识结构合理（金字塔式：基础知识，相关知识，专业知识），哲学、伦理学、逻辑学、数学、心理学、社会学、人类学、医学、历史学、劳动法学、经济学、管理学、组织行为学、政治学。２）具备先进的人事管理观念和人事管理方法。３）对现代企业人力资源开发有较深的理解与认识。４）具备极强的领导及管理能力，善于沟通，具备出色的组织协调能力及分析判断能力。富有亲和力，较强的说服力。５）具备较强的观察能力和应变能力。６）具备较强的交往能力。７）精通授权艺术。８）精通批评与赞扬等激励艺术。９）优秀的中英文字表达能力，有较强的计划，控制能力。

10）品格高尚，道德素养好。第二十六页，共七十三页，2022年，8月28日

５.个性特征１）性格温和，有耐心，主动积极，乐观，乐于助人。２）忠诚守信，工作严谨，敬业，责任心强，具有团队合作精神。６.工作内容１）全面负责公司的人力资源管理与开发工作。２）制定公司人力资源管理的方针，政策和制度。３）组织拟定公司机构人员编制计划，并监督实施。４）组织制定本公司人力资源发展的长期规划，中期规划，年度规划。５）监督，控制，检查人力资源发展各项计划的实施。６）组织制定员工招聘，聘任，调动，考核晋升，奖惩，职称和技术等级评定等人事管理的方针，政策规章和标准，并监督执行。

第二十七页，共七十三页，2022年，8月28日７）定期组织对各级管理人员考评，向公司领导推荐优秀人才。８）协调和指导本部门和各用人部门的人才招聘，员工培训，绩效考评，薪酬等工作的进行，确保公司人力资源的合理使用。９）受理公司各职能部门关于人力资源方面的投诉。

10）计划和审核人力资源管理的成本。

11）及时处理公司管理过程中的重大人事问题。

12）落实执行公司人事奖惩制度。

13）其他相关工作。第二十八页，共七十三页，2022年，8月28日７.权责范围权力１）

根据公司的业务需求，研究组织职责及权责划分，改进方案的权力。２）

人力资源经费预算及其控制权。３）

经总经理授权后，可独立发展人员招聘，录用，及考核等各项工作。４）

根据公司有关规定对员工进行日常考核并提出奖惩意见，经公司批准后执行奖惩决定。５）

人事任务建议权。６）

代表公司处理劳动争议或参加劳动诉讼。责任１）

对公司人力资源的合理配置负领导和组织责任。２）

对公司人力资源管理制度的建立健全负领导和组织责任。３）

对全员劳动合同的执行负领导和组织责任。４）

对劳动争议处理负协商处理责任。５）

对人才流失负管理责任。６）

因劳动合同的签订与管理不善，发生劳动争议并给公司造成损失，应负相关的经济责任和行政责任。第二十九页，共七十三页，2022年，8月28日８.工作关系１）

向谁报告工作：总经理２）

监督：各下属部门，各职能部门３）

指导：各下属部门４）

合作者：各位总监５）

外部关系：人事，劳动相关公共关系９.工作环境１）

办公室２）

工作环境舒适３）

无职业病危害10.体质条件１）

身体健康２）

能承受高强度工作３）

能承受较大抗压能力--引自Cake学习资料库人力资源总监职务说明书第三十页，共七十三页，2022年，8月28日二、确定组织的原则在企业中如何建立组织，本着对企业负责的精神，应遵循以下原则：（一）任务目标原则每个企业组织的建立，都是要达到某种目标、去完成某种任务的。我们知道企业经营的目的就是以营利为目的的。因此，企业组织的建立与否都要以其能否完成任务目标为原则，即就是因事设岗。假如没有任务目标，这个组织可以不设立；或者设立的组织不能完成任务目标，则可以撤销该组织。第三十一页，共七十三页，2022年，8月28日（二）分工协调原则分工可以提高劳动效益，但是分工粗细要适当，分工越细专业水平越高，效率越高；但是分工过细会导致机构庞大，组织协调难度较大。分工粗略，各部门之间的协调比较容易，但是专业化水平降低，效率降低。由于分工不明晰，会相互推诿和扯皮。因此，要适当的分工合作，建立高效的组织管理。第三十二页，共七十三页，2022年，8月28日（三）责权利结合原则企业内部任何一个组织，都要承担相应的任务目标，有一定的责任。在担当责任的同时，也应该拥有一定权力，并获得相应利益，达到责权利的结合。权责要对等，有权无责，容易滥用职权。有责无权，会严重打击人们的工作热情，缺乏积极性，会使人消极怠工，尽量去逃避这样的工作。因此确立组织就要考虑责权利匹配的问题，否则，组织的作用不能发挥出来，相互的协调也会很困难。第三十三页，共七十三页，2022年，8月28日（四）有效管理幅度与管理层次原则在企业一定管理活动中，管理幅度和管理层次成反比关系，管理幅度过大，领导会忙于事务性工作，降低办事效率；管理层次过多，会使得上下的信息沟通不能快速进行，上情不能下达，下情不能上传，整个的指挥会形成肠梗阻现象。因此，设立多少管理层次，确定管理幅度的大小，要以是否能让组织快速的高效的运转为原则。第三十四页，共七十三页，2022年，8月28日（五）集权与分权相结合原则集权是指权利在较高层次的集中，分权是指权利在下属手中的分散程度。大权独揽不符合现代企业的实际，适当的放权，各负其责，适合于企业的发展。权力收放的程度，也要根据具体情况适当地划分。（六）精干高效原则组织机构的设置，要遵循有用、必须、高效的原则，机构不能重叠臃肿，人浮于事，要想办法精简组织机构及其人员，提高工作效率。第三十五页，共七十三页，2022年，8月28日三、企业组织管理的作用

一群乌合之众是无法打胜仗的，因为他们无组织无纪律；而一支训练有素，纪律严明的军队是能够无往而不胜的。企业组织管理也是这样，组织管理水平高，人尽其才，各负其责，就能使企业步步为营，蒸蒸日上。因此，企业组织管理对企业的发展很重要，具体体现在以下几方面：第三十六页，共七十三页，2022年，8月28日（一）企业组织管理，有利于企业任务

目标的完成；现代化大工业体系的存在，使得人们在生产中单凭自己的力量是无法完成企业的工作任务的，必须让每个人承担组织中的一项任务或部分任务，然后通过大家的共同协作，完成企业最终的生产任务。比如，汽车的生产，就是先由不同部门完成各种汽车配件的生产，最后上总装线组装，装配出质量合格的、性能良好的汽车产品。第三十七页，共七十三页，2022年，8月28日（二）企业组织管理，有效体现分工协作，合理开发利用资源；高效的组织管理，首先进行的就是合理的组织结构的设置，每个组织部门都衔接紧密，配合良好，在时间和空间上会节约大量的人、财、物的消耗，降低成本，提高效率，就能使企业这架机器高速平稳的运转，第三十八页，共七十三页，2022年，8月28日（三）企业组织管理，可以使人才各尽所能；在组织管理中，不同的部门岗位，对人才的需求是各不相同的，应该对人才的选用、任用、重用要进行认真地评价，做到人尽其材、任人唯贤。（四）通过企业组织管理，把企业的各方面、各部门，有机地统管起来，才能众人一心，完成企业的总体目标。第三十九页，共七十三页，2022年，8月28日四、正式组织与非正式组织管理（一）正式组织与非正式组织关系

为了建立合理的组织机构和结构，规范组织成员在活动中的关系，从而形成所谓的正式组织。正式组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此决定的成员间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性。合理、健康的正式组织无疑为组织活动的效率提供了保证。非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。在正式组织展开活动的过程中，组织成员必须发生业务上的联系，这种工作上的接触会促进成员之间的相互认识和了解，并开始工作以外的联系，频繁的非正式联系又促进了他们之间的相互了解。第四十页，共七十三页，2022年，8月28日久而久之，一些正式组织成员之间的私人关系从相互接受、了解逐步上升为友谊。一些无形的、与正式组织有联系但又独立于正式组织的小群体便慢慢地形成了。这些小群体形成以后，其成员由于工作性质相近、社会地位相当、对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同，或者在性格、业余爱好以及感情相投的基础上，产生了一些被大家所接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机性的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。如下页图所示。第四十一页，共七十三页，2022年，8月28日正式组织中的非正式组织非正式组织登山队队友非正式组织足球队队友非正式组织下午喝茶的常客第四十二页，共七十三页，2022年，8月28日正式组织与非正式组织的主要区别：

1.正式组织的设立、运作和解散都是经过程序化的过程的，而非正式组织则更多地体现非程序化的特征；２.正式组织和非正式组织都有自己的目标，但两者的目标可能一致也可能不一致甚至相反。正式组织的活动以成本和效率为主要标准，而非正式组织则主要以感情和融洽的关系为标准。

第四十三页，共七十三页，2022年，8月28日（二）非正式组织的作用１.积极作用（1）可以满足员工的需要；人们在生活中对情感的需要，是很重要的需求。当正式组织无法满足其情感需要时，大家就会因某些情感上的共鸣而走到一起。（2）易于产生和加强合作的精神非正式组织，顾名思义，就是不同组织部门的人，因为工作性质相近、社会地位相当、对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同，或者在性格、业余爱好以及感情相投，走到一起来的。他们之间的情感纽带，使得他们在不同的正式组织相互协作时，能够配合的相当默契。第四十四页，共七十三页，2022年，8月28日（3）帮助正式组织起到一定的培训作用；在非正式组织中，对于那些工作中有困难者，技术不熟练者，伙伴们往往会给予自觉地指导和帮助。从而提高他们的工作水平，帮助正式组织起到一定的培训作用。（4）规范成员行为；非正式组织，为了让自己在社会公众面前留下好的印象，他们会自觉地维护正式组织的秩序，虽然有时也会掩护犯了错误的同伴，但对一些害群之马，他们也有自己的惩罚措施。实际上是规范了成员的行为。（5）正式信息通道的补充。当正式组织的信息传递时，也许不一定能及时到位；或者对某些信息的理解也不能准确无误。这时候非正式组织中的成员一定会在第一时间相互沟通，相互帮助，正确理解信息内容。客观上起到了为正式信息答疑解惑的作用。第四十五页，共七十三页，2022年，8月28日

2.非正式组织可能造成的危害（1）非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响，并能扩大抵触情绪。甚至导致正式组织瘫痪。（2）非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。（3）非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，成为影响组织发展的惰性因素。第四十六页，共七十三页，2022年，8月28日

3.发挥非正式组织的积极作用（1）要有效实现正式组织的目标，就要积极利用非正式组织的贡献，努力克服和消除它的不利影响。（2）利用非正式组织，首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许甚至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合。（3）注意做好非正式组织领导人物的工作，充分发挥他们的作用，使他们成为正式组织的重要助手。组织的存在是必然的，对组织的基本概述，使我们对组织这一活动，具有了深刻的认识和理解。第四十七页，共七十三页，2022年，8月28日第三节企业组织结构的形式对现行的企业组织结构形式，也要深入了解，明确各种不同组织结构的优点、缺点及其特点。我们现将实际中普遍存在的几种组织结构类型介绍如下页：第四十八页，共七十三页，2022年，8月28日一、直线制组织结构形式直线制组织结构图第四十九页，共七十三页，2022年，8月28日直线制组织结构形式。它的主要特点，是各级管理者不进行专业分工，管理职能集中于一个人（厂长）来承担，由他直接指挥各生产车间，再由车间直接指挥班组，形成上下级垂直直线领导。直线制组织结构形式，是最早出现的企业管理的组织形式，它存在的优点是：结构简单，上下级关系单一，指挥反应迅速，同级部门相互之间互不干扰。缺点是：因为没有职能部门的帮助，领导从上指挥到下，经营管理各方面的权力集于一身。人的精力和智慧是有限的，这会限制企业的发展。因此，这种直线制组织结构形式，只能适用于小规模企业的管理。第五十页，共七十三页，2022年，8月28日二、职能制组织结构形式

职能制组织结构图第五十一页，共七十三页，2022年，8月28日职能制组织结构形式（如上页图）。这种组织结构形式，其特点是为了弥补直线制组织结构形式中没有职能部门的缺憾，在企业为各级领导配备了职能参谋部门，厂长通过这些职能部门下达命令，每个职能部门都有权独立地指挥下级部门。这种组织结构形式，其优点是：可以帮助厂长做出正确的决策，发展各职能部门的专业化水平。其缺点是：生产部门有多个上级指挥，形成多头领导，容易造成管理混乱。每个职能部门都有指挥权，不利于企业统一指挥和工作效率的提高。第五十二页，共七十三页，2022年，8月28日三、直线职能制组织结构形式

直线职能制组织结构形式（如下页图）。这种组织结构形式，其特点是将直线制和职能制两种组织结构形式，取长补短，综合它们的优势，形成新型的组织管理模式。目前，仍是我国企业应用最广泛的企业组织形式之一。这种组织结构形式，其优点是：各级领导都有参谋人员，能帮助领导做出正确的决策，又使领导保持指挥的统一性，适合于现代企业的管理细致复杂的要求。其缺点是：管理中部门科室与部门科室之间的横向联系较弱，沟通协调困难，致使管理效率降低。第五十三页，共七十三页，2022年，8月28日直线职能制组织结构形式第五十四页，共七十三页，2022年，8月28日四、矩阵制组织结构形式矩阵制组织结构形式（如下页图所示）。这种组织结构形式，其特点是企业为完成特定的任务，从各部门抽调需要的人员组成项目小组。既有职能科室的纵向领导，又有项目小组的横向领导，形成矩阵结构。这种组织结构形式的优点是：企业里上下左右的关系都能经常联络，沟通协作比较容易。其缺点也存在，矩阵当中的每个成员都要接受双重领导，有时会无所适从。在项目小组里，滞留时间的长短与研究开发成功与否有关，可长可短，因此会使人产生临时观念。第五十五页，共七十三页，2022年，8月28日矩阵制组织结构形式图第五十六页，共七十三页，2022年，8月28日五、事业部制组织结构形式事业部制组织结构形式（如下页图）。这种组织结构形式，最初是由美国通用汽车公司的总裁斯隆与1924年提出的。目前是大型企业和特大型企业或跨国公司普遍使用的一种企业组织结构形式。著名的美国杜邦公司也是以事业部制构建组织结构的。其主要特点就是把企业的生产经营活动，按照一定产品大类或者不同的地区建立相应的事业部，实行总公司统一领导，统一决策，事业部独立经营，独立核算，自负盈亏。第五十七页，共七十三页，2022年，8月28日事业部制组织结构图第五十八页，共七十三页，2022年，8月28日这种组织结构形式的优点是：高层领导从繁忙的事务中抽出身来，有更多的时间研究市场，掌握市场变化，做好企业远景规划，搞好经营决策；锻炼各事业部管理者的能力，增强领导者的自信心、责任心；有利于调动各事业部的积极性；有利于多元化经营，分散风险，保证长期获得稳定的利润。缺点是事业部之间的协作比较困难，相互之间还存在竞争的意味。第五十九页，共七十三页，2022年，8月28日六、超事业部制组织结构形式超事业部制组织结构形式（如下页图）。随着现代工业水平的发展，这种超大组织结构形式，在世界经济舞台占据了相当大的席位。超事业部的组织结构形式，在事业部制的形式上，增加了一层超事业部的管理。通常因为在事业部不断发展的情况下，管理幅度会过大，因此根据管理高效、集权和分权的原则，增加一层管理层，分担相应的管理任务。这样便于利用事业部之间的优势互补，搞好产品开发和市场营销工作。不利之处，就是增加管理层次，会使上层管理机构更为臃肿，造成一定的沟通困难，增加管理费用。第六十页，共七十三页，2022年，8月28日总经理职能部门职能部门职能部门职能部门超事业部超事业部B事业部A事业部C事业部D事业部工厂董事会工厂工厂超事业部制图第六十一页，共七十三页，2022年，8月28日以上介绍的六种组织结构形式图中，直线职能制组织结构形式以它的独有的优势取胜，多数中等规模及以下的企业都采用的这种方式。而随着大规模企业的不断增多，采用事业部制组织结构形式的公司越来越多。在国外，发展历史比较久远的，规模超大的企业，会采用超事业部制组织结构形式，这种形式也能显示企业的经济实力，从经营的产品种类到经营的势力范围都是超大的。第六十二页，共七十三页，2022年，8月28日第四节化工企业典型的组织结构形式简介在石化行业里，我国目前存在有股份有限公司、集团公司和单厂式的石化企业等，股份有限公司、集团公司多数采用的是事业部制的组织结构形式，单厂式的石化企业一般采用的是直线职能制组织结构的方式。

一、集团公司组织结构形式我们以某集团公司组织结构形式为例，来分析一下目前我国石油化工行业比较典型的组织结构形式。该集团公司，以集团公司董事会、集团公司党委和集团公司监事会组成最高领导层。第六十三页，共七十三页，2022年，8月28日某集团公司组织结构图某集团公司组织结构图集团公司党委集团公司董事会集团公司监事会秘书处审计委员会总经理委员会党委工会团委纪委办公室生产部销售公司人力资源部财务部工程管理部基建办安全环保质检处安全培训中心质检中心第六十四页，共七十三页，2022年，8月28日

总经理对董事会负责，同时管理下属工厂的所有事物。在我国，大型集团企业多数归国家所有，集团公司的董事长及总经理通常是由上级机关任命的，并且任命时，董事长兼总经理的一人兼双职的模式常常出现。与欧美国家的股份有限公司不同，他们也没有党组织的存在，我们有集团公司党委的组织成分，这是我国的历史原因形成的，与我国的国情有关，这也能体现中国特色。第六十五页，共七十三页，2022年，8月28日二、股份有限公司例如中国石油天然气公司发行股票，上市运作。其主要特点就是按照事业部制结构把企业的生产经营活动，按照一定产品大类或者不同的地区建立相应的事业部，各事业部之间有着生产上的上下游关系。有着完整的生产链条，从石油勘探到炼油、深加工、再到油品销售，组织严谨，管理职能齐全。实行总公司统一领导，统一决策，事业部独立经营，独立核算，自负盈亏。第六十六页，共七十三页，2022年，8月28日充分体现出这种组织结构形式的优点，高层领导从繁忙的事务中抽出身来，有更多的时间研究市场，掌握市场变化，做好企业远景规划，搞好经营决策；锻炼各事业部管理者的能力，增强领导者的自信心、责任心；有利于调动各事业部的积极性；有利于多元化经营，分散风险，保证长期获得稳定的利润。也体现出事业部制的缺点，各事业部之间的协作比较困难，相互之间还存在竞争的意味。这种大型企业的现代化管理方式，对中国的石化行业的发展起到了促进作用。第六十七页，共七十三页，2022年，8月28日案例分析：本田家族的成功秘诀本田宗一郎于1907年出生在日本名古屋的滨江，1922年在东京当车辆修理学徒工，30多岁时上过技术专科学校。1945年日本战败后，他通过黑市购买了500只发电机所用的小引擎，并将其安装在自行车上。这种改装的自行车------原始的“本田摩托车”大受欢迎，刚上市就被一抢而空。于是，他看准时机，毅然打出“