第十章 物流管理

生产与运作管理

ProductionandOperationsManagement第十章物流管理1/16/20231第十章物流管理第一节物流管理概述第二节物料消耗定额第三节库存管理第四节物流管理的发展趋势1/16/20232第十章物流管理2001年8月正式颁布实施的中国国家标准（《物流术语》GB/T18354-2001）：物流是指物品从供应地向需求地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。企业的物流管理，是指对企业所需各种物料进行计划、采购、验收、保管发放、节约使用和综合利用等一系列组织管理工作的总称。1/16/20233美国物流协会认为“物流是有计划地将原材料、半成品和产成品由生产地送达至消费地的所有流通活动，其内容包括为用户服务、需求预测、情报信息联系、物料搬运、订单处理、选址、采购、包装、运输、装卸、废料处理及仓库管理等”。美国物流管理委员会认为“物流作为客户生产过程中供应环节的一部分，它的实施与控制提供了有效的、经济的货物流动和存储服务，提供了从存货原始地到消费地的相关信息，以期满足客户的需求”。第一节物流管理概述1/16/20234供应商/工厂/港口运输运输运输运输仓储仓储工厂消费者信息流与单个企业直接相连的供应链1/16/20235仓库生产仓库批发零售供应商消费者反向物流采购物流企业内物流销售物流运输配送仓储保管流通加工包装装卸信息物流机能物流运作活动过程1/16/20236一、物流管理的目标快速反应：满足顾客需求的能力。最小变异：消除物流过程的各种偏差。最低库存：降低库存，加快物料周转。最低总物流成本：降低物流费用、减少管理和运输成本。整合运输：利用第三方和第四方物流。全面质量管理生命周期支持：对产品质量和服务质量的全程支持。1/16/20237二、物流管理的职能活动配送制造采购物流作业的三个领域1/16/20238物流是指按用户的要求以最小的总费用将物质资料(包括原材料、半成品、产成品、商品等)从供应地向需求地转移的过程。企业物流是指由原材料等资源的输入到转化为成品而输出的过程中，进行形态的(物理的)、性质的(生物、化学的)变化运动过程。企业物流包括企业内部的物流和由企业组织的外部物流活动。按物流运动过程，可分为供应物流、生产物流和销售物流。企业物流1/16/20239按物流运动过程分类原材料等投入加工制造装配制造原材料/毛坯/辅料库半成品/在制品库零部件库产品库用户用户厂外物流直送加工分放分放直送装配暂存直销外销供应物流生产物流销售物流供应者成品库回收物流、废弃物流1/16/202310随着企业物流从单纯的产品配送向综合物流直至向供应链管理阶段发展，企业物流包含的内容不断地得到增加、丰富，企业物流涉及的领域不断地得到扩大。现在，企业物流几乎贯穿着企业的整个运营过程。企业物流管理包含着采购、运输、存储、搬运、生产计划、订单处理、包装、客户服务以及存货预测等若干项功能。企业物流管理主要有：物料消耗定额、物料储备定额的制定和管理、物料供应计划的编制和执行、库存控制和仓库管理。1/16/202311物流管理的组成部分管理行为计划执行控制物流管理原材料在制品库存产成品物流活动客户服务工厂和仓库选择需求预测采购配送通讯包装库存控制退货处理材料搬运坏损物品处理订单处理交通与运输服务支持仓储与贮存供应商用户市场导向（竞争优势）时间和位置效率有效配送资产增值物流的输出自然资源（土地、设施、设备等）人力资源财务资源信息资源物流的输入1/16/202312采购采购是对货物从供应商到企业内部物理移动的管理过程。把企业采购活动归入企业物流是因为企业运输成本与生产所需要的原材料、零部件等的地理位置有直接关系，采购的数量与物流中的运输与存储成本也有直接关系。把采购归入企业物流领域，企业就可以通过协调原材料的采购地、采购数量、采购周期以及存储方式等来有效地降低运输成本，进而为企业创造更大的价值。

1/16/202313物料与库存管理物料与库存管理是对企业内部原材料、辅助材料、在制品和产品的移动和存储管理过程。运输与存货水平及所需仓库数之间也有着直接的关系。企业许多重要的决策与存储活动有关，包括仓库数目、存货量大小、仓库的选址、仓库的大小等。准确的存货和物料、零部件的预测是有效存货控制的基础，尤其是使用零库存（JIT-JustInTime）和物料需求计划（MRP-MaterialRequiringPlan）方法控制存货的企业。因此，存货预测也是企业物流的一项重要功能。1/16/202314配送配送是对产成品从工厂到顾客的移动的管理过程。一般分为企业内部各部门和企业外部通过营销到达最终顾客的配送全过程。企业内部，物料搬运对仓库作业效率的提高是很重要的，物料搬运也直接影响到生产效率。在生产型企业中，物流经理通常要对货物搬运入库、货物在仓库中的存放、货物从存放地点到订单分拣区域的移动以及最终到达出货区准备运出仓库等环节负责。企业外部，涉及仓储和运输体系的建设与布局；与订单处理、运输、仓储、发票管理等相关。1/16/202315运输运输是对产品在生产地点、流通渠道以及消费者之间的位置变换进行管理的过程。运输是企业物流系统中非常重要的一部分。运输是企业物流最为直接的表现形式，因为物流中最重要的是货物的实体移动及移动货物的网络。通常情况下，企业的物流经理负责选择运输方式来运输原材料及产成品，或建立企业自有的运输能力。1/16/202316客户服务客户服务也是一项重要的物流功能。客户服务水平与物流领域的各项活动有关。存货、运输、仓储等的决策取决于客户服务要求。1/16/202317维修对后勤系统中的有形部分和信息处理能力等进行维护、养护和修理，使之时刻保持在最佳的功能状态。1/16/202318恰当的产品（Rightproduct）恰当的数量（Rightquantity）恰当的条件（Rightcondition）恰当的地点（Rightplace）恰当的时间（Righttime）恰当的顾客（Rightcustomer）恰当的成本（Rightcost）现代企业物流包括对信息、运输、存货管理、仓储、物料搬运、包装等作业领域的综合管理过程。企业物流——7R’s1/16/202319第二节物料消耗定额物料管理是企业生产经营管理中不可缺少的组成部分。工业企业的物料管理，就是对企业生产过程中所需各种物料的采购、储备、使用等进行计划、组织和控制。加强物料管理，合理地组织采购、存储、使用物料，对于促进企业生产发展，提高产品质量，降低产品成本，加强资金周转，增强企业盈利等都具有十分重要的意义。1/16/202320物料消耗定额物料消耗定额是指在一定的生产技术组织条件下，为制造单位产品或完成单位工作量，所需消耗的物料数量标准。1/16/202321物料消耗定额是企业编制物资供应计划和计算物资需要量的重要依据。物料消耗定额是企业进行物资供应计划、用料管理、定额供料，考核材料消耗指标和加强经济核算，确定产品计划成本等工作的重要基础。物料消耗定额是监督和促进企业内部开展增产节约的有力工具。物料消耗定额是提高企业生产技术水平和经营管理水平的重要手段。物货消耗定额的作用1/16/202322制定物料消耗定额常用的基本方法企业的物料消耗定额，通常是按物料用途的类型制定，分为主要原材料、辅助材料、燃料和动力、工具和维修备件等。经验估计法统计分析法技术分析法1/16/202323经验估计法经验估计法是根据技术人员和生产工人的实际经验，结合有关技术文件和产品实物，考虑计划期内的生产技术组织条件变化等因素制定物料消耗定额的方法。为了提高其准确度，采用均值计算：式中：M——平均概率求出的物料消耗定额；

a——最少的消耗量

c——一般消耗量

b——最多的消耗量1/16/202324统计分析法统计分析法是根据以往生产中物资消耗的统计资料，经过分析研究，并考虑计划期内生产技术组织条件的变化等因素，来确定物料消耗定额的方法。统计分析法必须以齐全可靠的统计资料为依据，否则定额的准确性和可靠性都会受到影响。1/16/202325技术分析法技术计算法是根据产品的设计结构、技术要求、工艺流程、合理的下料方案来制定消耗定额的方法。技术计算法制定定额比较准确，但计算工作量大，主要适用于图样，工艺资料完整且批量较大的产品。1/16/202326原材料消耗定额主要原材料是指直接构成基本产品的材料。一般来说，企业主要原材料消耗的构成由以下三部分所组成：构成产品净重的有效消耗：购成产品(或零件)的净重。工艺性消耗：例如切削过程中产生的切屑，锻造过程中产生的飞边、氧化皮等。1/16/202327非工艺性消耗：包括由于废品而产生的损耗，由于运输、保管、不合规格而产生的损耗。从理论上说，原材料消耗定额应该是材料工艺消耗定额。对非工艺性损耗，由于它不是生产过程中所必需的材料消耗，因而不应计入材料消耗定额之中，否则将影响定额对生产管理的促进作用，造成物料浪费。为确保供应，有必要在材料工艺消耗定额的基础上，按一定比例将非工艺性损耗计入材料供应定额。1/16/202328物料消耗定额是向生产车间发料和进行核算的依据。物料供应定额是企业计算物料总需要量、向外采购的依据。其中：1/16/202329辅助材料消耗定额单位产品：凡是消耗量与产品产量成比例的辅助材料。产品面积或重量：如电镀、油漆、热处理等工艺过程用的辅助材料。设备开启：润滑油、磨料、冷却液等。工作人员：劳保用品。原材料消耗定额：与原材料消耗成比例的辅助材料消耗，如型砂、填料、溶剂等。产品的产值：凡是难以直接计算的辅助材料，可按产品的产值进行估算。1/16/202330燃料消耗定额工艺用燃料消耗定额的制定：工艺用燃料消耗定额一般按产品或零件（毛坯）的重量平计算。动力用燃料消耗定额：动力用燃料消耗定额以标准燃料来计算（每公斤标准燃料煤发热量为7000cal）。1/16/202331动力消耗定额动力消耗定额通常是按其不同的用途分别制定。用于电动机的电力，一般是先按实际消耗量计算，再按加工每种产品所占用不同台时数，分摊到单位产品。用于工艺过程的电力，如电炉炼钢，就直接按单位产品来制定。1/16/202332其他各类用途物料消耗定额其他各类用途物料消耗定额，如工具和修理用备件，可参照以上方法制定。如，工具消耗定额可根据工具的耐用期限和使用时间来制定。1/16/202333第三节库存管理企业的物料储备定额，是指在一定生产技术组织条件下，为保证生产活动正常进行所必须的、经济合理的物料储备数量标准。企业生产经营活动所需的物料，是分批进货、陆续消耗使用的。因此，企业仓库中应经常保持一定合理的物料储备，称为库存物料。1/16/202334供应链上的库存原材料工序1工序n成品在制品供应商制造企业零售商配送中心成品成品原材料1/16/202335主要原材料辅助材料燃料动力工具与工装配件在制品与产成品库存对象1/16/202336库存种类周期库存批量生产或批量订货安全库存不确定因素运输（在途）库存运输在制品库存作业中调节库存季节性或应急储备库存种类发生原因1/16/202337库存成本置存成本机会成本质量成本协调成本订货费用1/16/202338零售商品医疗用品，邮票及印花，办公用品等服务行业制造业的交替用部品库存及成品库存维修用品，不是最终成品的组成部分从属需求:

成品或服务中所需部品及附属物。如：汽车，依据成品预测。而轮胎,方向盘，由汽车的需求而变化。独立需求：只受市场变化的影响,不受其它库存的影响。1/16/202339应确定合理的库存量标准。过多的储备会造成物料积压，影响资金周转；而储备量过少，则会造成停工待料。物料储备定额分为：经常储备定额、保险储备、季节储备定额。库存利弊1/16/202340占用资金；带来库存成本(利息、储藏保管费用、保险费用、价值损失费用)；掩盖生产经营中的问题。库存作用缓解供需矛盾；预防不确定性；节省订货费用、作业交换费用；均衡生产；改善服务。库存弊端1/16/202341高库存掩盖了问题多品种化产品缺陷设备故障交货延迟能力差计划变更库存降低后，暴露出问题1/16/202342储备定额的制定——经常储备定额库存量时间定货间隔LLLP3P1P2Q1Q2Q3TTTE定期定货法：是一种先确定物料的供应间隔天数，然后再确定物料经常储备量的一种方法。1/16/202343定期定货法每次订货周期为T，订货提前期为L。在到达订货周期时订货。没有固定的订货量Q，每次订货到货后将库存补充到目标库存量E。其计算公式如下：经常储备定额＝平均每天需要量×经常储备合理天数具体计算公式见P193-194。1/16/202344每次出库(每天)时计算库存量,依据目标判定是否订货。设定订货点，若现库存比订货点小时,进行定量订货。特点：订货量（Q）一定,订货间隔（T）不一定。定货间隔库存量时间LLL补充点Q订货点T1T2T3定量定货法1/16/202345经济订购批量法（EOQ法）经济订购批量法（EconomicOrderQuantity）是指通过计算经济合理的订购批量，从而确定企业存储总费用最低的物料储备定额的方法。它是侧重于从企业本身节约费用的角度来考虑物资储备的一种方法。1/16/202346库存总费用＝订货费用＋保管费用订购费用：主要是与物资订购、采购有关的旅差费、行政管理费、验收和搬运等费用。

年总订购费用=年订货次数*每次订货费

=(平均物资需要量／订货批量)*每次订货费保管费用：主要包括物资占用资金的利息、仓库和运输工具的维修折旧费用、物资存储损耗等费用。

保管费用=年平均存储量*单位物资存储费库存费用1/16/202347最低总费用EOQ订货批量费用库存保管费用订货费用经济订购批量法（EOQ法）计算Qo：经济订购批量CD：一次订购费用D：物料年需求量PI：单位物料的保管费用

1/16/202348经济订购批量类型不允许缺货的经济批量。不允许缺货，一次订购分批进货的经济批量。允许缺货的进货批量。经济订购批量法具体见P194-197。1/16/202349例1：某销售公司的某产品R4302，每周平均可销售18个，单价为60元/个。每次的订货费用为45元，单件年库存保管费用是单价的25%。现在每次的订货量是390个。问题：(1)现在的年库存总费用是多少？(2)经济订货批量（EOQ）是多少？

(3)如采用EOQ，每年的节约额是多少？节约幅度多大？(4)如采用EOQ，一年的订货次数增加了几次？390*0.25*60/275101/16/202350现订货量Q=390EOQ=75费用50100300350200150250300010002000现行总费用最低总费用订货批量库存保管费用订货费用1/16/202351储备定额的制定——保险储备定额保险储备定额也称最低储备定额，是指为了预防物料在供应过程中，因运输误期、拖期，质量、品种、规格不合标准以及计划超产等不正常情况下，能保证生产连续进行所必需储备的物料数量。保险储备量主要取决于保险储备天数。其计算公式如下：保险储备量=平均日需要量*保险储备天数具体例子见P197例10-2。1/16/202352储备定额的制定——季节储备定额季节储备定额是指企业为了克服某些物料供应的季节性因素影响，保证生产正常进行而建立的物料储备量。季节储备定额=平均每日需要量*季节性储备天数

1/16/202353物料的库存控制，是对物料库存量动态变化的掌握和调整，是实现物料计划和控制流动资产的重要环节。物料库存控制模式物料库存不要库存要库存需要有补充库存不需要补充库存1/16/202354库存控制的策略——库存的衡量指标1/16/202355库存控制的策略——库存的放置位置合理选择库存的放置位置成品的放置位置标准在制品的放置位置1/16/202356制造商配送中心零售商向后放置成品库存成品的放置位置向前放置制造商配送中心零售商1/16/202357降低库存的方法与策略——定期库存控制法定期库存控制法是以固定盘点和订购周期为基础的一种库存量控制方法。它按规定时间检查库存量并随时提出订购，补充至库存储备定额、物料订购的时间是预先固定的，每次订购批量是可变的。订购批量=平均每日需要量*(订购周期+订购时间间隔)+保险储备量-现有库存量-已订购未交量1/16/202358例2：某物资的订购周期为30天，订购时间为10天，每日需用量为20吨，保险储备订购为200吨，现有的实际库存量为450吨，订购余额为零，求订购量。订购量=(20*(10+30)+200-450-0)=550(吨)1/16/202359定量库存控制法是以固定订购点和订购批量为基础的一种库存控制方法。当实际库存量降至订购点时提出订购，每次订购数量相同，而订购时间不固定，由物料需用量的变化来决定。订购点=平均每日需要量*备用天数+保险储备量降低库存的方法与策略——定量库存控制法1/16/202360经济订购批量是侧重企业本身经济效益来综合分析物料订购和库存保管费用的一种方法。降低库存的策略库存类型基本策略具体措施周转库存减小批量Q降低订货费用缩短作业交换时间利用“相似性”增大生产批量安全库存订货时间尽量接近需求时间订货量尽量接近于需求量改善需求预测工作缩短生产周期与订货周期减少供应的不稳定性增加设备、人员的柔性调节库存使生产速度与需求变化吻合尽量“拉平”需求波动在途库存缩短生产－－配送周期标准品库存前置慎重选择供应商与运输商减小批量Q降低库存的方法与策略——经济订购批量法1/16/202361库存项目存在着这样的规律：少数库存项目占用着大部分库存资金，而大多数的库存项目只占用小部分库存资金。这就是“20-80现象”，即20%的物料占80%的价值。利用库存项目与资金占用之间的这种规律对库存项目进行分类管理，便是库存管理中的“ABC分类法”。A类库存项目占有75%-80%的库存资金，而其品种和数量只占库存项目总数的10%-20%；B类库存项目占有10%-15%的库存资金，品种占20%-25%；C类库存项目占有5%-10%的库存资金，品种占60%-70%。降低库存的方法与策略——ABC物料管理法1/16/202362ABC物料管理法ABC分类法可以用于所类型与形态的库存，它的理念是：重点物资，重点管理。60%20%20%80%15%5%库存品种ABC分类资金占用A类C类B类ABC类物资的管理（盘点)周期：

管理周期允许误差A类：小时、班次、天、周、月0－1%B类：周、月、季、半年1%－3%C类：月、季、半年、一年3%－5%1/16/202363物料需求计划MRP已经有了什么？还差什么？什么时候差？主生产计划MPS物料需求计划MRP采购计划加工计划预测合同其它需求库存信息产品信息要生产什么？要用到什么？（BOM）1/16/202364第四节物流管理的发展趋势供应链是由原材料零部件供应商、生产商、批发商、零售商等一系列企业所组成。原材料零部件依次通过“链”中的每个企业，逐步变成产品，产品再通过一系列流通配送环节，最后交到最终用户手中，这一系列的活动就构成一个完整供应链的全部活动。任何一个企业，都是由多个企业形成的相互联系、相互作用的“链”或“网”中的一份子。在它们的全部行为中，至少有一部分是作为其它企业的用户或供应商。供应链1/16/202365企业采购加工装配批发配送经销商网点最终客户供应商的供应商供应商增值物流信息流、资金流供应链管理的基本概念1/16/202366供应链管理把整条“链”看作一个集成组织，把链”上的各个企业都看作合作伙伴，对整条“链”进行集成管理。目的：通过“链”上各个企业之间的合作和分工，致力于整个“链”上物流、信息流和资金流的合理化和优化，从而提高整条“链”的竞争能力。1/16/202367供应链管理的目的降低成本的注目点从企业内部扩展到了外部缩短产品的开发周期、生