中建项目管理ER未来业务蓝图业务流程

******ERP项目未来业务蓝图设计项目分册创建日期：Jul.24,2007文档名称：****ERP未来业务蓝图设计当前版本：4.0文档控制变更记录日期作者版本变更参考2007/7/224ERP项目组1.0初始版本2007/7/330ERP项目组1.1增加流程图例说明明,增加部门描描述2007/8/11ERP项目组1.2增加名词解释2007/8/11ERP项目组1.3修改相关流程及说说明2007/8/11ERP项目组1.4-1..6修改部门及岗位描描述2007/8/114ERP项目组1.7-1..8研讨后再次修改流流程图以及说说明等2007/8/222ERP项目组1.9-2..0研讨后再次修改流流程图以及说说明等2007/8/228ERP项目组3.0专家研讨后再次修修改流程图以以及说明等2007/8/330ERP项目组4.0根据党政联席会议议的意见修改改流程图和说明审核姓名职位分发编号姓名位置/岗位目录HYPERLINK\l"_Toc176083715"文档控制iiHYPERLINK\l"_Toc176083716"项目管理ERP未来业务蓝图1HYPERLINK\l"_Toc176083717"****ERP总体业务流程蓝图1HYPERLINK\l"_Toc176083718"项目管理总体流程1HYPERLINK\l"_Toc176083719"流程图说明3HYPERLINK\l"_Toc176083720"部门/岗位说明4HYPERLINK\l"_Toc176083721"名词解释5HYPERLINK\l"_Toc176083722"PM-1.1项目营销流程6HYPERLINK\l"_Toc176083723"PM-1.2项目合同签订流程11HYPERLINK\l"_Toc176083724"PM-1.3客户新增与维护流程14HYPERLINK\l"_Toc176083725"PM-1.4工程立项流程17HYPERLINK\l"_Toc176083726"PM-2.1项目工作计划编制流程19HYPERLINK\l"_Toc176083727"PM-2.2项目资源策划24HYPERLINK\l"_Toc176083728"PM-2.3项目收入预算流程28HYPERLINK\l"_Toc176083729"PM-2.4责任成本预算编制流程31HYPERLINK\l"_Toc176083730"PM-2.5计划成本预算编制流程35HYPERLINK\l"_Toc176083731"PM-2.6项目状态控制流程38HYPERLINK\l"_Toc176083732"PM-3.1项目进度跟踪流程41HYPERLINK\l"_Toc176083733"PM-3.2项目工作计划调整流程46HYPERLINK\l"_Toc176083734"PM-3.3项目协同管理流程51HYPERLINK\l"_Toc176083735"PM-4.1项目工程变更流程55HYPERLINK\l"_Toc176083736"PM-4.2对发包人签证流程58HYPERLINK\l"_Toc176083737"PM-4.3对分包人签证流程60HYPERLINK\l"_Toc176083738"PM-5.1项目成本控制流程63HYPERLINK\l"_Toc176083739"PM-5.2项目责任成本调整流程66HYPERLINK\l"_Toc176083740"PM-5.3项目成本分析流程68HYPERLINK\l"_Toc176083741"PM-6.1项目收入确认流程71HYPERLINK\l"_Toc176083742"PM-6.2项目应收确认流程73HYPERLINK\l"_Toc176083743"PM-7.1项目查询流程75HYPERLINK\l"_Toc176083744"PM-8.1对分包人结算流程78HYPERLINK\l"_Toc176083745"PM-8.2对发包人结算流程81HYPERLINK\l"_Toc176083746"PM-8.3项目关闭流程84HYPERLINK\l"_Toc176083747"局-公司-项目各层级项目管理定位综述87HYPERLINK\l"_Toc176083748"项目管理未来改进建议91HYPERLINK\l"_Toc176083749"客户信息统一管理91HYPERLINK\l"_Toc176083750"工程项目统一编号91HYPERLINK\l"_Toc176083751"规范项目分类标准92HYPERLINK\l"_Toc176083752"深化营销费用的管理92HYPERLINK\l"_Toc176083753"加强对项目变更和签证进行管理93HYPERLINK\l"_Toc176083754"项目成本过程管理94HYPERLINK\l"_Toc176083755"项目进度过程管理95项目管理ERP未来业务蓝图****ERP总体业务流程蓝图ERP总体业务流程蓝图总体业务蓝图描述****ERP未来整体业务蓝图由四大块业务组成,分别是项目管理、采购物资管理、财务管理和人力资源管理。其中项目管理及采购物资管理属于运营性业务，财务管理与人力资源管理属于支持性业务。项目管理总体流程ERP项目管理总体流程项目管理总体流程描述项目管理总体流程是根据项目生命周期，结合八局项目生产和项目成本管理业务现状和未来业务需求，设计出的****项目管理未来业务蓝图；它包含以下子流程：项目立项（PM-1）PM-1.1项目营销PM-1.2合同签订PM-1.3客户新增与维护PM-1.4工程立项项目策划（PM-2）PM-2.1项目工作计划编制PM-2.2项目资源策划PM-2.3项目收入预算编制PM-2.4责任成本预算编制PM-2.5计划成本预算编制PM-2.6项目状态控制项目生产管理（PM-3）PM-3.1项目进度跟踪PM-3.2项目工作计划调整PM-3.3项目协同管理项目变更与签证管理（PM-4）PM-4.1项目工程变更PM-4.2对发包人签证PM-4.3对分包人签证项目成本控制与分析（PM-5）PM-5.1项目成本控制PM-5.2目标责任成本调整PM-5.3项目成本分析项目收入与应收确认（PM-6）PM-6.1项目收入确认PM-6.2项目应收确认项目查询（PM-7）PM-7.1项目查询项目结算与关闭（PM-8）PM-8.1对分包人结算PM-8.2对发包人结算PM-8.3项目关闭注：项目营销流程主要描述项目营销过程中营销费用的归集和管理，具体经营活动（市场营销、投标报价、合同签订）本期暂不在ERP系统中处理。流程图说明该框图表示某一业务流程的开始，在框图内可以注明前一个流程编号或“开始”字样该框图表示某一业务流程的结束，在框图内可以注明后一个流程编号或“结束”字样可以放置在流程的开始表示来源于哪些流程；可以放置在流程末端表示流向哪些流程；可以放置在流程的中间，表示涉及到哪些流程。框图内可列示多个流程编号和名称。该框图根据文字多少调整大小。该框图表示与系统无关的业务步骤说明该框图表示与系统有关的业务步骤或操作。该框图表示判断，可以有2个或3个分支。在对应的分支连线边上可以有文字提示。文字大小和色彩与框图内文字范例一致。该框图表示业务中涉及到的内部单据和报表。该框图表示业务中涉及到的外部单据和报表。部门/岗位说明由于各分子公司部门设置不尽相同，为方便理解，本文档统一采用以下部门名称进行流程说明：部门描述市场营销市场营销部门泛指具有市场营销销综合职能的的部门，包括括市场开拓、投投标策划、招招标文件和投投标文件的评评审等职能法务合约法务合约部门泛指具有法务和合合约综合职能能的部门，包包括法律事务务、招标文件件和合同文本本的编制、总总包和分包合合同签订和归归档等职能成本管理标价分离部门泛指参与标价分离离过程，制定定标准成本、责责任成本，编编制目标管理理责任书，并并与项目经理理协商，最终终签订责任书书的部门成本策划部门泛指对开工项目进进行成本策划划以分解成本本控制责任和和指导项目更更合理的进行行成本管理的的部门成本控制部门泛指对项目进行成成本控制的部部门预结算部门泛指对分包人的分分包结算书以以及对发包人人的总包结算算书进行审核核的部门工程管理工程管理部门泛指具有对工程项项目进行施工工或生产管理理的部门，包包括工程技术术、质量、安安全、工期等等部门物资主管部门泛指公司负责项目目物资采购管管理的部门，负负责下属分公公司项目及物物资部门的采采购及管理等等工作。劳务主管部门指负责采购劳务的的部门，有的的公司该部门门隶属于工程程管理部或合合约法务部局办局办指局在各个地区的的办事处,负责管理协协调该地区局局所属所有单单位的业务以以及主材(如钢材)的集中采购.办公室/行政部门门办公室/行政部门门指负责办公用品的的管理的相关关业务的部门门审计监察审计监察部门泛指具有审计监察察综合职能的的部门，包括括企业内部分分包和总包结结算的审计、项项目兑现审计计等职能财务资金财务管理部门泛指具有财务核算算和管理综合合职能的部门门，包括应收收管理、应付付管理、总帐帐管理等职能能资金管理部门泛指分、子公司负负责资金管理理的部门局结算中心特指局分设的结算算中心人力资源人力资源部门泛指具有人力资源源管理综合职职能的部门项目部项目部指项目工程立项后后成立的项目目班组，或称称项目经理部部，包括项目目经理、项目目执行经理、项项目总工、项项目质量总监监、安全总监监、合约经理理、预算员、成成本员、材料料员、施工员员等组成的一一个整体由于流程中关于项目部和财务部的部分有时需要分岗位详细描述，因此对这两部门的相关岗位名称进行统一定义部门岗位描述项目部项目经理是对项目各环节具具有审批权限限的项目小组组的最高管理理成员，可以以是项目经理理，也可以是是项目执行经经理，负责对对项目总体进进行指导和控控制。项目总工项目小组成员(有有的公司也称称生产经理)，负责项目目工期计划的的编制、施工工方案设计、现现场施工技术术性指导等，合约经理项目小组成员，负负责对项目总总包合同交接接，总包结算算，对分包合合同的招议标标管理、分包包结算的审核核，以及负责责对项目进行行计划成本的的预算，将责责任成本分解解等工作预算员项目小组成员，负负责定期（每每月或每周）提提出项目的材材料采购、设设备租赁等计计划和每月的的资金计划成本员项目小组成员，负负责核算项目目成本生产调度员

/施工工员项目小组成员，负负责对项目施施工现场的管管理，对分包包队伍现场进进行监督和指指导施工，下下达工期计划划、进行进度度上报、材料料需求的提出出等材料主管/材料员员项目小组成员，负负责施工现场场材料的盘点点、验收、发发料等的业务务，以及现场场材料的管理理协调工作的的人员名词解释项目客户：系统中建立客户，指定给具体的项目，称为项目客户，以用来完成项目开单确定应收帐款；ERP系统中的客户有头层信息和地点层信息，头层信息在整个系统中共享，方案中指定为局机关统一维护的信息；地点层信息由独立的经营组织（比如各个子公司/分公司或二级公司）独立维护，最终能被指定到具体项目上的客户是必须在该独立经营组织内维护完地点层信息的客户。项目的工作细分结构（WBS）：指用于工期考核的工作计划的层次结构；详见“PM-2.1项目工作计划编制流程”中的“业务概述”；项目的财务细分结构（FBS）：指用于财务核算的项目层次结构；详见“PM-2.1项目工作计划编制流程”中的“业务概述”；项目模板：创建一个项目时，可以选择从特定的项目模板创建，一个项目模板就是预先定义好的某个特定类型的项目，包括项目基本信息，项目工作分解结构，项目资源细分结构，项目预算类型，项目分类，快速录入字段等。其中快速录入字段提供了按此模板快速创建项目所需信息的途径，比如输入项目经理是谁，项目预计开始日期到截止日期，项目对应客户（发包人）是哪一个等。项目状态：ERP系统中的项目状态控制了项目在某个特定阶段中的活动范围，比如控制某个状态不能进行采购或计入项目的任何成本；项目从一个状态到另一个状态必须通过一定的子流程或者审批工作流来完成，项目状态的控制是一个企业管理审批控制的过程；详见“PM-2.6项目状态流程”中的“业务概述”项目的目标责任成本：指公司与项目部最终以责任书形式确定的项目可发生的最大成本，以此来考核和控制项目。现状中目标责任成本在不同公司表现形式有差异，主要差异在明细程度上，方案提出改进建议，尽量按照重大节点和形象进度来分解责任成本，具体往下细分时再由各公司自行决定是否细分人、材、机等大类，比如将材料分开各种钢筋和混凝土等；系统将对责任成本进行重点分析，以及在后续进行调整，以作为项目兑现依据；项目的计划成本：从项目部自身角度出发的对项目的再次预算，通常情况下，是在公司对项目进行成本优化后制定的，要比项目的责任成本制定得更加经济，某些项目不能在目标责任成本制定时进行细分，其计划成本的制定就显得尤为重要。项目的计划成本也要提交公司审批，用以分析比较。PM-1.1项目营销流程业务概述此流程将详细阐述项目工程立项前的营销过程，以及营销费用的管理。方案采用在营销立项后即可以在系统中使用虚拟的一个“营销费用”项目，该项目仅有一级任务，任务即表示跟踪以及营销费用核算的项目，在每一个营销项目立项后即在系统中“营销费用”项目下新增任务，费用报销必须指定到该任务；中标后的营销费用的处理按照各公司管理模式分两类，转入中标后工程立项的项目，作为其项目成本，此方案可以对项目整个盈亏情况做更全面的分析；示例营销开拓工程立项后的项目目项目任务任务经理项目任务营销费用北京首都机场项目目……1.营销开拓11.北京首都机机场张三2.施工准备……3.土建22.中国国家科技技馆李四…………中国国家科技馆1.营销开拓2.施工准备3.土建……直接作为营销费用，不结转；未来业务流程蓝图未来业务流程蓝图说明编号：PM-1.1名称：项目营销流程版本：V1.0序号活动名称活动详细描述部门/岗位是否在ERP文档输出1发现营销机会市场营销人员获得得销售线索公司/分公司/地区经理理部/事业部(营销员)否2提出项目深度跟踪踪申请对项目营销机会进进行跟踪，认认为该项目与与公司战略定定位匹配，并并且认为公司司获得项目有有比较大的希希望，可将此此项目列为深深度跟踪项目目，填写《项项目立项申请请》（或《项项目深度跟踪踪报告》或《经经营报告书》）。在深度跟踪表中，工工程项目规模模及特点；发发包人的资信信情况；投资资的可靠性；；预计标的；；市场影响分分析；竞争对对手分析及投投标优势、劣劣势。公司/分公司/地区经理理部/事业部(营销员)否经营报告书、深度度跟踪表3审批公司主管领导对上上报的《项目目立项申请》（或或《项目深度度跟踪报告》或或《经营报告告书》）进行行审核，并提提出批复意见见；如为重大大项目则需要要提交公司营营销委员会进进行审批。公司（市场营销部）否4是否使用局资质公司判断是否使用用局资质，如如使用局资质质需上报局办事处。公司（市场营销部）否5是否多家本部公司司跟踪局/分局/办事处领导进行判判断，是否符合深深度跟踪的要要求，以及是是否有八局所所属的分、子子关联公司同同时跟踪此项项目，若无，则批准为深度跟踪项目目。局/分局/办事处否6分配给本公司跟踪踪若有八局所属的分、子子关联公司同同时跟踪此项项目，则由分分局/办事处进行行协调，确定定由哪家公司司继续跟踪此此项目，并上上报局相关主主管部门。局/分局/办事处否7将跟踪项目在系统统中作营销立立项ERP系统中每个个独立核算公公司体系内建建立一个虚拟拟的项目，比比如”营销费用”，作为基础础数据;当确立跟踪项目营营销立项时，由由公司经营部部在此项目下下新增任务，任任务名称为该该营销立项的的工程名称，以以此方式核算算各跟踪项目目发生的营销销费用;将主要跟踪营销人人员设置为此此任务的任务务经理(系统岗位)，以此处理理安全性.公司（市场营销部）是8限定营销费用类型型的范围公司机关市场营销销部根据跟踪踪项目状况限限定发生营销销费用的范围围，比如某些些跟踪项目不不能发生宾馆馆住宿费，以以便于更好的的营销费用的的管理公司（市场营销部经理理）是9营销费用预算对营销立项后的项项目制定营销销费用预算公司（市场营销部经理理）是10业务开拓营销人员进行一系系列业务开拓拓的工作，在在这个过程中中将发生营销销费用公司/分公司/地区经理理部/事业部(营销员)否11营销费用报销由项目营销人员直直接在系统中中输入跟踪项项目的营销费费用报销单，使使用项目的费费用报表事务务处理功能，输输入：虚拟项目“营销开开拓”；对应任务为报销的的项目（见步步骤7），按照方方案，营销人人员仅能在自自己跟踪的项项目上报销费费用；报销的费用类型，按按照方案将受受到预先的限限制（见步骤骤8）。输入完毕后，提交交报销单。公司/分公司/地区经理理部/事业部(营销员)是报销单据12(市场营销部)审批批直接在系统内审批批报销单。公司/分公司/地区经理理部（营销经理）是13是否审批通过?营销经理对业务真真实性进行审审批，如果不不予审批，则则通知营销人人员对该报销销单进行返工工，调整后再再提交。公司（市场营销部）否14项目营销过程动态态论证公司市场营销部门门在项目营销销过程中根据据需要，不定定期进行动态态论证，作为为进一步营销销决策的基础础。公司（市场营销部）否15是否通过动态论证证若通过动态论证，则则继续进行营营销开拓活动动；若不通过过，则结束营营销过程。公司（市场营销部）否16是否中标/签订施施工合同对于是否中标后续续两个流程:如果中标，则工程程立项，财务务部核算时将将中标项目发发生的所有营营销费用转入入工程立项后后的项目成本本，以便将来来核算出项目目净利；如果失标，则将其其状态改为失失标.公司（市场营销部）否PM-1.4工程立项管理子流程17营销费用记入项目目成本财务使用项目会计计模块的杂项项事务处理将将中标项目的的营销费用转转入新立项的的工程，作为为其任务”营销开拓”的成本，并并且与其他项项目施工成本本区分开.公司（财务部）是18将任务状态置为未未中标状态对于没有中标的营营销跟踪项目目，将其任务务标识为“未中标”公司（市场营销部）是19营销费用分析/营营销效益兑现现根据项目营销费用用的使用情况况进行项目营营销费用分析析；同时根据据项目预计的的收益进行营营销兑现。公司（财务部）否本流程关键控制点1、所有营销费用都明细核算，核算到每一个跟踪项目，对于营销费用的核算，由报销人选择报销到哪一个跟踪项目；2、提高市场营销部门对于营销费用报销的管理，可以在最初的营销立项后即可根据该跟踪项目的情况，由市场营销部对该跟踪项目未来可能的营销费用支出类型进行限定，排除某些不可能发生的费用，以利于营销费用的控制。3、对于工程立项后的项目，其实际的所有成本应该包括施工成本以及营销阶段的营销费用以及后续项目兑现支出的成本，可以首先在营销阶段把发生费用计入下来，等工程立项后一次性结转入该项目的“营销开拓”的成本中，以便在开工后可能继续发生的营销费用也可以计入该项目，项目的实际成本可以更加全面的得以反映。局-公司-项目在本流程中的定位层级在本流程中的职责责定位局总部若需使用局资质去去承接项目时时，局办事处处必须在营销销阶段协调这这些项目最终终由哪一家公公司来跟踪和和组织投标；；局机关办事处会在在某些大型工工程项目的跟跟踪和投标过过程中协调各各方最优资源源，全力以赴赴确保中标；；制定全局统一的市市场营销政策策；公司对局营销政策进行行细化；并且控制营销费用用的支出范围围；营销部门经理对各各营销人员的的报销单网上上审批分公司/地区部1、控制营销费用的的支出范围；；2、营销部门经理对对各营销人员员的报销单网网上审批；项目无PM-1.2项目合同签订流程业务概述根据管理体系要求，合同签订前，企业必须按照规定的程序组织进行评审，以局资质签订合同时，合同评审需由局法务合约部参与；不以局资质签订合同时，公司合同主管部门负责组织合同评审，并形成评审记录。视情况采用会签或召开会议评审两种方式，并形成评审记录表；相关职能部门负责合同中相关内容的评审及其与招（议）标文件、投标文件的符合性审查。合同评审通过后，企业最高管理者或委托人与发包人签订合同；合同签订必须采用文件形式，严格防止出现合同履行在先、合同签订在后的行为。未来业务流程蓝图未来业务流程蓝图说明编号：PM-1.2名称：项目合同签订流程程版本：V1.0序号活动名称活动详细描述部门/岗位是否在ERP文档输出PM-1.1项目营销子流程1合同谈判准备会确定中标后，由合合约部门牵头头，召开合同同谈判准备会会，确定合同同的文本编写写人员，谈判判参与人员，主主要的谈判策策略。合同谈谈判一般由公公司总经济师师牵头，项目目营销及投标标人员、合同同主管部门经经理、及拟派派的项目经理理及合约经理理参与谈判。公司否2是否使用甲方的合合同条款判断是否使用甲方方的合同条款款合同谈判小组否3拟定合同草稿如甲方没有在招标标文件中约定定合同条款，可可以参照公司司统一的合同同模板范本进进行准备。合同谈判小组否4甲方拟定合同草稿稿甲方在招标文件中中约定合同条条款，或甲方方提供合同草草稿发包人否5提出有争议条款针对发包人提供的的合同草稿，提提出有争议的的条款合同谈判小组否6合同初稿完成合同初稿合同谈判小组否7公司审批会签公司对合同文本进进行审批，并并形成审批记记录。经营部及报价部门门审核：项目目的合法性；；发包人资信信情况；项目目成本预估与与投标报价决决策情况；主主要材料实际际采购与合同同签订价格的的对比情况；；财务部门审核：垫垫资及抵押情情况；工程进进度款支付、保保修金返还情情况；工程结算部门审核核：结算方式式；结算依据据；竣工结算算递交时限；；竣工结算核核实时限；工程管理部门审核核：工期完成成的可能性及及工期违约罚罚款金额；技术部门审核：质质量标准；工工程所需技术术；工艺风险险等；法务部门审核：合合同的合法性性、真实性、规规范性、严密密性、完善性性及双方权利利与义务。公司否8合同谈判谈判人员与发包人人双方进行友友好协商，谈谈判，最后取取得一致合同谈判小组否9合同文本的制作根据谈判的结果，修修订合同条款款。如果与会会签初稿变化化不大的，可可以不重新会会签，只通知知相关部门。如如果有大的变变更，需要重重新会签。合同谈判小组否合同文本10是否使用局资质判断是否使用局资资质，如使用用局资质，需需要经局总部部相关部门进进行审批。公司法务合约部门门否11盖公司合同章不使用局资质的，加加盖子公司合合同章及法人章公司法务合约部门门否12局审批局总部合约等相关关部门对合同同进行审批，如如有调整，则则需要合同谈谈判小组重新新拟定合同条条款，与发包包人进行谈判判。局总部否13盖局合同章所有分公司及使用用局资质承揽揽的子公司工工程项目均需需加盖局合同同章。特殊情情况，需加盖盖局行政公章章的，须经局局法务合约部部审批。局否14合同文件签署发包人签署合同发包人/公司否15合同存档公司存档（合同、补补充合同）公司法务合约部门门否合同文本16合同存档所有分公司及使用用局资质承揽揽的子公司工工程项目需交交局机关存档（合合同、补充合合同、中标通通知书原件、评评审资料、会会签审批表、印印章使用登记记表）；子公司以自己的资资质，承揽的的工程项目合合同资料保留留在子公司。局否合同文本17合同卡片及台帐建建立合同正式签订后，公公司合约部门门需建立合同同卡片及台帐帐公司法务合约部门门否18合同交底合同签订的相关部部门对项目背背景、合同签签订的相关情情况对项目进进行交底，尽尽可能让项目目人员了解前前期的投标及及合同情况公司法务合约部门门否19合同电子文档上传传到ERP系统将电子文档上传到到ERP系统公司法务合约部门门是本流程关键控制点按局统一《合约管理手册》要求签订合同及时将合同的电子文本上传到ERP系统。局-公司-项目在本流程中的定位层级在本流程中的职责责定位局总部审核使用局资质项项目的合同文文件为使用局资质项目目的合同文件件盖章合同相关资料存档档公司组织成立合同谈判判小组草拟合同文稿，并并进行内部评评审与发包人进行合同同谈判签订项目合同分公司/地区经理理部1、组织成立合同谈谈判小组2、草拟合同文稿，并并进行内部评评审3、与发包人进行合合同谈判4、签订项目合同（有有授权的）项目无PM-1.3客户新增与维护流程业务概述本流程描述了公司签订工程合同或收到中标通知书后，对ERP系统内的客户信息进行新增和维护的流程。本流程中客户指工程项目发包人；根据具体项目情况的不同，发包人可能为发包人、项目管理公司或工程总承包方等。未来业务流程蓝图未来业务流程蓝图说明编号：PM-1.3名称：客户新增与维护流流程版本：V1.0序号活动名称活动详细描述部门/岗位是否在ERP文档输出PM-1.1项目营销子流程1合同签订或中标公司与发包人签订订项目合同或或收到中标通通知书公司市场营销部//公司法务合合约部否2整理和汇总公司市场营销部将将项目营销过过程中收集到到的发包人资资料进行整理理和汇总。公司市场营销部否3查询系统内的客户户信息市场营销部门负责责客户新增和和维护的人员员在ERP系统内查询询该客户信息息。公司市场营销部是4是否为八局已有客客户判断该客户是否已已经在ERP系统中存在在。公司市场营销部是5是否为本公司已有有客户判断该客户是否为为本公司老客客户公司市场营销部是6填写新增客户申请请单公司市场营销部根根据收集到的的发包人资料料填制新增客客户申请单，提提交局主管部部门。公司市场营销部否新增客户申请单7创建新客户局主管部门根据公公司提交的客客户资料，在在ERP系统创建新新客户。局主管部门是8为本公司添加客户户基本信息如果为本公司新客客户，增加客客户明细信息息，如地址，联联系人等公司市场营销部是9为本公司添加客户户财务信息输入客户财务相关关信息，如银银行帐户，应应收科目，信信用限额等公司财务管理部是10客户信息是否需要要更新如该客户为本公司司已有客户，判判断该客户信信息是否需要要更新公司市场营销部是11修改客户基本信息息如需更新，修改客客户明细信息息，如地址，联联系人等公司市场营销部是12修改客户财务信息息如需更新，修改客客户财务相关关信息，如银银行帐户，应应收科目，信信用限额等公司财务管理部是本流程关键控制点1、市场营销部门在进行客户资料收集时，要尽可能完整的收集客户相关资料，特别是客户全称，并提交局主管机关进行新客户创建，避免同一客户在系统内的重复输入。2、其他业务部门在获获知客户信息息变更后，应应及时通知市市场营销部门门，由市场营营销部门负责责对客户信息息的修改。3、输入到ERP系系统内的客户户信息应包含含客户名称（工商注册的的客户全称），地址，联联系人，信用用情况，银行行账户，客户户注册资本金金，控股方等等情况，以满足足企业的管理理需求。4、通过权限设置，在ERP系统内对客户信息的访问和维护权限进行控制。局-公司-项目在本流程中的的定位层级在本流程中的职责责定位局总部制定客户管理规章章制度新客户在ERP系系统内的统一一创建公司负责客户信息的收收集和整理负责在系统内维护护本公司客户户的信息分公司/地区经理理部无项目无PM-1.4工程程立项流程业务概述本流程描述了八局局未来在项目目中标或合同同签订后，在在ERP系统创建工工程项目的具具体流程。工工程立项是ERP系统中进行行项目管理的的起点，在未未来系统中，如如果不及时进进行工程立项项，一切与项项目相关的管管理活动和经经济活动都无无法在系统中中进行记录。未来业务流程蓝图图未来业务流程蓝图图说明编号：PM-1.4名称：工程立项流程版本：V1.0序号活动名称活动详细描述部门/岗位是否在ERP文档输出1项目合同签订或中中标公司与发包人签订订项目合同或或收到中标通通知书公司市场营销部//公司法务合合约部否2投标/合同交底市场营销部和法务务合约部针对对中标项目，向工程管理部门进行投标和合同交底公司市场营销部//公司法务合合约部否3确定项目管理人员员确定项目组成员公司领导层/公司司人力资源部部否4收集项目立项资料料收集需立项项目的的资料工程管理部门否5选择项目模板根据项目资料，在在系统内选择择适当的项目目模板，开始始项目创建。工程管理部门是6输入项目名称/编编号在系统内输入项目目名称和项目目编号工程管理部门是7系统中指定发包人人在系统内指定该项项目的发包人人（客户）工程管理部门是8输入监理公司信息息在系统内输入监理理公司、审计计公司等与项项目有关的第第三方信息。工程管理部门否9输入工程概况输入工程基本资料料工程管理部门是10创建工程项目输入项目概况后，完完成项目创建建过程。工程管理部门是11分配项目成员为创建出的项目分分配项目成员员工程管理部门是12修改项目基本信息息对从项目模板上复复制出的项目目基本信息进进行修改，如如项目分类等等。工程管理部门是13提交立项审批提交项目立项审批批工程管理部门是14部门领导会签公司相关部门领导导，对项目立立项申请进行行会签，并输输入会签意见见。公司各部门领导是15主管领导审批在参考其他部门领领导会签意见见的基础上，最终由主管领导在系统中对工程立项申请进行审批。公司主管领导是16是否审批通过如果立项审批通过过，系统将自自动在财务模模块和库存模模块同步项目目信息；如果果没有通过审审批，则由合合约部门进一一步完善项目目资料，重新新提交立项审审批。工程管理部门是17科目结构中项目代代码自动添加加立项审批通过后，法法务合约部门门在项目模块块创建的项目目编码，将自自动被添加到到财务会计科科目结构中。工程管理部门是18库存成本组和货位位自动创建立项审批通过后，系系统将在库存存模块自动创创建成本组和和货位信息。工程管理部门是本流程关键控制点点1、通过立项申请、会会签和审批，确确保项目基本本信息的完整整性和准确性性。2、项目审批通过后，系系统将自动同同步财务，库库存等模块的的项目信息，以以确保项目编编码、项目名名称等信息在在各部门之间间的统一。局-公司-项目在本流程中的的定位层级在本流程中的职责责定位局总部制定项目立项管理理制度制定项目编码规则则制定项目分类标准准和项目分类类公司负责项目信息的收收集ERP系统内工程程项目的创建建项目模板的创建和和维护分公司/地区经理理部无项目无PM-2.1项项目工作计划划编制流程业务概述一.项目的工期计划在在Oraclle的ERP系统中又可可称为项目的的工作计划(Workpplan)，其其主要包括1、项目工作作细分结构(以下简称WBS)和2、计划编排排两部分；1.项目工作细细分结构（WBS）是一个显显示项目工作作结构的任务务树，根据各各项目的具体体需求，该结结构可以很简简单，也可以以很复杂，在在横向和纵向向上没有限制制。未来业务蓝图中的的WBS见下图示例：任务编号任务内容预计开工日预计完工日顶层任务节点形象进度底层任务1营销开拓2施工准备3土建3.1基础地下室.1地下室结构施工.2地下室砌体施工3.2主体1层.1一段竖向钢筋绑扎扎.2一段竖向模板支设设.3一段竖向砼浇注.4一段梁板模板支设设.5一段平台钢筋绑扎扎.6一段平台砼浇注2层………………3.3装饰………………4安装…………4.1水…………4.2电…………4.3暖…………5竣工结算………………9共同费用WBS是一种如上上图所示的结结构，定义时时按照层次逐逐级建立，每每一项即称为为任务，任务务根据所在结结构的不同层层次，其相关关属性有别；；2.在建立好WBS后后，要进行计计划的编排，主主要是对工作作内容指定计计划开工和计计划完工日期期，如上图所所示；二.项目的财务核算层层次结构：项目的财务核算层层次结构在ERP系统中称为为财务细分结结构(以下简称为FBS)，方案给定定未来FBS与WBS采用部分共共享，即FBS和WBS的部分保持持一致，FBS最细到项目目形象进度，底层任务只在WBS中体现，在这种方案下，包括采购与物资管理、财务管理的所有核算细度都保持一致，比如材料采购和发料必须核算到形象进度，在建立完WBS后就可选定任务生成FBS。三.任务基本信息：任务基本信息包括括：1.任务编号，任任务名称、事事务处理起始始日期等；2.任务经理：：指定任务的的主要负责人人，比如栋号号长，某段施施工长等；3.控制是否允允许成本支出出；4.预计的开工工和完工日期期、实际的开开工和完工日日期；5.事务处理起起始日期；6.支出类别、支支出类型、费费用报销人员员以及支出日日期等范围的的限定；7.优先级、重重要度、是否否为里程碑；；8.任务类型、任任务状态；四、WBS和FBS中中的任务的层层次分类：根据任务在结构中中的位置来处处理任务，任任务位置有以以下几类：顶层任务：项目的的第一层任务务，使用FBS的顶层任务务，可以进行行预算和累计计报告；中层任务：在顶层层与底层中间间的任务，使使用FBS的中层任务务可以进行累累计报告；底层任务：结构中中最底层的任任务，其再没没有任何子任任务，有时候候顶层任务也也是底层任务务，项目成本本支出通常被被记录到FBS的底层任务务。汇总任务：此类任任务为非底层层任务，主要要是对于WBS来说，可以以将下级任务务的进展信息息累计到汇总总任务上。未来业务流程蓝图图未来业务流程蓝图图说明编号：PM-2.1名称：项目工作计划编制制—未来业务蓝蓝图流程版本：V1.0序号活动名称活动详细描述部门/岗位是否在ERP文档输出PM-1.3工程立项子流程1施工组织设计投标书中技术标部部分给出了工工程施工组织织的初步设计计，在中标后后，项目部成成立，项目开开工，项目经经理组织，项项目总工会根根据更加具体体实际的现场场和施工图，主主持编制施工工组织设计，包包括施工组织织、施工计划划、施工方案案、质量保证证措施、安全全保证措施等等一整套方案案项目部（项目总工工与项目全部部人员）否2是否直接在ERPP中编制工作计计划?根据情况而定，是是否直接在ERP系统中编制制工作计划，或或者是借助第第三方软件，如如微软的Projeect软件来编制制工期计划项目部(项目总工)否3用Project编编制工作计划划使用微软的Prooject软件来编制制工期计划项目部(项目总工)否4从Project导导入ERPERP项目管理模模块与微软的的Projeect软件可以做做到集成，即即可以由Projeect直接导入工工期计划，生生成ERP系统所需的的工作计划的的所有信息，比比如任务编号号、任务名称称、预计开工工和完工日期期，分配资源源等项目部(项目总工)是5可否从其他项目复复制ERP系统内某些些已开工项目目与被新开工工项目的工作作计划大致保保持一致的，可可以选择从那那些现成的项项目上复制，然然后再做修改改，这样可以以大大提高编编制的工作效效率项目部(项目总工)是6从其他项目复制工工作计划直接使用系统中工工作计划的复复制功能项目部(项目总工)是7维护项目工作细分分结构（工作计划细分结结构详见业务务概述）维护任务编号、任任务大纲编号号、任务名称称等，构成整整个工程的工工作内容，以以及包括了对对每一个任务务的工期的编编排，比如任任务的预计开开工和完工日日期、最晚开开工和完工日日期等。

方案要求工工作细分计划划需要明细到到分部分项项目部(项目总工)是8维护财务细分结构构（财务细分结构详详见业务概述述）维护财务核算结构构，方案要求求最明细一层层到工程的形形象进度，财财务细分结构构与工作细分分结构保持部部分共享，维维护时只要勾勾选工作计划划的任务即可可，在工作计计划版本发布布时一次性生生成。项目部(项目总工)是9维护任务详细资料料任务的详细资料详详见业务概述述项目部(项目总工)是10提交工作计划版本本审批可以使用系统工作作流来处理工工作计划的审审批，比如指指定给公司总总工审批项目部(项目总工)是11审批方案要求公司总工工审批待发布布的工作计划划，直接系统统中审批公司/分公司/地区部(工程管理部)是12复查并发布工作计计划审批后，工作计划划再由项目总总工来复查和和发布，最后后形成工作计计划的初版，以以后需要调整整，进入下一一个子流程（项项目工作计划划调整）项目部(项目总工)是本流程关键控制点点1、在项目的工程立项项后，必须尽尽快编制整个个项目的工作作计划；2、未来ERP系统中的工工作计划的细细度是统一的的，统一到分分部分项，可可用来做工期期进度考核的的，非发包人人要求的明细细程度；局-公司-项目在本流程中的的定位层级在本流程中的职责责定位局总部查询重点项目的工工作计划，提提出意见。公司对直管项目的工作作计划进行审审批分公司/地区经理理部对直管项目的工作作计划进行审审批项目根据施工组织设计计，编制项目目的工作计划划PM-2.2项项目资源策划划业务概述本业务流程描述项项目施工策划划后，项目合合约经理根据据施工策划中中人、材、机机以及其他资资源的策划安安排，在ERP系统内创建建和修改项目目资源列表和和项目资源分分解结构，并并将资源分配配到项目任务务分解结构过过程，该过程程是进行项目目预算控制和和进行项目成成本分析的基基础。项目资源列表（RRL）：项目资源列列表即工程项项目所需使用用的所有资源源或成本要素素的清单，包包括人力、材材料、机械、以以及其他构成成项目制造成成本的要素示例商品混凝土C200商品混凝土C255C30商品混凝土土钢筋制安,现浇构构件圆钢φ10内钢筋制安,现浇构构件圆钢φ25内基础土方开挖基础模板制安基础砼浇筑基础钢筋塔式起重机租赁费费塔式起重机租赁费费人员工资项目用车费用招待费用办公费用通讯费用工程资料费用差旅费水电工项目资源分解结构构（RBS）：项目资源分分解结构定义义了项目中所所使用资源的的层次结构关关系，它能帮帮助我们进行行多维度的项项目成本分析析。示例直接材料商品混凝土C200商品混凝土C255C30商品混凝土土钢筋制安,现浇构构件圆钢φ10内钢筋制安,现浇构构件圆钢φ25内其他材料劳务费基础土方开挖基础模板制安基础砼浇筑基础钢筋机械费塔式起重机租赁费费塔式起重机租赁费费现场经费人员工资项目用车费用招待费用办公费用通讯费用工程资料费用差旅费水电工未来业务流程蓝图图未来业务流程蓝图图说明编号：PM-2.2名称：项目资源策划流程程版本：V1.0序号活动名称活动详细描述部门/岗位是否在ERP文档输出PM-1.4工程立项子流程PM-2.1项目工期计划子流流程1项目施工策划项目部和公司业务务主管部门根根据项目的实实际情况，进进行项目施工工策划，包括括工期、资金金、成本（人人、材、机、其其他直接费、现场经费等）、技术质量，安全环境等内容工程管理中心/成成本控制中心/项目部否2查看项目模板中默默认的项目资资源列表项目合约经理将施施工策划中确确定的项目人人、材、机、其其他直接费、现现场经费等成成本要素与项项目立项时，项项目模板中默默认的资源列列表进行对照照项目部合约经理是3是否需要进行修改改判断默认的资源列列表是否需要要进行修改项目部合约经理是4通过复制创建新的的项目资源列列表项目部合约经理使使用系统内的的复制功能，复复制出本项目目的资源列表表项目部合约经理是5修改资源列表项目对本项目的资资源列表进行行修改项目部合约经理是6查看项目模板中的的资源分解结结构项目合约经理将施施工策划中确确定的项目人人、材、机、其其他直接费、现现场经费等成成本要素与项项目立项时，项项目模板中默默认的资源列列表进行对照照项目部合约经理是7是否需要对资源分分解结构进行行修改判断默认的资源分分解结构是否否需要进行修修改项目部合约经理是8通过复制创建新项项目资源分解解结构项目部合约经理使使用系统内的的复制功能，复复制出本项目目的新的资源源分解结构项目部合约经理是9修改项目资源分解解结构项目对本项目的资资源分解结构构进行修改项目部合约经理是10分配资源至项目财财务分解结构构项目合约经理将项项目资源列表表中的资源分分配到项目财财务任务分解解结构上，作作为编制项目目成本预算的的基础。项目部合约经理是PM-2.4目标责任成本预算算编制子流程PM-2.5项目计划成本预算算编制子流程本流程关键控制点点1、资源列表中所列示示的主要材料料应与采购模模块保持一致致，以便进行行项目材料成成本分析。2、资源列表中成本要要素的颗粒度度应明细于财财务会计对应应科目，或至至少应于会计计科目的明细细程度相同。局-公司-项目在本流程中的的定位层级在本流程中的职责责定位局总部制定项目成本要素素分解的指导导意见。公司根据本公司特点，编编制本公司项项目资源分解解结构和资源源列表模板。监督项目对项目资资源分解结构构和资源列表表的使用分公司/地区经理理部监督项目对项目资资源分解结构构和资源列表表的使用项目根据项目实际情况况，创建和修修改适合本项项目的资源分分解结构和资资源列表。PM-2.3项目目收入预算流流程业务概述项目收入预算是作作为系统预算算的一个类型型，将项目各各节点（或分分解到形象进进度）的收入入预算录入系统，用用于预算收入入与实际收入入比较；预算算收入与成本本比较分析。形成预算收入数额额的基本逻辑辑：节点的预预算收入=项目的预计计总收入*(该节点项目目责任成本预预算/项目总责任任成本预算)未来业务流程蓝图图未来业务流程蓝图图说明编号：PM-2.3名称：项目收入预算流程程版本：V1.0序号活动名称活动详细描述部门/岗位是否在ERP文档输出PM-2.1合同签订子流程1创建合同在ERP系统中，创创建一个合同同。公司合约部门是2输入发包人信息从系统客户列表中中，选取相应应的发包人。公司合约部门是3输入合同号输入合同号。这个个合同号可以以用实际与发发包人签订的的合同号，也也可以是企业业内部自行编编制的一个号号码。公司合约部门是4输入合同金额输入合同金额，如如果合同中没没有确定的金金额，也可以以是一个预计计算。公司合约部门是PM-1.4工程立项子流程公司合约部门是5关联项目将合同与项目关联联。在ERP系统中，一一个合同，可可以有多个项项目与之关联联。公司合约部门是PM-4.1项目工程变更子流程PM-4.2对发包人签证子流程6分配项目金额分配项目金额。如如果一个合同同只针对一个个项目，则项项目金额等同同于合同金额额。如果一个个合同，对于于多个项目，则则根据实际情情况，对每个个项目分配相相应的金额。公司合约部门是PM-2.4责任成本预算编制制子流程7确定节点/形象进进度收入额根据项目计划，确确定节点/形象进度收收入额。节点的预算收入==项目的总收收入*(该节点项目目责任预算/项目总责任任预算)项目部否8录入详细项目收入入预算将系统编制完成的的详细收入预预算，手工导导入系统。或或者整理出一一个固定格式式的电子表格格，将它导入入系统。项目部是9提交审批收入预算录入/导导入系统后，由由项目相关人人员对此进行行复核，复核核无误则提交交审批。如果果没现存在问问题，则可直直接在系统中中更改，再提提交审批。项目部是10审批根据审批流程的定定义，提交相相应的审批链链进行审批。如如果审批不通通过，项目部部需要重新修修订收入预算算，重新提交交审批，直至至审批通过。相关管理部门是11收入预算生效收入预算在通过审审批链审批后后，该预算正正式生效。相关管理部门是本流程关键控制点点1、项目收入预算的编编制，应采取取成本推收入入的原则。有有别于合同规规定中约定的付款计计划；2、收入预算需经过公公司相关部门门进行审批，只只有审批通过过后，收入预预算才能生效效。局-公司-项目在本流程中的的定位层级在本流程中的职责责定位局总部制订收入预算的编编制规则，如如收入预算数数据的产生逻逻辑、数据的的明细程度；；预算修改的的条件，预算算修改的频度度。公司录入总包合同的相相关信息指定总包合同针对对项目，分配配总包合同金金额确定收入预算的审审批链（需要要经过哪些环环节，各环节节的审批权限限）根据局确定的收入入预算编制规规则，审批收收入预算（如如果需要）分公司/地区经理理部1、根据局确定的收收入预算编制制规则，审批批收入预算项目根据局的收入预算算规则编制、调调整预算提交审批链进行审审批PM-2.4责任任成本预算编制流程业务概述项目的目标责任成成本预算编制制是作为系统预算算的一个类型型，将项目各各节点（或分分解到形象进进度）的责任任成本录入系系统，用于与与实际成本比比较分析、实实际成本的控控制、及考核核兑现。****的责任成成本核定是通通过标价分离离完成的。工工程中标后，公公司标价分离离管理部门依依据招议标文文件、答疑、投投标文件、投投标报价部门门的报价交底底资料、图纸纸、施工组织织设计、总分分包合同、工工程所在地市市场行情及政政府相关文件件规定、企业业自身管理水水平及以往同同类工程经验验数据等资料料，从公司层层面测算项目目的预算责任任成本。同时时，通过项目目经理竞聘与与公司委派等等方式组建项项目部，项目目部根据上述述资料从项目目层面测算项项目的预算责责任成本，公公司与项目部部就预算责任任成本的差异异进行协商核核对，共同确确定项目责任任成本，此责责任成本与质质量、安全等等管理目标一一起作为项目目的管理目标标写入公司与与项目经理部部签订《项目目管理目标责责任书》中。工程施工过程中，由由于索赔、签签证、施工方方案修改和其其它原因引起起项目成本的的变化，在每每一个节点考考核期，项目目部提供调整整资料，并协协助公司标价价分离主管部部门按相应的的计算方法进进行项目目标标责任成本的的实时调整，作作为中间考核核兑现的依据据之一。工程项目竣工结算算完成后，根根据动态调整整的原则，由由公司标价分分离主管部门门牵头，项目目部相关人员员参与，共同同完成竣工后后责任成本的的调整工作，作作为项目最终终考核兑现的的依据之一。未来业务流程蓝图图未来业务流程蓝图图说明编号：PM-2.4名称：目标责任成本编制制流程版本：V1.0序号活动名称活动详细描述部门/岗位是否在ERP文档输出1中标/签订合同否2召开成本测算工作作会公司标价分离管理理部门牵头，召召开成本测算算工作会，落落实项目成本本测算人员，确确认成本测算算工作计划（一一般工程要求求中标后28内完成成本本测算）公司否3成本预测资料收集集收集项目成本测算算相关资料，包包括：招标文文件、投标文文件，投标交交底、报价底底稿，工程设设计图纸、工工程所在地定定额、工程所所在地相关文文件规定、公公司内部相关关费用标准等等需要其他人员配合合事宜：完成项目策划和施施工组织设计计；分析成本本组成范围及及相关条件；；提供工程所所在地人、材材、机市场价价格；提供安安全、文明施施工、环境、CI等成本各现现场管理费数数据标价分离部门否4成本测算根据收集的成本预预测资料进行行初步成本测测算标价分离部门否预算责任成本初稿稿5审核召开成本定价会进进行审核，确确定项目预算算责任成本。若若发现数据存存在问题，成成本测算小组组需收集、复复核相关资料料，重新进行行成本预测。公司否6核定项目预算责任任成本标价分离部门核定定项目标准成成本标价分离部门否预算责任成本7是否通过项目经理理竞聘方式确确定责任成本本由公司决定是否采采取项目经理理竞聘的方式式确定责任成成本公司否8项目经理竞聘进行项目经理竞聘聘，根据竞聘聘者项目经验验、项目上交交效益等因素素确定项目经经理，确定项项目上交效益益贡献率或贡贡献额。公司否9成立项目部与项目经理共同确确定项目部成成员公司否10指定项目经理，成成立项目部由公司指定项目经经理，成立项项目部公司否11项目小组内部的成成本测算项目部进行内部成成本测算，确确定成本节约约环节及成本本节约数额项目部否12协商公司与项目部进行行沟通，协商商确定责任成成本标价分离部门/项项目部否13确定项目目标责任任成本公司与项目经理签签订项目管理理目标责任书书，其条款包包括：总承包包合同所要求求的指标条款款，公司内部部的管理指标标。在项目管管理责任书中中约定项目目目标成本范围围及计算方法法，作为今后后考核项目部部的主要经济济指标。公司/项目部否目标责任成本书14收入下浮点模式收入下浮点模式可可以根据节点点/形象进度收收入*（1-上交点），转转换为责任成成本。也可根根据施工图进进行推算：节节点责任成本本=项目预计总总收入*（1-上交点）*（节点预算成本/总预算成本）项目部否15粗成本分项模式粗成本分项模式，指指的是责任成成本不明细具具体的物资，只只是做一个较较粗的责任成成本，只区分分人、材、机机、措施费、间间接管理费等等。因此录入入系统的责任任成本预算也也只能比较粗粗的形式。项目部否16明细成本分项模式式明细责任成本预算算为八局推荐荐的一种模式式。在做责任任成本分解时时，成本测算算明细到单个个物资。项目部否17将责任成本分解到到节点/形象进度为了达到过程控制制及过程考核核的要求，责责任成本应细细分到节点/形象进度。项目部否18录入目标责任成本本责任成本可以在系系统加工整理理成一个固定定格式的EXCEL文件，导入入在ERP系统中。标价分离部门是19提交审批责任成本预算录入入/导入系统后后，由项目相相关人员对此此进行复核，复复核无误后则提交领导审批。如如果存在问题题，则可直接接在系统中更更改，再提交交领导审批。标价分离部门是20部门会签对提交的责任成本本进行会签公司各部门领导是21领导审批在参考各部门会签签意见的基础础上，公司主主管领导对项项目的责任成成本最终进行行审批公司主管领导是22是否审批通过根据审批流程的定定义，提交相相应的审批链链进行审批。如如果审批不通通过，项目部部需要重新修修订责任成本本预算，重新新提交审批，直直至审批通过过。公司领导是23责任成本预算生效效责任成本预算在通通过审批链审审批后，该预预算正式生效效。公司领导/项目部是PM-5.2成本预算调整子流程本流程关键控制点点1、责任成本预算的的明细程度。为为了实现责任任成本收入与实际成成本比较分析析、成本的控控制，及考核核兑现，责任任成本的预算算应细化到项项目各节点（或或分解到形象象进度）。在在工程开工之之前能拿到施施工图纸的一一般的项目，其其责任成本应应该是按形象象进度+明细成本项项目的方式进进行明细分列列。只有一些些三边工程，才才允许采用非非明细预算。2、正常的情况下，应应该是先有责责任成本预算算，才允许发发生实际成本本。3、责任成本预算需需经过公司相相关部门进行行审批，只有有审批通过后后，责任成本本预算才能生生效。局-公司-项目在本流程中的的定位层级在本流程中的职责责定位局总部制订责任成本预算算的编制规则则、制度，如收收入预算数据据的产生逻辑辑、数据的明明细程度；预预算修改的条条件，预算修修改的频度。公司进行预算责任成本本的测算组织进行项目经理理竞聘，确定定责任成本（如如有）指定项目组，并与与项目组协商商确定项目责责任成本（如如有）根据局确定的预算算编制规则，审审批责任成本本预算分公司/地区经理理部1、根据局总部确定定的预算编制制规则，审批批责任成本预预算项目根据局的责任成本本预算规则、按照与公司确定的责任成本，在ERP系统中编制、调整预算；提交审批链进行审审批PM-2.5计划划成本预算编编制流程业务概述项目计划成本预算算是作为系统统预算的一个个类型，也可可称之为施工工图成本预算算，是根据施施工图及项目目计划、项目目变更等因素素进行编制。计计划成本预算算主要是用于于项目组内部部的成本管理理。对于项目开工没有有详细施工图图纸的三边工工程，计划成成本预算可以以作为项目成成本分析的主主要手段，用用以加强项目目执行过程中中的成本管理理与控制。未来业务流程蓝图图未来业务流程蓝图图说明编号：PM-2.5名称：计划成本预算编制制流程版本：V1.0序号活动名称活动详细描述部门/岗位是否在ERP文档输出PM-2.1项目工作计划子流流程PM2.4目标责任成本编制制子流程PM4.1项目变更子流程1施工图通过设计施工图，及及变更资料，计计算每个形象象进度的计划划成本预算。项目部否2确定计划成本明确每个形象进度度的计划成本本（施工图成成本预算）。项目部否3录入/导入系统，形形成计划成本本预算形成一个固定格式式的EXCEL报表，将计计划成本数据据导入到ERP系统；或者者是手工录入入进ERP系统。项目部是4提交审批计划成本预算录入入/导入系统后后，由项目相相关人员对此此进行复核，复复核无误则提提交审批。如如果没现存在在问题，则可可直接在系统统中更改，再再提交审批。项目部是5审批根据审批流程的定定义，提交相相应的审批链链进行审批。如如果审批不通通过，项目部部需要重新修修订计划成本本预算，重新新提交审批，直直至审批通过过。相关管理部门是6计划成本预算生效效计划成本预算在通通过审批链审审批后，该预预算正式生效效。相关管理部门是本流程关键控制点点1、计划成本预算主主要是用于项项目组内部的的成本管理与与控制，在做做计划成本预预算时应尽量量做得比较详详细、准确。成成本应明细到到形象进度、明明细到具体材材料或费用项项目。2、计划成本根据项项目具体情况况，多次录入入。录入计划划成本最小片片段为单个形形象进度。3、公司层次的审批批，主要是起起一个监督作作用，审核时时可以用责任任成本预算与与计划成本预预算进行比较较。局-公司-项目在本流程中的的定位层级在本流程中的职责责定位局总部无公司监督计划成本预算算的编制查看计划的合理性性分公司/地区经理理部监督计划成本预算算的编制2、查看计划的合理理性项目编制计划成本预算算提交审批链进行审审批PM-2.6项目目状态控制流流程业务概述ERP系统中的项项目状态控制制了项目在某某个特定阶段段中的活动范范围，比如控控制某个状态态不能进行采采购或计入项目的任任何成本；项目从一个状态到到另一个状态态必须通过一一定的子流程程或者审批工工作流来完成成，项目状态态的控制是一一个企业管理理审批控制的的过程；未来方案将设定以以下基本项目目状态：1、未启动：指项目创创建时的初始始状态；2、已立项：指表明工程程管理部门审审批工程立项项后的状态；；3、应急开工：指在应应急开工审批批后的状态，与“执行”状态基本上一致；4、执行：指在标价分分离后在系统统内编制完责责任成本后，系系统自动转置置的状态；5、已完工：指在完工工后，确定关关闭项目后的的状态其他辅助系统状态态还包括：未审批、已拒绝、暂暂挂等，均是是在特定的审审批过程中出出现的，这类类状态未来将将在系统内设设定不能执行行相关成本计计入和采购等等活动，甚至至包括不能进进行工作计划划的编制和调调整、预算的的编制和调整整等。如存在以下情况则则属于应急开开工：未获得施工许可证证；未签订施工合同；；未签订项管理目标标责任书；不能及时完成标价价分离未来业务流程蓝图图未来业务流程蓝图图说明编号：PM-2.6名称：项目状态控制流程程版本：V1.0序号活动名称活动详细描述部门/岗位是否在ERP文档输出PM-1.4项目立项子流程1项目状态变更为“工程立项”项目状态变更为“工程立项”，表明项目目已经立项，进进入策划阶段段。系统是2是否应急开工？某些工程因特殊原原因需紧急施施工，或者那那些确定无法法在开工前做做完标价分离离的项目需要要紧急施工项目部标价分离部门是3提交应急开工审批批未来ERP系统将限制制那些没有编编制目标责任任成本的项目目，不能办理理采购以及计计入任何项目目成本，所以以对于那些需需要应急开工工的项目必须须通过专门的的审批手续，方方能办理和计计入成本。项目部是4审批在系统中审批工程管理部门是5项目状态变更为“应急开工”项目状态变更为“应急开工”，表明应急急开工，可以以办理采购和和相关成本入入账系统是6达到标价分离条件件对于那些应急开工工项目，在工工程施工执行行过程中仍然然必须编制责责任成本，属属于事后补做做，必须达到到标价分离的的条件，包括括是时间、人人力和计算依依据等方面。标价分离部门否PM-2.4目标责任成本编制制子流程7获得施工许可证，签签订施工合同同和项目管理理目标责任书书获得施工许可证，签签订施工合同同和项目管理理目标责任书书项目部否8项目状态变更为“执行”项目状态变更为“执行”，表明正常常开工，可以以办理采购和和相关成本入入账系统是PM-3/4/55/6/7生产执行流程包括PM-3、PM--4、PM-5、PM-6、PM-7所有子流程程相关所有部门PM-8.3项目关闭子流程9项目状态变更为“已关闭”项目状态变更为“已关闭”，系统将限限定后续发生生采购或相关关成本入账。系统是本流程关键控制点点1、对项目相关活动的的控制由系统统内的项目状状态来决定；；2、对项目状态的控控制由各审批批环节完成；；3、规范企业流程，尽尽量按照标价价分离后才正正式启动项目目，达到成本本控制的目的的；局-公司-项目在本流程中的的定位层级在本流程中的职责责定位局总部无公司批准直管项目的状状态变更分公司/地区经理理部批准直管项目的状状态变更项目向上级领导提交项项目状态变更更的审批PM-3.1项目目进度跟踪流流程业务概述项目进展信息的跟跟踪依赖于以以下几个因素素：1、任务日期，ERRP系统中可以以提供以下的的日期信息：：事务处理起始/结结束日期：该该日期指明了了财务事务处处理执行的日日期范围，主主要是针对财财务细分结构构中的任务而而言的；计划开工/完工日日期：指明工工作任务预计计在何时开工工在何时完工工，这主要是是指在项目开开工前做的工工期计划中的的每一个任务务的计划日期期，ERP系统中可对对底层任务的的计划日期进进行更新；估计开工/完工日日期：当项目目组成员协同同完成进度跟跟踪时，由每每一个任务负负责人指明工工作任务估计计在何时开工工何时完工，这这主要是由协协同进度跟踪踪时提供一个个参考依据；；最晚开工/完工日日期：为进度度跟踪设定一一个参考的开开工和完工日日期，以方便便标识哪些任任务有风险或或者已延期；；实际开工/完工日日期：用于记记录实际开工工和完工日期期，以便与原原计划开工完完工日期、估估计开工完工工日期或最晚晚开工完工日日期比较分析析2、工作进展状态，包包括以下状态态：未启动：指未开工工的任务状态态，这是工作作计划创建开开始时每一个个任务的初始始状态；已开工：指已开工工的任务状态态，当一个任任务开工后，就就应该及时更更新为此状态态；有风险：指在考核核进度后认为为可能延期的的，或者其他他方面存在风风险的任务状状态；已延期：指确定为为已延期的任任务状态；已完工：指确定为为完工的任务务状态；返工：指确定为返返工的任务状状态。3、收集进展信息，由由收集工作量量或完成百分分比两种模式式；A、工作量：使用工工作量时将根根据数量标准准为底层任务务量化已完成成的工作，工工作量可以是是任何自定义义的定量工作作标准，如砌砌砖的千块数数，抹灰的面面积等，任务务的工作量是是通过任务类类型来启用的的，任务类型型与其关联的的任务确定了了默认的工作作项和单位。任务类型还确定了了输入工作量量的方式：1）可以输入截至当当日的实际工工作量：2）也可以输入自上上次输入到当当前的实际完完成工作量：：B、完工百分比该值是任务完成百百分比的值，在在底层任务中中，完成百分分比反映的是已已完成的工作作或数量占该该任务的总体体计划工作或或数量的比例例。系统将根根据子任务的的累计已完成成百分比值来来推导汇总任任务和项目的的完成百分比比。在所有任任务层均可查查看完成百分分比的值，可可在任一任务务层改写系统统推导出的完完成百分比；；未来业务流程蓝图图未来业务流程蓝图图说明编号：PM-3.1名称：项目进度跟踪流程程版本：V1.0序号活动名称活动详细描述部门/岗位是否在ERP文档输出PM-2.1工作计划编制子流流程项目部（项目总工）1计划是否需要调整整？按施工生产过程中中实际情况而而定，看是否否需要调整工工作计划，如如果需要调整整，进入PM-33.2项目计划调调整子流程项目部（项目总工）否PM-3.2项目计划调整子流程项目部（项目总工）2维护任务的预控期期限维护任务的预控期期限，包括任任务的估计开开工日期、估估计完工日期期、最晚开工工日期、最晚晚完工日期项目部（项目总工）是3打印下月工作计划划在系统中打印下月月工作计划，包包括以前月份份已开工但仍仍没有完工的的任务，以及及预计开始日日期在下月的的任务，报表表中体现这些些任务的当前前跟踪状态（未未开工、已开开工、有风险险、已延期等等），估计开开工完工日期期，最晚开工工完工日期等等。项目部（生产调度员）（根根据项目实际际情况而定由由项目部的哪哪一个人员来来担当此职责责，用于计划划下达、工期期进度跟踪等等）是下月工作计划表4计划下达每月定期将下月的的工期计划下下达给项目的的施工员或施施工长项目部（生产调度员）否5定期获取工期进度度在施工过程中定期期获取工期进进度状况，某某些工程施工工地点在客观观条件无法使使用系统的，可可以及时登记记在表格中，再再集中回公司司输入系统，至至少每周一次次项目部（生产调度员）否6是否批量更新进展展系统提供两种更新新工作计划进进展的方式：：A.批量更新，指指选定任务展展开进行批量量更新；B.单个更新，指指逐条任务进进行更新；根据实际情况选用用不同方式项目部（生产调度员）否7批量更新进展选择要更新的任务务，点击批量量更新进展按按钮，进入批批量更新的界界面，输入进进展信息，如如完工百分比比或完成工作作量（详见业业务概述）项目部（生产调度员）是8单个更新进展选择要更新的任务务，点击其更更新进展按钮钮，进入当前前任务更新进进展的界面，输输入进展信息息，如完工百百分比或完成成工作量（详详见业务概述述）项目部（生产调度员）是9是否有已完工任务务判断是否有已完工工任务项目部（生产调度员）否10将任务置为已完工工状态将确定为已完工的的任务的跟踪踪状态为“已完工”，并且写上上实际完工日日期项目部（生产调度员）是11是否有新开工任务务?判断是否有新开工工任务项目部（生产调度员）否12将任务置为开工状状态将确定为新开工的的任务的跟踪踪状态为“已启动”，并且写上上实际开工日日期，如果可可能，也可一一并将任务估估计完工日期期和最晚完工