W公司薪酬设计方案对比分析

《薪酬体系管理》作业 W公司薪酬设计方案对比分析（一班学号：03CLG149吴前俊）W公司是一个高校后勤服务企业，自2001年高校后勤社会化改革以来，该公司就不断地从体制、产权、经营方式到分配体制进行良性的调整，但与纯市场化的企业相比，转型力度还是不够，管理基础也比较薄弱。随着高校市场的进一步开放，W公司将彻底丧失最后的优势，完全进入纯竞争领域，这就迫切要求公司尽快建立现代企业制度，实现现代企业经营管理，才能在未来充分竞争的市场中立足并继续发展。为了迎接市场化的挑战，提升企业的核心竞争力，公司将建立符合现代管理需要的科学的人力资源体系作为重要战略目标来实施，希望通过整个人力资源体系的改造，建立起一个有效的绩效管理系统，鼓励高绩效的公平而市场化的薪酬系统，分类科学、进出灵活、符合职业发展需要的岗位序列设置，来支持公司战略的实施，促进公司核心竞争力的形成。一、W公司薪酬模式简要分析：（一）、概述1、 W公司薪酬组合模式为：基本工资+岗位工资+绩效工资+绩效分配奖金状态：固定+浮动+浮动+浮动支付：月月月年2、 基本工资仅原事业单位职工享有，为学院行政拨款。为职工（职务工资+30%津贴+职务补贴）X75%，大集体员工每月基本工资为120元。3、 岗位工资及绩效奖金系数如下：员工岗位工资及绩效奖金系数一览表级别岗位岗位工资绩效系数六级A总经理9006六级B副总经理760五级A管理部门正职、校区协调人640五级B管理部门副职550四级A医师三类、护士三类、食堂主任490四级B食堂副主任、主任助理370四级C医师二类、护士二类360三级A采购员、管理员330三级B会计、办事员320三级C核算报账员、出纳员、医师一类、幼儿教师三类、护士一类290二级A保管员、绿化保洁三类、驾驶员三类、厨师三类、普工四类、打字员三类、水电三类、幼儿教师二类、本科见习250-290

二级B绿化保洁二类、驾驶员二类、水电二类、厨师二类、普工三类、打字员二类、幼儿教师一类、大专见习220-250二级C绿化保洁类、驾驶员类、水电类、厨师类、普工二类、实物负责人、微机操作员、打字员一类、中专见习190-220一级普工一类、勤杂工、值班员、营业员160-1901注:A、 普工（工龄＜=5年）、普工（工龄6—9年）、普工（工龄10—19年）、普工工龄20年以上分别对应岗位普工一类、普工二类、普工三类、普工四类。B、 护士和护师、主管护师、主任护师分别对应岗位护士一类、护士二类、护士三类。C、 医士和医师、主管医师、副主任医师分别对应岗位医师一类、医师二类、医师三类。D、 其他岗位一类、岗位二类、岗位三类分别对应初级工、中级工、高级工。4、绩效工资为递减式，按照责任目标完成情况发放（100%）。5、绩效奖金分配以年度计算，分配总额控制在利润的20%以内，80%用于企业的发展基金。绩效总额：根据总公司经营情况和取得的纯利润总额确立，计算公式如下:中心绩效总公司纯利润一定的百分比总公司全体人员绩效系数中心绩效总公司纯利润一定的百分比总公司全体人员绩效系数乂中心全体员工的绩效系数吕〒* 总公司纯利润一定的百分比夺〒S3员工绩效=总公司全体人员绩效系数X员工绩效系数（二）简要分析：从薪酬组合模式的表现来看，W公司具有一定的合理性。但薪酬结构具有浓厚的事业单位性质，薪酬标准并非依据岗位价值贡献进行确定，而是以职务级别进行，具体分析如下：1、 存在员工身份问题，原事业单位员工及大集体员工与临时工岗位未纳入统一的薪酬模式，这表现为原事业单位员工及大集体员工岗位与临时工岗位的基本工资没有采用统一的薪酬要素进行确定。原事业单位员工和大集体员工执行基本工资、岗位工资和绩效工资三部分，而临时工执行后两部分。2、 薪酬确定参照原事业单位行政职务或技术职称等为标准进行，而不是以员工具体承担的岗位进行；这表现为岗位对企业的价值未得到体现，以至各岗位的薪酬差距拉不开。3、 薪酬的增加主要还是以工龄、职称等为主要手段，而不是以岗位贡献与员工能力提升，使得员工缺乏学习、创新的向上动力。4、 薪酬的获取主要以工作时间，而不是以工作业绩进行与对公司的工作态度与忠诚，使得薪酬组合模式中的浮动薪酬（奖金）部分逐渐趋于定期发放（就目前来讲95%的员工100%获取，其余员工也能得到浮动薪酬的90%），以至失去了对员工业绩与效率的激励作用。5、 新进或从社会上招聘引进人员从薪酬竞争性的角度讲，未从市场薪酬行情考虑，缺乏吸引力。员工试用期满后，由于走上以工龄、职称定薪的老路（不是从岗位出发）以至难于留住公司需要的人才，反映出了薪酬体系缺乏灵活性。6、 薪酬的一大特点表现在只能上、不能下，对业绩优与差在薪酬激励的表现上反映不明显。7、 薪酬与业绩考核的脱节，以至使得业绩考核流于形式。从各考核指标上分析，除经济责任目标为硬性标准外，其他考核指标较为虚设，且各实体不可能同一标准考核。8、 作为中层和高层只有一岗一薪，没有实行宽带薪酬，在薪酬实际运行中缺乏灵活性，难于使薪酬随着员工的业绩和能力进行动态变化（如：业绩或能力提升薪酬缺乏弹性，即没有上升空间）。9、 薪酬在等级级差的设置上，还缺乏一定的规范统一性，一些比例大，一些比例小，不利于薪酬的日常管理，如薪酬晋升的激励性、岗位调整引起的薪酬调整、技术人员定薪、新员工定薪等。通过上面的分析，特提出结构薪酬组合模式，将整个公司的岗位纳入统一模式，在统一模式中反映不同岗位的特色，以体现岗位的价值贡献，以及与业绩管理相衔接。二、薪酬设计结合W公司目前的现状，根据其人力资源管理理念与政策，薪酬策略以及现有薪酬模式的分析，考虑到公司推行员工竞争上岗的内部人才竞争方式，以及以前没有真正推行过绩效管理，并将进一步按企业化要求实现“同工同酬”，特提出下列结构绩效工资模式，以供参考：1、薪酬结构及比例:结构基础工资岗位工资技能工资绩效工资奖金各种津贴+福利比例20%30%20%25%5%状态固定固定固定浮动浮动固定支付月月月月年月其中基础工资、岗位工资、技能工资三部分组合为基本工资。2、说明：基础工资一一维持员工基本生活的工资。其功能是保证劳动力的简单再生产，通行做法是依据公司所在当地的法定最低工资标准制定，各岗位一致。有利于临时工定薪。岗位工资一一按照岗位的责任大小、岗位任职条件、努力程度等薪酬因素决定的工资，是本结构薪酬的主要组成部分。其主要功能是促进员工的工作责任和上进心。岗位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。岗位工资是一个区间，而不是一个点。在一个岗位内实行宽带薪酬定酬。公司可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一岗位等级的上限和下限。例如，在某一岗位等级中，上限可以高于中点20%，下限可以低于中点20%。技能工资一一按照员工的综合能力而决定的工资，其本身在薪酬中占有一定比例。其主要目的是鼓励员工钻研业务、提高技能，也是对员工智力投资的一种补偿。对员工技能（原有职称）的考虑，具体为相同岗位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，岗位工资未必相同。如上所述，在同一岗位等级内，根据岗位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，可用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动岗位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一岗位等级内逐步提升工资等级。奖金一一奖金可以是贡献奖金、年度奖金，也可以是长期性的，如股份期权等。此部分薪酬确定与公司的年度经营目标与利润相关；纳入薪酬总量进行财务核算，依据公司市场及经营状况，确定其占薪酬总额的比例。各种津贴一一主要指工龄津贴、学历津贴等，是对员工的工作经验、劳动贡献等的积累所给予的补偿，促使员工安心于本公司的工作。其中工龄津贴考虑到员工所积累的价值贡献随年龄的增长呈抛物线形，因此采取递减方式进行。福利一一福利项目主要包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金、带薪休假等。是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。综合起来说，岗位工资以岗位评估确定；业绩工资以工作表现确定；奖金以公司整体效益确定。3、不同岗位与系列的各部分薪酬所占的比例如下（考虑到在本薪酬模式中，基础工资、福利与技能工资主要处于固定状态；在此，仅确定岗位工资、奖金与业绩工资的相对比例）:\岗位比例\总经理副总经理中心经理实体负责人管理部门负责人技术人员一般管理普通员工长期激励50%40%35%25%25%25%奖金25%30%35%40%40%40%10%5%业绩％50%50%岗位％25%30%30%35%35%35%40%45%合计％100%100%100%100%100%100%100%100%注：①、中心经理及实体负责人是指公司下属中心、实体、事业部等独立核算经营实体的负责人；管理部门负责人是指公司总部职能部门负责人。技术人员是指中高级职称技术人员。、本模式也可以取消长期激励手段，同时强调奖金的激励作用，见下：O 奖金池确定：与公司经营计划相对应的利润指标百分率公司利润N13016120〜〜130（含120）14110〜〜120（含110）12100〜〜110（含100）1095〜〜100（含95）790〜〜95（含90）4O 分配方案:业绩层次业绩主体公司业绩30业务（部门）业绩30个人业绩40合计100%4、不同岗位系列的具体薪酬组合：管理类：岗位工资+业绩工资+奖金+各种津贴+福利；业绩工资以工作目标、计划为主，辅以工作态度等进行月度考核，每月发放一次。奖金（或长期激励）以年度综合考核为准。技术类：岗位工资+项目提成+奖金+各种津贴+福利；项目提成每月考核一次进行发放，以研发项目完成后为单位进行综合考核结算；奖金（或长期激励）以年度综合考核为准。经营业务类：基础工资+岗位工资+技能工资+销售业绩+各种津贴+福利；经营业绩每月以销售额、满意度等进行考核发放。行政事务类：基础工资+岗位工资+业绩工资+各种津贴+福利；业绩工资以工作目标、计划为主，辅以工作态度等进行季度考核，每季度发放一次5、本薪酬组合的特点：本组合倾向于考虑公司的现状进行，使员工现有的技能（职称）在薪酬模式中有一定的体现，以使原有的薪酬体系有一个平缓的过度；同时，考虑到目前的管理现状，业绩薪酬部分的执行采用以季度为单位，以减少业绩考核初期对内部管理的震动。原事业单位职工工资划拨后进行二次分配，绩效考核后基本按照“就高不就低”的原则，难以实现同工同酬。现本着以岗位与业绩对员工产生激励，以驱动公司绩效出发，减少固定的基础工资部分，岗位与业绩薪酬部分将占到整个薪酬总量的80%左右，以利于淡化过去主要以职称为定薪标准的状况，从而将公司的薪酬模式往市场薪酬定位方向牵引，配合公司用工制度的调整。变动的薪酬部分从层级及系列来讲明显的超过固定薪酬部分，更有利于前进公司与员工的绩效，可以使薪酬总额随着公司的效益同步变动，激励效果较为明显。以岗位系列结合管理层级考虑，本薪酬组合进行变化，就形成下列薪酬模式：公司高级管理人员（含高技术人员）实行年薪制、管理人员、技术人员实行结构工资制、如有业务人员则采用业绩工资制、生产人员采用市场定价方式。本组合倾向于考虑公司的未来发展进行，将员工现有的技能（职称）融入到岗位薪酬部分，同时为消除矛盾，在津贴部分给以一定程度的