MFMEA分析方法及应用

MFMEA一是在管理模式或制度的形成、试点、推广过程的各阶段找出所有潜在的失效因素，并分析其可能的后果，从而采取必要的措施，以提高管理模式、制度实现的质量和可靠性的一种系统化的活动。它是工程技术中应用的FMEA（潜在失效模式分析）方法在管理领域中的应用。MFMEA分析是在编制的管理模式运行流程图基础之上进行的，是对确定的所必需阶段存在风险的定量分析。还需编制该阶段的系统、子系统或因素逻辑框图，从而说明信息、功能、因素间的独立性和关键性。确定影响因素及所包括的内容，对各阶段包含的系统、子系统及涉及的因素的功能，列出其作用方式、状态的稳定性，并描述其失效模式。MFMEA由管理项目负责人员编制、实施、跟踪、分析，各有关人员共同进行。分析步骤是抽出管理项目的潜在失效模式、确定潜在的失效后果、制定应对措施。1确定潜在的失效后果确定潜在失效模式发生作用后所产生的失效后果，以及对各方面的影响和各方面的感受。确定后果严重度（S）当潜在的失效后果确定后，对其关联因素及最终结果的程度进行描述，并确定其严重度（见表1）表1MFMEA后果严重度（S）评价准则后果评价原则，后果的严重性严重度（S）无警告的严重危害没有任何失效预兆的情况下影响到系统的有效性和质量10有警告的严重危害具有失效预兆的前提下所发生的失效形式，并影响到系统的有效性和质量。9很高系统不能运行，丧失预定功能。8高系统能运行，但整体有效性及质量下降。7中等系统能运行，但局部预定功能丧失。6低系统能运行，但局部有效性和质量下降5很低整体系统运行有效，局部基本达到预定功能4很轻微整体系统运行效果极佳，富有生命力3无无1确定不易探测度（D）对潜在的失效模式发生作用或发展为后续失效模式或转化为失效后果的可测量或预测程度（见表2）。表2MFMEA不易探测度（D）评价准则探测性评价准则，：可探测的可能性不易探测度绝对不肯定不能或不可能找出潜在的原因/机理及后续的失效模式10很极少只有很极少的机会能找出潜在的原因/机理及后续的失效模式9极少只有极少的机会能找出潜在的原因/机理及后续的失效模式8很少只有很少的机会能找出潜在的原因/机理及后续的失效模式7少只有较少的机会能找出潜在的原因/机理及后续的失效模式6中等只有中等的机会能找出潜在的原因/机理及后续的失效模式5中上只有中上多的机会能找出潜在的原因/机理及后续的失效模式4多有较多的机会能找出潜在的原因/机理及后续的失效模式3很多有很多的的机会能找出潜在的原因/机理及后续的失效模式2几乎肯定几乎肯定能够找出潜在的原因/机理及后续的失效模式1可能性程度（P）失效模式发生作用或发展为后续失效模式或转化为失效后果，现有能力阻止或控制该失效模式演变的可能程度（见表3）。表3MFMEA可能性程度（D）评价原则可能性评价准则：失效发生的可能性可能性程度很高几乎是不可避免的109高与以前比较，非常容易发生87中等与某种因素有关，易于发生654低与过去相比，很少发生3很低与过去相比，几乎不可能发生2极低失效几乎完全不可能发生1确定风险度（RPN）RPN=SXPXD将RPN值按大小用比例图排序（RPN取值在1〜1000之间，均值125,以保险系统），当RPN>80时，应采取纠正预防措施，减少该值。不管RPN大小如何，当严重度（S）在9〜10时，就应予以特别注意。确定潜在失效原因与机理当失效模式按RPN排序后，对风险度高的失效模式及涉及的因素，分析其潜在失效原因与机理，并简要描述，以便对相应的起因能采取适当的纠正预防措施，以减少严重度、不易探测度和可能性程度三者中的任何一个或所有的数值。2制定应对的措施确定采取纠正预防措施后RPN当明确纠正预防措施后，估算并记录下采取措施后的（S）、（D）、（P）、值，并重新计算2 百度文库-让每个人平等地提升自我 出RPN值。应急措施针对采取措施后RPN值降低了的高风险度失效模式，应制定应急措施，以便当出现紧急情况时避免其不良影响的扩大。跟踪项目负责人对所采取的措施的实施情况进行跟踪，并予以记录，以掌握措施的有效性。3在精益生产项目中的风险分析应用项目小组对精益项目进行了两个层面的风险分析。首先对项目实施流程图的各阶段的进行了分析，分析结果为经一阶段；低度风险；第二阶段；中度风险；第三阶段：中度风险；第四阶段：高度风险；第五阶段：低度风险；对中风险通过设立例会制度，对问题及时沟通，及时采取措施解决，并通过工作简报加强与领导层和有关部门的沟通，争取对问题解决的帮助和支持。对高风险采取全程跟踪，发现问题立即研究解决，把问题消灭在萌芽之中，防止出现整个项目失败的事情发生。其次，采取小组讨论的方式，按照表1、表2、表3的评价准则和RPN计算公式，对项目实施过程中的风险及其后果严重度、不易探测度、可能性程度和RPN值进行了定量分析（见表4），并对具体的问题进行排序（见表5），对RPN>80的高风险问题进行了对策（见表6）以此指导整个推进行动的全过程。表4项目实施过程中的风险分析序号失效模式不易探测度后果严重度可能性程度RPN值1最高管理者不支持或不完全支持1101102最高管理者不理解或不支持273423本部总经理不支持1101104试点单位领导不支持1101105人力资源不充分4851606财务资源不充分483967环境发生变化8763368部门间协调工作不足345609产品结构调整181810专家的技术支持2711411宜贯力度不足，理解不准确，误认为就是看板、准时46819212误认为是（不是）质量部门的工作53712513质量、工艺、质检、计划等人员整体化意识问题4649614项目小组内部沟通不够2622415项目小组成员不努力4738416方案脱离实际情况3736317操作人员不配合56412018切入点错误，造成信心不足，见效慢3557519诊断不充分54510020期望值太高，造成盲目46248环境变化的主要问题是在项目执行的周期内发生领导层的变更，新领导对精益项目不理解，不支持，无人力资源和财力资源投入，导致项目失败；其次是公司产品调整，战略改变，减少项目实施资源而失败。为此要采取对策（见表6）表6环境变化的问题对策序号原因措施1领导变更，不理解此事快出效果，每一个阶段形成报告。对领导宣讲：国际、国内、本行业、自身的事例2产品调整，战略改变资源逐步投入，减少一次性投资风险宣贯力度不足，导致各级人员对JIT理解不准备，误认为就是“看板”、“准时I，意识淡薄、行为背异、表里不一，项目实施收效甚微。为些要采取对策（见表7）表7宣贯力度不足的问题对策序号原因措施1JIT不重要，实行很简单宣贯JIT的核心是降低质量成本，将质量管理渗透到全过程2实现JIT不可能，企业情况太复杂从某一工序或工步现身教育3意识淡薄，行为相背从其自身工作出发，发现存在问题，制定目标，规定完成时间人力资源不充足，使得计划不能