某石油公司ER系统培训

XX石油公司

ERP基本概念培训目录ERP简介通用系统软件与自主开发软件的比较国内外不同的ERP系统ERP实施过程中的误区评价ERP系统实施的效果国际先进的ERP实施方法国内外企业实施ERP项目的案例实施ERP系统需要企业各级人员的支持和投入I.ERP简介ERP的定义ERP是EnterpriseResourcesPlanning（企业资源计划）的缩写，最初是由美国的GartnerGroup公司在90年代初提出的。根据GartnerGroup的定义，ERP系统是“一套将财会、分销、制造和其它业务功能合理集成的应用软件系统”。ERP的演变物料需求计划(MRP)1960s

闭环MRP1970s制造资源计划(MRPII)1980s企业资源计划(ERP)1990-主要用于采购管理和库存计划利用物料清单、库存数据和主生产计划计算物料的要求在闭环MRP的基础上，集成了财务、供销链管理和制造，构成了完整的企业管理流程采用更先进的计算机技术支持多种制造类型和混合制造，集成更多功能模块，包括供销链集成了供应、制造和销售过程，系统延伸到供应商和客户应用扩展到电讯、石油、金融等非制造行业在MRP基础上集成了粗能力计划、能力需求计划、生产和采购、形成反馈、构成封闭的循环企业管理信息系统整体架构蓝图EnterpriseInformationBusEnterpriseInformationBus企企业业信信息息总总线线企业信息企业信息门户门户EIPEIP外外部部信信息息门门户户内内部部信信息息门门户户数据仓库数据仓库//决策决策支持支持DW/DSSDW/DSS操作系统操作系统//数据库系统数据库系统//网络管理网络管理//开发工具开发工具数字数字//声音声音//图像传输网络图像传输网络网络基础架构网络基础架构//网络安全管理网络安全管理知识管理知识管理KMKM办公自动化办公自动化//工作流管理工作流管理OA/WFMOA/WFMEnterpriseInformationBusEnterpriseInformationBus企企业业信信息息总总线线企业信息总线企企业业信信息息总总线线企业信息企业信息门户门户EIPEIP外外部部信信息息门门户户内内部部信信息息门门户户企业信息企业信息门户门户EIPEIP外外部部信信息息门门户户内内部部信信息息门门户户企业资源计划企业资源计划ERPERP企业资源计划企业资源计划ERPERP企业资源计划企业资源计划ERPERP客户关系管理客户关系管理CRMCRM客户关系管理客户关系管理CRMCRM客户关系管理客户关系管理CRMCRM供应链管理供应链管理SCMSCM供应链管理供应链管理SCMSCM供应链管理供应链管理SCMSCM企业资产管理企业资产管理EAMEAM企业资产管理企业资产管理EAMEAM企业资产管理企业资产管理EAMEAM数据仓库数据仓库//决策决策支持支持DW/DSSDW/DSS数据仓库数据仓库//决策决策支持支持DW/DSSDW/DSS操作系统操作系统//数据库系统数据库系统//网络管理网络管理//开发工具开发工具数字数字//声音声音//图像传输网络图像传输网络网络基础架构网络基础架构//网络安全管理网络安全管理操作系统操作系统//数据库系统数据库系统//网络管理网络管理//开发工具开发工具数字数字//声音声音//图像传输网络图像传输网络网络基础架构网络基础架构//网络安全管理网络安全管理知识管理知识管理KMKM知识管理知识管理KMKM办公自动化办公自动化//工作流管理工作流管理OA/WFMOA/WFM办公自动化办公自动化//工作流管理工作流管理OA/WFMOA/WFM企业资源计划企业资源计划ERPERP企业资源计划企业资源计划ERPERP前台操作系统FESERP在石油行业的应用ERP软件在财务管理、人力资源管理、物流管理等方面的信息集成和决策支持功能已较为成熟和完善各行业的企业对于人、财、物的管理需求有普遍的共性在技术方面，成熟的中间键软件能够实现ERP系统与石油行业所采用的其他如GIS、勘探、资产管理等软件的数据接口集成在石油行业过去十多年的兼并和重组中，通过ERP系统完成企业众实体的数据后台集成已成为业内的趋势，国际知名的石油公司如BP、Shell等均在企业重组中成功将ERP系统作为企业数据后台管理的工具XX石油企业信息架构ERPERP////

/////ERPERP///GISGISERPERPERPERP总公司专业公司地区分公司油田/工厂XX石油企业ERP系统的应用范围石油企业ERP系统生产/勘探管道与天然气提炼/化工销售油田/工厂地区分公司专业公司生产会计材料管理采购合同管理资产管理项目管理成本会计生产会计材料管理采购合同管理资产管理项目管理成本会计财产管理材料管理采购合同管理项目管理应收帐人事/工资管道维护材料管理采购合同管理资产管理项目管理成本会计财产管理材料管理采购合同管理项目管理票据人事/工资原材料生产管理工厂维护材料管理原料存储生产管理采购合同管理资产管理项目管理成本会计人事/工资销售管理采购/运输合同管理供应管理资产管理项目管理成本会计采购合同管理供应管理资产管理项目管理成本会计人事/工资原料存储生产管理采购合同管理资产管理项目管理成本会计人事/工资采购合同管理供应管理资产管理项目管理成本会计人事/工资

实施ERP系统的基本目标企业基本管理和业务信息的集成化，包括跨公司、跨部门数据的充分共享文件的电子化，利用计算机来代替传统的手工操作，提高工作效率与准确性强化企业的内部控制，实现在线的业务审批和监控，规避或降低内部营运风险通过对业务数据的提取和分析，支持企业的绩效考核和决策功能建立企业的对外信息平台和交互渠道，通过企业间的在线合作，降低自身的经营成本，并增强市场竞争力II.通用用系系统统软软件件与与自自主主开开发发软软件件的的比比较较通用用系系统统软软件件与与自自主主开开发发软软件件的的比比较较通用系统软件自主开发软件优势产品高度标准化，形成用户和实施商的通用语言具有实施成功案例，实施周期容易控制在演变过程中融汇了很多管理理念，荟萃了很多方案，可供用户自由配置和选择高度个性化，量体裁衣，符合公司需求开发成本可能较低（但不排除因技术困难导致开发成本失控的情况）弱势通用型，无法完全满足公司个性化需求投资相对比较大软件产品因为编程人员不同而有很大的不同，软件不同模块及不同人员之间可沟通性差可能因为无法预料的情况使项目拖延、实施周期过长可能受到特定技术开发人员和企业管理人员的局限，使得系统先进性不够企业业趋趋向向选选择择通通用用ERP系统统软软件件的的理理由由借鉴鉴先进进管管理理理理念念系统统功功能能完完备备集集成成缩短短项项目目实实施施周周期期便于于系系统统维维护护升升级级借鉴鉴实实施施成成功功先先例例III.国国内内外外不不同同的的ERP系系统统目前前中中国国的的ERP软件件，，很很多多是是从从管管理理信信息息系系统统演演变变而而来来，，从从单单一一部门门的角角度度出出发发设设计计，，如如财财务务管管理理软软件件、、或或生生产产制制造造管管理理软软件件，，服服务务于于某某个个部部门门的的自自动动化化操操作作需需要要虽然然目目前前国国内内的的ERP软件件已已将将模模块块功功能能扩扩展展至至企企业业的的整整个个业业务务领领域域，，但但系系统统在在整体性和集成成性方面仍有欠缺管理信息系统统的设计，是是根据中小型业务单单元的需求来编制制的，一般无无法满足多体体制、多元化化的大型企业业集团的数据据处理需求根据管理软件件企业的渊源源，可以将国国内的ERP软件企业分为为：原财务软件企企业代表企业：用用友、金蝶、、浪潮等原生产制造软软件企业代表企业：利利玛、和佳、、和利时、英英克等国内外不同的的ERP系统统

——国内内ERP软件件情况石油行业普遍遍采用的国外外ERP软软件SAP财务管理人力资源管理理采购管理资产数据库仓储管理绩效管理工程管理客户信息系统统以整合和交互互的方式设计计用户产品可以无缝缝连接客户可以以同同样的价格购购买所有的模模块可支持多数据据库和扩展用用户很多的确认界界面所有的软件为为专有技术用户增加使维维护费用会上上升供应商Oracle功能财务管理采购管理人力资源管理理采购管理呼叫中心绩效管理评价支持电子商务务、国际语言言和多币种由于数据库的的关系，能支支持与不同的的软件接口石油行业普遍遍采用的国外外ERP软软件（续）供应商PeopleSoft功能财务管理人力资源管理理采购管理资产数据库仓储管理绩效考评管理理呼叫中心评价先进的报告管管理工具不包括工厂管管理和网络管管理不包括支持EAM的项目管理，，部分支持工工厂、工程和和现场管理包括供应链计计划和物料管管理的物料管管理系统部分支持客户户管理非常强的人力力资源管理、、会计处理和和控制系统，，部分包含证证券资产和企企业绩效管理理支持电子商务务、国际语言言和多币种制造管理工程数据物料清单主计划/MRP能力管理车间管理质量管理成本管理流程制造业方案项目制造业方案等财务管理项目管理供应链管理制造管理客户关系管理人力资源管理项目管理项目成本项目计费个人工时及费用管理项目成本分析供应链管理销售订单 采购管理产品配置 供应商计划供应链计划 库存管理自我服务 财务管理总帐管理财务分析现金管理应付帐管理应收帐管理固定资产管理资金管理自我服务人力资源管理人力资源工薪管理培训管理工时管理自我服务客户关系管理市场管理销售管理服务/客户关怀呼叫中心电子贸易战略性企业管理作业成本法管理平衡计分卡战略性企业管理商业智能Oracle系统功能总览览客户关系管理理石油传输发电业务支持企业战略管理理安装服务能源服务能源数据管理理企业管理市场销售服务工程和建设生产工厂设备维护护报废计划管理理工程和建设运营管理维护和生产管管理传输和配送服服务销售周期和开开票连接和安装管管理服务管理销售周期管理理服务协议特殊客户管理理零售开票档案管理能源贸易批发开票管理理结算管理收入管理发票管理应收管理第三方业务结结算人力资源管理理采购供应链资金/集团财财务管理固定资产管理理SAP系统功能总览商业分析商业智能和决决策支持会计人力计划和分分配定期报表支持持计量管理不动产管理系统模块简介介

总帐总部财务部总部机关财务务维护会计科目目、开启会计计期录入/导入预预算各地区分公司司财务其他财务录入/导入预预算录入/导入预预算录入/导入预预算各类分摊各类分摊各类分摊各类分摊出期末报表出期末报表出期末总部机机关报表本地区合并出期末地区合合并报表合并出期末合并并报表录入/导入入凭证录入/导入入凭证录入/导入入凭证录入/导入入凭证关闭会计期期总帐模块的的主要业务务流如下：：系统模块简简介

采购购、应付及及库存管理理通过应用采采购，库存存，应付帐帐款及总帐帐模块可以以快捷高效效地处理请请购、询价价、采购、、接收入库库及付款等等工作。请购信息在在线线查查询预算与与实实际际对比比分分析析采购接收入库询价出库付款发票采购应付帐款库存总帐会计分录期末关帐盘点零星采购固定资产投投资项目采采购专项费用非采购入库库零星领用应用系统提提供的灵活活的预算控控制功能，，对不同业业务可以实实行不同级级别的预算算控制系统模块简简介

采购购、应付及及库存管理理（续）对于固定资资产投资项项目的采购购活动，采采用建议性性预算控制制，即提示示已超出预预算，但仍仍可执行，，可以通过过预算与实实际的比较较了解预算算执行情况况。对于办公设设备等小型型固定资产产的采购可可以采用严严格的预算算控制，但但拥有特殊殊权限的用用户（如公公司领导））可以修改改预算以解解决特殊需需求。紧急维修部部件的采购购需求取决决于实际需需要，因此此对于紧急急维修部件件的采购活活动不进行行预算控制制。资金审核等级无资金审核等级严格修改金额$100,000资金审核等级建议请购单采购模块系统模块简简介

工程程项目管理理采购管理模块采购合同采购订单价格目录到货验收入库、移库库存管理模块设备/备品备件项目仓库资产管理模块在建工程/固定资产信息资产转移应付账管理模块发票录入付款/预付款总帐管理模块项目核算模块定义项目资本化汇总费用支出计划与预算成本项目工程进度查询调整审批审批审批系统模块简简介

固定定资产管理理应付帐款模块块录入发票，与与采购匹配完完毕新增固定资产产基本信息单个增加成批增加固定资产管理理模块快速增加明细增加项目管理模块块在建工程转固固固定资产分配手工录入固定定资产信息付款过总帐固定资产转移移固定资产折旧固定资产调整固定资产报废系统模块简介介

资金管理理资金管理模块资金交易管理现金管理资金风险管理现金流预测电子支付银行往来内部银行银行对帐融资（如：银行借款）投资外汇交易金融衍生产品交易交易规则交易限额敞露头寸管理现金管理模块应付模块应收模块总帐模块发票

发票

收款凭证头寸信息现金交易信息货币和会计科目信息日记帐国外ERP软件，主要有有：Oracle、SAP、、Peoplesoft等国外ERP软件与国内ERP软件相比，优势主要体现为具有雄厚的实力，在技术力量量的培养、研研发、市场推推广等方面大大力投入具有一批包括括硬件厂商、、数据库公司司、咨询公司司在内的合作作伙伴，形成成强强联手的格局国外ERP软件伴随着管管理理论的发发展而发展，，其设计思路路蕴涵了先进进的管理理念国外ERP软件起步较早早，完整性和成熟熟度高，开发出了了适用于不同同行业的解决决方案西方发达国家家已广泛使用用这些国外的的ERP软件，其他一一些软件系统统如EAM（企业资产管理理）、PM（项目管理）等等开发了与ERP系统的接口，，使得国外ERP系统今后的扩展难度降低低国外ERP软件对于基于于互联网技术术的研究和支支持不遗余力力，以Peoplesoft为例，其最新新版本是完全全基于互联网网架构的版本本，使得其易用性大大加强国内外不同ERP系统的的分析国外ERP软件的弱点国外ERP软件对中文环境的支持不够完完善，目前的的中文版本尚尚存在一些翻翻译错误，但但近年来其本本地化的力度度正逐渐加大大国外ERP软件相对价格较高，对实施企业业造成了较沉沉重的费用负负担国外ERP产品源自西方方的管理思想想，在有些方方面不符合中国国情和中国商业环环境的需要本地技术力量量支持可能不够国内外不同ERP系统的的分析（续））IV.ERP实施过程程中的误区如何保证ERP成功实施施？来源:财富500强强的执行官,由CSCIndex提供“整个公司到处处充满了被员员工抵触的碾碾压粉碎的技技术上合理的的系统的残骸骸。”TomTerez,ModernManagement,Inc.ERP的实现情况?6.7%25.4%44.7%20.7%2.5%非常成功成功一定程度上的的成功不太成功不成功变革管理交流其它制定目标现有的思考实施时间管理资金优先级别小组团队的合合作技术实施方法法价值体现ERP成功的障碍}52%前十个成功因因素%of500公司确保有高层的的倡导82%人员对待公平平82%员工的参与75%质量的沟通70%提供充分的培培训68%使用明确的性性能评价标准准65%在实施后建立立队伍62%注意文化/技技能的转变62%奖励成功的实实施60%使用内部的优优势60%调查集中在北北美、欧洲和和远东的500个跨国和和地区的公司司，涵盖了所所有行业国外ERP实实施的成功因因素国外ERP实实施过程中面面临的挑战思想观念抵制制20%40%60%80%100%现存体制的限限制缺乏使命感缺乏领导不现实的预期期缺乏优秀的团团队组织人员素质有待待提高缺乏技术支持持项目授权有限限“管理信息系系统实施的最最大问题往往往不是在技术术方面，即使使你解决了技技术方面的所所有问题，也也许最后的结结局还是失败败。”“最大的问题题在于是否人人人接受企业业信息化的转转变方案，失败的的主要要原因因在于于不重重视投投资于于转变变。””MichaelHammer转变的的技术术因素素转变的的人员员因素素转变失失败的的主要要原因因在于于不重重视投投资于于转变变转变促促成的的主要要工作作目标标下图简简单描描绘了了在企企业实实施变变革的的过程程中可可能面面临的的心理理过程程，同同时阐阐述了了如何何成功功运用用转变变促成成来保保障项项目顺顺利进进行的的主要要工作作目标标不了解解情况况盲目乐乐观漠视抵触反感寻求退退路绝望了解现现状悲观尝试体会理理解产生希希望接受了解现现状乐观主动完完成持续发发展员工心心理状状态转转变示示意图图业绩时间开始推推行企业文文化和和领导导承诺诺将贯贯穿整整个变变革的的推行行过程程AB通过有有效的的交流流沟通通使A最小化化设计完完善的的转变变架构构和流流程，，建立立项目目绩效效考核核体系系使C/D最大化化通过深深入的的培训训提高高个人人及团团队能能力使使B最小化化CD把企业业管理理系统统项目看作一个纯纯粹的的IT项目公司领领导没没有真真正发发挥一一把手手的作作用，，对项项目的的支持持流于于表面面和形形式买ERP软件系系统的的选择择看作作单纯纯的买买卖行行为，，没有有从公公司战战略和和公司司管理理需求求的角角度出出发选选择软软件没有选选择合合适的的实施施商，，不理理解购购买软软件与与实施施之间间的距距离软件、、硬件件和实实施咨咨询三三种投投资比比例不不合理理在中国国，ERP实施施过程程中的的普遍遍误区区没有聘聘请中中立的的实施施商对对软件件供应应商进进行制制衡和和监控控，从从而无无法保保障实实施的的成功功缺乏适适当的的项目目资源源，没没有把把公司司骨干干人员员投入入到项项目中中去缺乏具有有前瞻性性和可操操作性的的实施规规划和过过渡计划划在涉及到到企业内内人员权权、责、、利调整整的问题题上，没没有运用用客观、、公正、、合理的的方式来来设计和和处理对于项目目的期望望值过高高，没有有运用转转变促成成的方式式调整人人们的期期望值，，并促成成人员行行为和习习惯的转转变在中国，，ERP实施过过程中的的普遍误误区（续续）V.评评价ERP系统统实施的的效果信息技术术的战略略投资框框架业务解决方案流程改进实验转变更新技术范围共享的基础架构短期收益长期增长战略目标IT的投资由由两个方方向延伸伸战略目标标：突出出了在短短期收益益和长期期增长之之间的平平衡技术范围围：将共共享的技技术基础础架构和和商业解解决方案案区分开开来为了达成成这个框框架的需需求，企企业需要要制定四四种不同同的投资资类型：：转变、更更新、流流程改进进和实验验信息技术术的战略略投资类类型投资类型驱动力资金来源可能的拥有者参考的启动内容转变不适应所需求的业务模式的核心基础构造行政级别拨款全公司或所有受到影响的业务部门ERP的实施将网络转至TCP/IP桌面技术标准化建立数据仓库运用中间件管理网络环境更新减少成本或提高信息技术服务质量的机会代理商停止支持当前技术技术总监的年度拨款和视情况个别决定技术拥有者或服务提供者提高系统容量提高对现有数据的读取能力升级技术标准淘汰过期系统和技术信息技术术的战略略投资类类型投资类型驱动力资金来源可能的拥有者参考的启动内容流程改进提高运营绩效的机会视情况个别决定能意识到利益的战略商业单元、流程拥有者或功能领域将客户服务转至低成本渠道使客户能够实现利益和人事服务的自主化服务将数据捕捉转至客户估算印刷和邮寄报告及账单的成本简化流程周期自动捕捉新数据实验对产品或流程、新商业模式的新技术、新想法商业或行政级别拨款需要学习的IT部门、战略业务部门或职能测试新产品需求测试调拨人员的渠道了解客户是否能够自助服务测试新的价格战略评估客户对新渠道和新科技的需求评估新渠道的成本企业进行行ERP系统实施施，符合合公司的的长期战略目标标ERP系统的实实施，是是企业的的基础工程程，将为企企业搭建建基本的的信息平平台，建建成良性性运转的的管理体制制不适合运运用投资资回报率率（ROI））、或是其他他成本降降低、收收入增加加等定量量指标来来评价ERP系统实施施后的短短期效果果，而应应运用定性目标，考考核系统统实施后后完成目目标的有效性评价ERP系统统实施效效果的标标准可根据系系统实施施后，实实现的系系统功能能与业务务需求配配比的比比例，衡衡量系统统是否达达到了设设计的要要求。鉴鉴于ERP系统统为通用用系统，，一般如如果成功功配比率率在60％以上上，可以以认定ERP系系统实施施基本成成功。评价ERP项目目实施效效果的方方法示例例示例VI.国国际先先进的ERP实实施方法法成功进行行BPR和ERP项目目的要素素合适的软软件—具具有弹性性、兼容容性及先先进性以流程为为主导的的全方位位考虑的的实施方方案管理层支支持—需需要总经经理及高高层领导导的积极极参与及及使用，，同时实实事求是是对项目目的期望望—不仅仅仅是一一个纯IT的工程项项目一支既懂懂管理又又精通软软件的实实施和咨咨询队伍伍，特别别了解流流程及系系统之间间的关系系流程重组组和信息息化项目目小组组组成（包包括沟通通），主主要以财财务及业业务部牵牵头的各各有关方方面组成成及职责责清晰流程重组组和企业业信息化化项目方方法需要要结合中中国的国国情及在在中国实实施成功功的案例例成功进行行BPR和ERP项目目的要素素（续））项目工作作深入整整合需要要把人、、组织、、流程、、技术有有效的整整合，不不能偏重重某一方方向详细可行行的项目目计划（（需考虑虑不可预预见的情情况）详细可行行的项目目持续性性计划——公司必必须有力力量评估估并持续续完善软软件功能能项目必须须有适当当的资源源（包括括培训、、支持、、实施后后的成本本和计划划），人人员脱产产及全天天候投入入，资金金投入需需要足够够的资金金支持转变促成成，各方方牵涉人人员的心心态特别别是权责责利的看看法需要要有效的的转变及及改进业务流程程重组对对ERP提出需求求；ERP巩固和强强化业务务流程重重组的效效果。经营战战略略信息技技术术业绩评评估估业务流流程程组织架架构构环环市场境境业行业务流程重组组和ERP的关系业务流程重组组和ERP的关系（续））业务流程重组组所建立的公公司经营管理理体系是企业业ERP建设的基础业务流程重组组为企业ERP建设做好了充充分的调研与与准备ERP辅助实现业务务流程重组（（BPR）的成果独具特色的集集成实施方法法战略设计及明明晰化管理体系实施施实施效果评估管理体系设计计企业信息化实实施计划方方案设计系统测

试及及切换系统上线系统开发确认系统后续支持转变促成项目管理培训与知识转转移项目需求分析软件选型信息技术战略略ERP实施顾问的选选择根据企业的规规模、特点和和环境等不同同，国际上通通行的实施顾顾问选择方法法包括以下三三种：直接选择软件件商担任实施施商将各软件商和和管理咨询公公司进行捆绑绑选择采用分两步的的方式，先选选择软件，再再选择管理咨咨询公司进行行实施ERP实施顾问的选选择（续）直接选择软件件商担任实施施商软件商通常比比较熟悉自身身的产品关系到项目成成败的关键因因素往往在于于人员的思想想转变、业务务流程的设计计、组织间的的关系梳理等等非技术问题题，软件商自自身在这些方方面的专业能能力有所不足足一般规模庞大大、结构复杂杂的企业较少少采用ERP实施顾问的选选择（续）将各软件商和和管理咨询公公司进行捆绑绑选择能够控制评估估成本，提高高总体评估效效率对实施商的评评估要集成考考虑其管理咨咨询经验、项项目管理能力力、员工转变变促成经验和和软件实施能能力等多个方方面，而捆绑绑式评估可能能会使企业混混淆对于软件件功能和实施施能力独立评评判ERP实施顾问的选选择（续）采用分两步的的方式，先选选择软件商，，再选择管理理咨询公司进进行实施充分保证了对对软件和实施施商选择的独独立性和全面面性保证企业ERP实施是软件和和实施最优方方案的结合，，降低项目风风险对于大型企业业的ERP实施来说，考考虑到其复杂杂的企业背景景和项目环境境，分步选择择的做法对其其更加适合有助于在实施施方和软件供供应商之间形形成有力的制制衡和监控机机制项目成本较前前两种方法高高VII.国国内外企业实实施ERP项项目的案例国内外企业实实施ERP项项目的案例介介绍一家美国著名名的能源开发发公司一家著名的跨跨国石油天然然气勘探开发发商一家著名的跨跨国石油天然然气公司一家中国的大大型贸易集团团公司一家中国的石石油公司一家中国的汽汽车零部件生生产企业一家中国的生生产制造型企企业一家中国的大大型汽车制造造合资企业一家中国的航航空集团一家中国的汽汽车公司公司背景资产产超超过过70亿亿美美元元的的美美国国公公司司。。主主要要从从事事石石油油和和天天然然气气的的勘勘探探开开发发，，是是美美国国最最大大的的独独立立勘勘探探开开发发商商之之一一。。集团团总总部部设设在在美美国国，，而而其其在在英英国国的的销销售售占占其其总总销销售售额额的的三三分分之之一一以以上上项目目需需求求改善善信信息息的的一一致致性性与与实实时时更更新新能能力力,将将公公司司的的不不同同系系统统加加以以集集成成，，解解决决千千年年虫虫问问题题，，并并将将其其中中心心主主控控系系统统升升级级1.一一家家美美国国著著名名的的能能源源开开发发公公司司项目目概概况况包括括分分析析、、设设计计直直到到推推行行等等多多个个阶阶段段内容容包包括括流流程程重重组组的的建建议议，，配配置置实实施施工工具具，，开开发发系系统统界界面面以以及及报报告告系系统统等等经验验启启示示选择择成成熟熟的的ERP软件件能能够够确确保保在在多多组组织织间间建建立立整整合合的的财财务务信信息息系系统统，，从从而而实实现现整整个个集集团团内内信信息息沟沟通通的的及及时时性性和和准准确确性性大型型企企业业采采用用集集成成的的信信息息系系统统能能够够保保证证多多组组织织运运作作的的一一致致性性和和规规范范性性企业业能能够够通通过过集集成成的的信信息息系系统统有有效效促促进进与与企企业业的的供供应应商商、、客客户户以以及及投投资资者者关关系系管管理理在系系统统实实施施前前进进行行业业务务流流程程优优化化，，能能够够保保证证将将来来系系统统的的集集成成性性，，较较好好地地实实现现系系统统和和业业务务流流程程之之间间的的平平衡衡1.一一家家美美国国著著名名的的能能源源开开发发公公司司（（续续））公司司背背景景全球球最最大大的的独独立立石石油油、、天天然然气气勘勘探探开开发发商商之之一一，，也也是是纽纽约约和和伦伦敦敦股股票票市市场场的的上上市市公公司司。20世世纪纪80年年代代，，公公司司在在石石油油天天然然气气行行业业私私有有化化的的浪浪潮潮中中组组建建，，现现在在全全球球范范围围内内拥拥有有分分支支机机构构，，实实行行跨跨国国经经营营，公司司业业务务主主要要集集中中在在英英国国、、爱爱尔尔兰兰、、挪挪威威和和意意大大利利，，已已成成功功的的在在美美国国扩扩展展业业务务，，已已从从一一家家美美国国公公司司取取得得了了在在美美国国的的勘勘探探开开发发权权。。项目目需需求求客户户希希望望更更换换不不能能有有效效解解决决千千年年虫虫问问题题的的系系统统历史史上上，，客客户户从从未未成成功功的的从从IT系统统实实施施中中获获取取收收益益，，并并且且在在转转变变促促成成领领域域也也鲜鲜见见成成功功记记录录2.一一家家著著名名的的跨跨国国石石油油天天然然气气勘勘探探开开发发商商项目目概概况况包括了了新添添系统统的集集成，，以及及设在在苏格格兰的的共享享服务务中心心的建建设等等成功的的完成成了客客户从从原主主架构构系统统向ERP系统架架构的的过渡渡经验启启示大型企企业集集团总总部可可以依依托集集成的的信息息系统统完成成对于于各分分支机机构的的集成成管理理当企业业需要要重大大组织织变革革时，，管理理信息息系统统作为为一种种工具具在相相当程程度上上辅助助企业业顺利利完成成组织织变革革，实实现管管理目目标。。对于系系统实实施带带来企企业组组织和和人员员职责责的变变动进进行有有效管管理对对信息息化项项目的的成败败有着着决定定性作作用2.一一家著著名的的跨国国石油油天然然气勘勘探开开发商商（续续）公司背背景一家拥拥有石石油天天然气气业务务的公公司，，通过过其下下属的的石油油天然然气分分公司司，提提供内内容广广泛的的勘探探开发发相关关技术术服务务。在全球球范围围内，，雇佣佣了超超过3,500名员员工，，并在在澳大大利亚亚、阿阿赛拜拜疆、、巴西西、中中国、、埃及及、英英国、、印度度、挪挪威、、俄罗罗斯、、新加加坡、、阿拉拉伯联联合酋酋长国国、美美国和和委内内瑞拉拉开设设了分分支机机构。。项目需需求客户原原有系系统不不能满满足日日益增增长的的需求求，新新的兼兼并要要求统统一的的汇报报体系系客户希希望改改善信信息的的及时时性与与一致致性，，并将将公司司的不不同系系统加加以集集成3.一家著著名的的跨国国石油油天然然气公公司项目概概况在美国国、英英国、、挪威威、新新加坡坡和澳澳大利利亚实实施了了PeopleSoft系统.同同时系系统实实施涉涉及了了多个个业务务单位位全球化化的项项目小小组负负责了了项目目管理理以及及业务务需求求分析析、实实施方方案设设计，，以及及系统统客户户化等等项工工作实施了了一整整套的的通用用的系系统，，并制制订了了相应应的应应用规规范成功解解决了了系统统的跨跨国实实施带带来的的基于于文化化、技技术等等领域域的复复杂要要求.成功完完成了了客户户原有有的大大量不不兼容容系统统之间间的数数据转转化3.一家著著名的的跨国国石油油天然然气公公司（续））3.一家著著名的的跨国国石油油天然然气公公司（续））经验启启示对于跨跨地区区的项项目实实施，，应确确保各各地的的协同同一致致，以以保证证在多多地区区间实实施统统一整整合的的系统统在企业业信息息化项项目中中必须须进行行必要要的组组织机机构调调整和和业务务流程程重组组才能能确保保系统统的顺顺利实实施对于跨跨地域域项目目，应应在项项目实实施期期间实实行跨跨业务务单位位的项项目汇汇报机机制以以确保保项目目的成成功信息系系统能能够有有力解解决企企业信信息流流转的的时滞滞问题题，从从而加加强企企业的的集成成运作作公司背背景该公司司是排排名中中国500强企企业的的大型型国有有企业业，也也是中中国前前10位的的外贸贸公司司。平平均年年销售售收入入为200亿元元，拥有4,000名雇雇员。。主要要的经经营范范围包包括进进出口口贸易易、国国内贸贸易、、固定定资产产投资资和其其他投投资。。项目背背景随着中中国加加入WTO，客户面面临的的经营营环境境改变变很大大，客客户缺缺少明明晰的的发展展战略略，现现有的的工作作流程程不能能及时时应对对环境境变化化，软软件系系统也也无法法满足足业务务的需需要，，客户户委托托管理理咨询询公司司为其其进行行战略略与业业务流流程设设计，，并帮帮助其其选择择和实实施合合适的的应用用软件件。4.一一家家中国国的大大型贸贸易集集团公公司项目概况况1998年12月－1999年10月，公公司总部部聘请一一家咨询询公司为为其进行行业务流流程重组组；1999年10月－2000年4月月，在咨咨询公司司的协助助下进行行系统选选型，最最终选定定Oracle系统，成成为Oracle软件在国国内最早早的贸易易行业用用户；2000年4月月－2001年年6月，，由咨询询公司作作为主体体实施商商，为公公司总部部实施Oracle系统，并并成功上上线，同同时还培培养了一一批Oracle应用开发发人才；；2001年12月－2002年10月，总总部ERP系统成功功上线以以后，在在总结总总部系统统实施经经验的基基础上，，咨询公公司提出出业务流流程重组组与ERP集成实施施方法论论，为总总公司的的4家专专业子公公司进行行系统实实施，最最后均成成功上线线。经验启示示在实施ERP系统前，，先进行行业务流流程重组组，奠定定实施系系统和规规范化管管理的基基础；聘请独立立的咨询询公司作作为系统统实施商商，承担担系统实实施工作作。4.一一家中国国的大型型贸易集集团公司司（续））公司背景景公司注册册资本500亿亿元人民民币，职职工近2.1万万人，控控股或全全资拥有有一家独独立油气气勘探生生产公司司，一家家研究中中心，一一家化学学公司，，一家油油气开发发利用公公司，两两家专业业技术服服务公司司、五家家基地公公司、一一家财务务公司、、一家信信托投资资公司。。2001年公司司销售额额为276亿元元，利润润为96亿元，，累计上上缴税收收118亿元。。2001年2月月，该公公司在香香港和纽纽约挂牌牌上市。。5.一一家中国国的石油油公司项目概况况1997、98年，进进行了业业务流程程重组；；1999年，对对其财务务运作流流程进行行改进；；2001年6月月，聘请请一家咨咨询公司司帮助其其选择软软件商，，实施生生产改进进系统；；2002年1月月，确定定系统的的实施商商；2002年1月月起，实实施资产产管理系系统和财财务管理理系统；；2002年11月，系系统即将将全部上上线。经验启示示在ERP系统实施施前先进进行业务务流程重重组；在系统实实施过程程中，邀邀请咨询询公司担担任系统统实施商商，协助助客户就就系统实实施提出出专业意意见和具具体需求求，对软软件供应应商构成成制衡，，有效保保障了客客户的利利益。5.一一家中国国的石油油公司（（续）公司背景景1996年改制制为上市市公司，，是我国国重点轮轮胎制造造厂家和和全国520户户重点企企业之一一，并跻跻身世界界轮胎厂厂商75强。产产品畅销销国内外外，年出出口量占占总产量量50%以上。。项目概况况2001年，进进行了ERP软件的评评估和选选型，考考虑到成成本因素素，原拟拟选择国国内ERP软件；在评估过过程中，，发现国国内ERP软件在功功能和集集成性上上都逊色色于国外外ERP软件，遂遂决定实实施SAP软件；6.一一家中国国的汽车车零部件件生产企企业项目概况况在选择了了实施商商以后，，于2001年年12月月至2002年年4月进进行系统统实施工工作，公公司管理理层在这这段时期期对项目目没有给给予持续续的投入入和支持持；实施工作作结束后后，发现现系统中中有两个个模块无无法集成成，库存存数据和和销售数数据无法法销账，，于是从从2002年5月开始始进行了了调整工工作；公司重新新为项目目配置了了骨干人人员，进进行了资资源的重重新调配配，终于于在2002年年10月月，系统统重新上上线，并并获得成成功。经验启示示国内的ERP软件在功功能方面面确实逊逊色于国国外同类类产品；；由于企业业高层在在实施期期间对项项目的关关注有所所松懈，，导致项项目进展展出现波波折；需要为项项目配置置合适、、充分的的资源，，方能保保证系统统的顺利利实施。。6.一一家中国国的汽车车零部件件生产企企业（续续）公司背景景公司1993年年在上海海证券交交易所挂挂牌上市市，成为为拥有数数家海内内外子公公司及研研究所的的大型跨跨国集团团公司。。目前集集团总资资产近20亿，，2001年度度集团营营业额达达9.38亿，，实现净净利润1.52亿。该该集团占占据了国国内高档档轿车55%以以上市场场份额，，是包括括一汽、、二汽、、上海大大众、上上海通用用、本田田等所有有大型汽汽车厂的的定点设设备配套套商。项目概况况1998年，购购买了ERP系统软件件（BPCX），并请软件件公司做做系统实实施。该该软件公公司的技技术人员员根据企企业的要要求，对对系统进进行了大大量的二二次开发发。大量量的开发发工作破破坏了系系统内部部数据的的勾稽关关系，使使得各模模块之间间不能集集成；当时这家家公司征征询咨询询公司的的意见，，是继续续采用老老系统，，还是另另外上一一套新的的ERP系统；7.一一家中国国的生产产制造型型企业项目概况况咨询公司司的意见见是建议议其保留留老系统统，并配配以大量量的调整整、辅助助工作；；随后，另另外聘请请了一家家咨询公公司为其其进行调调整：要要求骨干干人员全全脱产投投入项目目，降低低二次开开发、使使用外挂挂功能，，进行组组织架构构的调整整、明确确人员职职能，进进行转变变促成；；4个月后后，该系系统的财财务、业业务模块块全部上上线，并并为企业业培养了了一批懂懂系统、、懂业务务，可使使系统继继续优化化的人才才。经验启示示如果一味味追求修修改系统统来迎合合企业的的业务状状况，容容易破坏坏系统的的集成性性，无法法实现系系统本身身具备的的对企业业运作的的控制功功能；由于ERP系统实施施项目涉涉及大量量人员岗岗位、职职责等方方面的调调整，转转变促成成管理对对于项目目的成功功至关重重要。7.一家中中国的生产制制造型企业（（续）公司背景中国汽车行业业规模最大的的合资公司；；截止2001年底，该公公司已累计产产销各类轿车车190万辆辆，市场占有有率达到38.73%；；累计销售收收入突破2207亿人民民币。项目概况该企业为与其其外方保持一一致，实施了了SAP软件，同时选选用了外国的的实施商进行行系统实施；；该实施商不明明确客户的需需求，而且对对于中国在财财务等方面的的规定和制度度都不了解，，没有考虑符符合中国习惯惯的财务报表表要求，系统统实施当地化化不够；8.一家中中国的大型汽汽车制造合资资企业项目概况没有给予企业业内部人员相相关的培训；；在实施过程中中没有进行必必要的转变促促成管理；最终，企业出出现了SAP系统和用友系系统两套系统统并行的情况况，以应付国国内外两方面面的要求，没没有看到ERP系统实施的效效果，系统数数据需要进行行两次更新，，增加了工作作量