某公司业务流程培训课件

业务流程北京某管理咨询公司200XX年X月X日★秘密XX101目录（一）项目开发总体流程……………………4项目可行性分析流程说明……………………5项目可行性分析流程……………………6项目规划设计流程说明……………………7项目规划设计流程……………………8勘察、设计招标流程说明……………………12勘察、设计招标流程……………………13项目开工办理流程……………………15工程招标流程说明……………………16工程招标流程……………………17监理招标流程说明……………………19监理招标流程……………………20材料设备招标流程说明……………………22XX102目录（二）材料设备招标流程……………………23项目建设施工流程说明……………………25项目建设施工流程……………………26项目建设质量管理规程……………………30项目建设进度管理规程……………………31项目建设成本管理规程……………………32营销管理流程说明……………………33营销管理流程……………………34物业管理流程说明……………………36物业管理流程……………………37XX103项目开发总体流程项目决策规划设计全套图纸机会研究项目详细可行性分析项目建设市场营销、物业管理、工程建设参与意见和提供信息办理土地使用手续；到政府、规划、市政各部门办理方案审批手续总体规划方案初步及扩初设计方案编制施工图项目确立到市计委办理项目、公司审批手续信息收集项目规划建议书及项目策划书报审图纸市场营销观念的指导勘察、设计招投标项目竣工到政府主管部门办理手续市场营销展开拆迁工作施工现场准备基础施工主体结构施工装饰、专业施工竣工与交接工程招标项目建设分包单位招标材料设备采购项目销售与租赁租售与物业管理土地投标，合作协议订立专业二次设计物业管理XX104项目可行性分析流程说明流程简述：

本流程描述XXXX公司进行项目前期立项分析和决策的过程。流程目的：

体现决策中多方专业意见的参与，以确保公司项目立项的科学性。关键控制点（CCP）：项目决策的质量：市场定位和投资分析的准确。相关部门/人员：高层领导和开发部、东湾公司、总经办、工程部、预算合同部、材料设备部、计财部的负责人或专业人员。信息输入：土地信息、市场信息、行业动态。信息产出：项目的初步可行性分析报告、详细可行性分析报告。版本管理：

本流程由开发部负责制定，由总经办负责汇总审核，总经理审批通过后正式执行，开发部负责解释和修改。XX105项目可行性分析流程进行初步可行性研究高层领导东湾公司设备、工程部机会研究开发部预算部计财部审批总经办根据土地信息、规划要点、合作机会发起Y否决初步可行性分析报告成本估算投资估算资金能力技术可行进行详细可行性研究软件估算提供决策数据和信息N审批Y详细可行性分析报告进行初步的市场分析、市场定位、经济性分析N修改审批NY组织土地投标办理项目登记事宜土地招投标方式下否决审批否决N参与参与参与参与Y报送办理公司登记事宜组织评审组织合作谈判XX106项目规划设计流程说明流程简述：

本流程描述XXXX公司组织制作项目的规划设计方案及其对外报审报批的过程。流程目的：

确保公司项目规划设计方案满足市场需求特点和内部控制目标。关键控制点（CCP）：规划设计方案的质量：对客户需求的满足程度和技术上的保证程度。相关部门/人员：高层领导和开发部、东湾公司、规划设计评审小组的负责人或专业人员。信息输入：项目规划建议书、市场信息、行业动态等。信息产出：项目策划书、总体规划方案、初步及扩初设计方案、施工图、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证。版本管理：

本流程由开发部负责制定，由总经办负责汇总审核，总经理审批通过后正式执行，开发部负责解释和修改。XX107项目规划设计流程（一）规划设计评审小组高层领导东湾公司开发部外部活动编制项目规划建议书进行总体策划设计单位制作规划方案项目策划书总体规划方案审批项目规划建议书包括总体、单体、园林策划最佳总体规划方案征求综合管网的意见审批审批Y通过N修改N修改预算合同部组织进行设计方案招标选择多家设计公司详见设计勘察招投标流程Y报送Y报送Y通过Y报送Y通过N修改N修改N修改注：规划设计评审小组由专业人员组成，经领导审批确定成员名单。参加由开发部组织的评审活动，负责提出专业意见。N修改规划设计评审小组参与评审规划设计评审小组参与评审规划设计评审小组参与评审组织评审组织评审组织评审规划局、规划院出具审批意见详见勘察、设计招投标流程设计单位制作方案图纸方案报批预算合同部组织进行设计单位招标XX108审批项目规划设计流程（二）高层领导东湾公司开发部外部活动过程管理初步设计方案最佳初步设计方案设计院编制初步设计方案详见勘察、设计招投标流程人防、消防、交通部门审批；市规委审定N修改N修改Y报送Y通过规划设计评审小组规划设计评审小组参与评审组织评审依据规划策划书及方案报市规委审定获得建设用地规划许可证办理土地评估土地出让手续土地出让形式下配合制作六图二书设计单位负责制作六图二书组织编制初步设计方案审查六图二书勘察单位出具初勘报告预算合同部组织进行勘察单位招标（与设计招投标同步进行）获得初勘报告市政各部门出具审批意见东湾公司参与评审组织完善规划方案XX109项目规划设计流程（三）高层领导东湾公司开发部外部活动工程施工图送审建研院进行强制性标准审查设计单位正式出施工图审批通过进行初审工程部接收图纸施工图纸管理与发放规划设计评审小组设计院编制扩初设计方案组织进行扩初设计扩初设计方案N修改Y通过规划设计评审小组参与评审组织评审依据规划策划书及方案相关部门提供支持设计院编制施工图协调组织施工图设计工程施工图N修改Y通过组织评审相关部门提供支持勘察单位出具详勘报告按修改意见组织设计院修改图纸建研院进行强制性标准审查进行复审东湾公司参与评审获得建设工程规划许可证XX1010项目规划划设计流流程（四四）高层领导导东湾公司司开发部外部活动动设计单位位规划园林设计计方案园林设计计方案设计单位位制作园园林施工工图选定最佳佳园林设计计方案详见设计计勘察招招投标流流程审批园林局审审批组织园林林施工图设设计园林施工工图审批设计单位位正式出园林林施工工图N修修改N修修改Y报报送送Y通通过过Y通通过过工程部部接收图图纸园林施施工图图纸管理与与发放放N修修改N修修改规划设计评评审小小组规划设设计评评审小小组参参与评评审规划设设计评评审小小组参参与评评审Y报报送送组织评评审组织评评审预算合合同部部组织园园林设设计单单位、、方案案招标标依据规规划策策划书书及方方案东湾公公司参参与评评审XX1011勘察、、设计计招标标流程程说明明流程简简述：：本流程程描述述XXXX公司司运用用市场场化机机制公公正、、公开开、公公平地地选择择勘察察设计计单位位的过过程。。流程目目的：：确保公公司选选择出出最能能符合合公司司需要要和利利益的的勘察察设计计单位位。关键控控制点点（CCP）：：注重招招标过过程中中的权权力制制衡，，保证证权力力与责责任的的对等等，执执行与与监督督的并并行。。相关部部门/人员员：高层领领导导和开开发部部、东东湾公公司、、招标标评审审小组组的负负责人人或相相关专专业人人员。。信息输输入：：勘察、、设计计单位位的信信息。。信息产产出：：招标文文书，，勘察察、设设计委委托合合同，，合格格分承承包商商名册册。。版本管管理：：本流程程由开开发部部负责责制定定，由由总经经办负负责汇汇总审审核，，总经经理审审批通通过后后正式式执行行，开开发部部负责责解释释和修修改。。XX1012勘察、、设计计招标标流程程（一一）高层领领导开发部部预算合合同部部勘察、、设计计单位位接受招标邀邀请组织成成立招标工工作组组递交投投标保保函领取招招标文文书提出书书面疑疑义申请现现场答答疑招标文件确定投标单位N修修改发放标书组织踏勘答答疑参加答疑和踏勘勘收集勘察、、设计单位信信息勘察、设计计单位数据据库资格预审Y报送送Y通过过组织编制招标文件N修修改组织评审招标评审小小组各相关部门门参与编制制招标评审小小组参与评评审注：招标评审小小组由专业业人员组成成，经领导导审批确定定成员名单单。参加由由预算合同同部组织的的评审活动动，负责提提出专业意意见。审批参与编制XX1013勘察、设计计招标流程程（二）高层领导开发部预算合同部部勘察、设计计单位招标评审小小组制作投标书接受投标书组织现场开标初步选定中标单位组织评审投标书书发出中标通知书书参加接受中标书书中标单位参与谈判组织合同谈判合同谈判以以开发部为为主，预算算合同部参参与重大合同谈谈判必要时时高层领导导参与审批合同文本递交履约保保函签订合同签约审批Y通过过唱标XX1014项目开工办办理流程工程部市建委招标办市政部门填写建设工工程报建表表工程开工申请审查预算合同部部组织工程程招投标，，确定施工工单位，签签订合同监督审查办理监理招招标手续办理工程质质量监督手手续办理统计登登记手续办理工程审审计手续质检站备案统计机关审计机关缴纳限制使使用费领取工程开开工证其他部门审查市政开工申请详见工程招招投标流程申报年度开开工计划市计委审查审查审查登记审查登记登记登记XX1015工程招标流程程说明流程简述：本流程描述XXXX公司司运用市场化化机制公正、、公开、公平平地选择工程程总包单位、、工程分包单单位的过程。。流程目的：确保公司选择择出最能符合合公司需要和和利益的工程程总包单位、、工程分包单单位。关键控制点（（CCP）：：注重招标过程程中的权力制制衡，保证权权力与责任的的对等，执行行与监督的并并行。相关部门/人人员：高层领导和预预算合同部、、工程部、招招标评审小组组的负责人或或相关专业人人员。信息输入：工程总包单位位、工程分包包单位和监理理单位的信息息信息产出：资格预审文件件、标书、、工程合同、、合格承包包商名册版本管理：本流程由预算算合同部负责责制定，由总总经办负责汇汇总审核，总总经理审批通通过后正式执执行，预算合合同部负责解解释和修改。。XX1016工程招标流程程（一）工程部高层领导招标评审小组组确定项目招标策略招标办预算合同部投标单位组织编制资格预审文件件发出招标邀请请接受邀请，填写预审文件件办理招标登记组织编制招标文件发布招标公告备案招标方式、资格备案审批招标文件审查备案递交投标保函函审批投标单位准备应标YY通过N修改Y报送组织对投标单位的考察通知入选的投标单位审批如果认为有必必要确定入选的投标单位组织对投标单单位的资格评评审成立招标评审小组N修改改组织评审各相关部门参参与编制招标评审小组组参与评审注：招标评审小组组由专业人员员组成，经领领导审批确定定成员名单。。参加由预算算合同部组织织的评审活动动，负责提出出专业意见招标评审小组组参与评审发放标书接受投标书提出书面疑问问申请现场答疑疑参与编制XX1017如果谈判失败败，依次选择择排名其后的的几家谈判工程招投标流流程（二）初步选定中标单位决策监督组织现场踏勘答疑疑制作投标书主持开标组织评审投标书工程部高层领导招标办预算合同部投标单位发出中标通知书办理中标手续、缴费评估其中2／3的的评审成员从从建筑市场专家库中随机机抽取参加接受中标书答疑补充文件备案参加答疑和踏勘接受投标书中标单位参与谈判组织合同谈判谈判以工程部部为主，预算算合同部参与与重大合同谈判判必要时高层层领导参与招标评审小组组合同备案合同文本签订合同递交履约保函函参与签订合同同N修改改Y通过审批XX1018监理招标流程程说明流程简述：本流程描述XXXX公司司运用市场化化机制公正、、公开、公平平地选择监理理单位的过程程。流程目的：确保公司选择择出最能符合合公司需要和和利益的监理理单位。关键控制点（（CCP）：：注重招标过程程中的权力制制衡，保证权权力与责任的的对等，执行行与监督的并并行。相关部门/人人员：高层领导和预预算合同部、、工程部、招招标评审小组组的负责人或或相关专业人人员。信息输入：监理单位的信信息、监理市市场动态。信息产出：招标文件、监监理委托合同同。版本管理：本流程由预算算合同部负责责制定，由总总经办负责汇汇总审核，总总经理审批通通过后正式执执行，预算合合同部负责解解释和修改。。XX1019监理招标流程程（一）高层领导工程部预算合同部勘察、设计单单位接受招标邀请组织成立招标工作组递交投标保函函领取招标文书书提出书面疑义义申请现场答疑疑招标文件确定投标单位N修改改发放标书组织踏勘答疑疑参加答疑和踏勘收集监理单位信息监理单位数据据库资格预审Y报送Y通过组织编制招标文件N修改改组织评审招标评审小组组各相关部门参参与编制招标评审小组组参与评审注：招标评审小组组由专业人员员组成，经领领导审批确定定成员名单。。参加由预算算合同部组织织的评审活动动，负责提出出专业意见。。审批参与编制XX1020监理招标流程程（二）高层领导工程部预算合同部勘察、设计单单位招标评审小组组制作投标书接受投标书组织现场开标初步选定中标单位组织评审投标书发出中标通知书参加接受中标书中标单位参与谈判组织合同谈判合同谈判以工工程部为主，，预算合同部部参与重大合合同谈判必要要时高层领导导参与。审批合同文本递交履约保函函签订合同签约审批Y通过唱标XX1021材料设备招标标流程说明流程简述：本流程描述XXXX公司司运用市场化化机制公正、、公开、公平平地采购设备备、材料的过过程。流程目的：确保公司选择择出最能符合合公司需要和和利益的设备备、材料供应应商。关键控制点（（CCP）：：注重招标过程程中的权力制制衡，保证权权力与责任的的对等，执行行与监督的并并行。相关部门/人人员：高层领导和总总经办、设备备材料部、预预算合同部、、财务部和各各供应商的负负责人或相关关专业人员。。信息输入：材料设备供应应商的信息、、材料设备的的市场动态。。信息产出：招标文件、采采购合同、、合格供应商商名册。版本管理：本流程由预算算合同部负责责制定，由总总经办负责汇汇总审核，总总经理审批通通过后正式执执行，预算合合同部负责解解释和修改。。XX1022材料设备招标标流程（一））编制项目总体体的采购计划划招标评审小组组高层领导材料设备部预算合同部供应商工程部根据项项目进度预先先提出采购计计划接受招标邀请收集厂商信息启动单项采购程序供应商数据库资格格预预审审组织织成成立立招标标评评审审小小组组组织织编编制制招标标文文件件递交交投投标标保保函函制作作投标标书书和和样样品品领取取招招标标文文书书提出出书书面面疑疑义义申请请现现场场答答疑疑招标标文文件件确定定投标标单单位位发放放标标书书组织织踏踏勘勘答答疑疑接受受投投标标书和和样样品品参加加答疑疑和和踏踏勘勘N修修改改审批批Y报报送送Y通通过过N修修改改组织织评评审审注：：招标标评评审审小小组组由由专专业业人人员员组组成成，，经经领领导导审审批批确确定定人人员员名名单单。。参参加加由由预预算算合合同同部部组组织织的的评评审审活活动动，，负负责责提提出出专专业业意意见见，，招标标评评审审小小组组参参与与评评审审各相相关关部部门门参参与与编编制制参与与编编制制注：：进口口设设备备价价值值超超过过50万万元元时时，，需需在在招招标标办办监监督督下下进进行行。。XX1023材料料设设备备招招标标流流程程（（二二））高层层领领导导材料料设设备备部部预算算合合同同部部供应应商商组织织现场场开开标标初步步选选定定中标标单单位位组织织评审审投投标标书书发出出中标标通通知知书书评估估如果果谈谈判判失失败败，，依依次次选选择择排排名名其后后的的几几家家谈谈判判接受受中中标标书书中标标单单位位参与与谈谈判判组织织合同同谈谈判判合同同谈谈判判以以材材料料设设备备部部为为主主，，预预算算合合同同部部参参与与重大大合合同同谈谈判判必必要要时时高高层层领领导导参参与与审批批合同同文文本本递交交履履约约保保函函签订订合合同同签约约审批批Y通通过过招标标评评审审小小组组必要要时时外外聘聘专专家家参参与与唱标标Y通通过过XX1024项目目建建设设施施工工流流程程说说明明流程程简简述述：：本流流程程描描述述XXXX公公司司组组织织、、监监督督、、控控制制项项目目建建设设的的全全过过程程。。流程程目目的的：：确保保公公司司的的项项目目建建设设达达到到预预定定的的管管理理目目标标。。关键键控控制制点点（（CCP））：：明确确的的管管理理目目标标；；严严格格的的过过程程管管理理和和合合同同约约束束；；严严格格的的建建设设成成果果验验收收。。相关关部部门门/人人员员：：高层层领领导导和和公公司司各各业业务务部部门门的的负负责责人人或或专专业业人人员员。。信息息输输入入：：项目目建建设设总总体体策策划划、、各各合合同同单单位位的的合合同同、、项项目目管管理理制制度度。。信息息产产出出：：项目目综综合合报报表表、、阶阶段段性性和和专专业业验验收收证证明明、、工工程程竣竣工工备备案案书书、、竣竣工工资资料料及及竣竣工工图图。。版本本管管理理：：本流流程程由由工工程程部部负负责责制制定定，，由由总总经经办办负负责责汇汇总总审审核核，，总总经经理理审审批批通通过过后后正正式式执执行行，，工工程程部部负负责责解解释释和和修修改改。。XX1025项目目建建设设施施工工流流程程（（一一））工程程部部公司司职职能能部部门门领导导监理单位位设计单位位确定项目目经理部部人员，明明确职责责制定施工组织织设计项目建设设总体方案核实审批确认确定项目目成员，，明确职职责审定认可可现场临建建施工和和施工准准备组织分包包单位进场场总包单位位建立监理理责任体体系，编编制监理理大纲项目目标标与要求总经办参与审查查指导监督检查查验证签字字必要时参参与指导导协调重大情况况汇报预算合同同部组织织专业分分包单位位招标明确项目目管理目目标（质质量、成成本、进进度）建立目标标管理体体系审查认可可制定工作作计划和目目标制定工作作计划和目目标组织进行行图纸会审审和设计计交底参与项目管理理的授权分工工与职责责明确详见工程程招标流流程开发部参参与提供设计计服务编制项目目建设总体体方案审批Y通通过Y报报送N修修改组织评审审N修修改各职能部部门参与与评审组织专业分包包单位进进场12/31/202226项目建设设施工流流程（（二）工程部公司职能能部门领导监理单位位设计单位位总包单位位巡查、协协调关系系落实施工工条件主体结构构工施工工监督确认认组织材料料设备进进场工程款拨拨付市场营销销穿插装饰、专专业安装施工工监督确认认组织材料料设备进进场工程款拨拨付市场营销销穿插巡查、协协调关系系落实施工工条件重大情况况汇报重大情况况汇报提供设计服务务提供设计服务务各相关部部门配合合基础工程程施工监督确认认组织供图图甲供材料料设备进进场工程款拨拨付市场营销销穿插提供设计服务务重大情况况汇报组织基础工程程验收参与验收收巡查、协协调关系系落实施工工条件包括：四四方验收收；规划划、人防验收收；质检检站监督督组织主体结构构验收参与验收收包括：四四方验收收；质检站监监督组织单位工程程验收参与验收收包括：四四方验收收；规划划、消防、、电梯梯、人人防等等验收收；质质检站站备案案交接准准备开发部部组织织测绘绘配合完完成组织编编制竣竣工图图、质质量保保证书书和用用户使使用手手册；；组织工工程保保修、、设备备培训训；组组建保保修机机构；；办理市市政各各项供供排开开通手手续XX1027项目建建设施施工流流程（（三三）工程部部公司职职能部部门领导监理单单位设计单单位总包单单位退场，，留驻驻现场场保修修队伍伍物业公公司全面接接管结清移移交手手续退场物业公公司参参与组成交交接机机构，，会商商确定定交接接程序序交接机机构联联合工工作，，验查查、清清点、、移交交，办办理交交接手手续，，明确确整改改修复复日期期和要要求协调参与XX1028项目建建设质质量控控制规规程工程部部公司职职能部部门领导监理单单位总包单单位建立项项目的的质量量管理理体系系，在在组织织和制制度上上覆盖盖各项项质量量管理理要素素；制定施施工组组织设设计，，从技技术上上保证证质量量的实实现。。项目合合同质质量目目标组织实实施各各分项项、分分部工工程施施工，，采用用质量量预控控的方方法，，对人人、机机、料料、法法、环环各质质量影影响因因素，，实行行全面面的管管理，，保证证施工工质量量；严格履履行三三检制制，禁禁止不不合格格工序序进入入下一一道工工序的的施工工。参与阶阶段性性验收收和单单位工工程的的最终终验收收，对对出现现的质质量问问题落落实整整改，，保证证工程程实体体和资资料通通过验验收，，完成成竣工工备案案。审查总总包单单位制制定的的质量量管理理制度度、体体系和和施工工组织织设计计。制定监监理的的质量量验收收制度度和管管理程程序。。对总包包和监监理单单位制制定的的质量量管理理制度度和技技术方方案进进行审审查备备案，，作为为将来来检查查控制制的依依据。。对各施施工单单位进进行事事前、、事中中的全全面监监督；；严格事事后的的验收收把关关，拥拥有质质量否否决权权；参与对质量量事故的调调查和监督督处理；向业主提交交质量分析析月报。组织现场各各施工单位位进行阶段段性验收，，并监督落落实整改；；参与单位工工程的最终终验收，监监督各单位位落实整改改。为配合质量量目标的实实现，制定定部门的工工作计划。。汇报检查项目工工程质量的的可控性和和质量体系系运行的有有效性；组织对工程程质量事故故的调查；；保证甲供材材料设备和和分承包商商的质量；；取得质量分分析月报了解施工进进度情况，，制定各项项服务和控控制的工作作计划。要事汇报联系政府各各相关部门门和公司职职能部门，，参与对工工程的阶段段性验收和和单位工程程最终验收收。项目最终质质量目标的的实现情况况对比预定的的目标和实实际完成情情况，对各各合同单位位严格按合合同进行奖奖罚。保证甲供材材料的质量量；选择优秀的的甲方指定定的分承包包商。审批12/31/202229项目建设进进度控制规规程工程部公司职能部部门领导监理单位总包单位制定项目建建设总体进进度计划和和网络图，，提出落实实总体计划划的各项资资源和作业业安排。项目建设合合同目标制定各施工工阶段的进进度计划，，并组织各各分包单位位施工；对各阶段的的实际进度度与计划进进度对比，，进行分析析，采取纠纠偏措施，，保证项目目实际进度度达到预定定目标。制定各施工工阶段的月月度和旬度度进度计划划，并组织织各分包单单位施工；；对实际进度度与计划进进度进行对对比、分析析，采取纠纠偏措施，，用月度和和旬度进度度计划的实实现，保证证项目阶段段进度目标标的实现。。对总包单位位制定的项项目建设总总体进度计计划进行审审查，制定定监理工作作进度计划划。对总包和监监理单位制制定的进度度计划进行行审查备案案，作为将将来检查控控制的依据据；制定部门的的工作计划划。审定总包单单位的阶段段施工进度度计划，监监控各施工工单位的施施工进度，，向业主提提供进度分分析报告；；对计划和实实际的进度度情况进行行对比分析析，发出纠纠偏调整的的指令，参参与制定纠纠偏措施，，并监督纠纠偏措施的的落实，向向业主提交交进度纠偏偏报告。审查施工单单位的月度度和旬度进进度计划，，监控各施施工单位的的施工进度度情况，向向业主提供供进度报告告；对施工单位位的实际进进度进行对对比分析，，适当的采采取纠偏措措施，调整整施工组织织方案。为配合进度度的实现，，制定部门门的工作计计划。审查监控工程施施工的工作作进度情况况；对工程阶段段性里程碑碑时间进行行控制；对计划与实实际进度的的偏差进行行质询，要要求监理提提交进度分分析报告和和进度纠偏偏报告。组织甲供供材料设设备的进进场、协协调外部部关系、、联系图图纸供应应、甲方方指定的的分包商商进场等等为工程程开展创创造条件件。了解施工工进度情情况，制制定各项项服务和和控制的的工作计计划。要事汇报了解月度度和旬度度进度计计划，协协调关系系，为工工程开展展创造条条件。项目最终终进度目目标的实实现情况况对比预定定的目标标的和实实际完成成情况，，对各合合同单位位严格按按合同进进行奖罚罚。组织甲供供材料设设备的招招投标、、组织甲甲方指定定的分包包商的招招投标、、组织供供图，保保证其供供应满足足进度的的要求。。审批12/31/202230项目建设设成本控控制规程程项目建设成本目标对预算内内施工成成本严格格按施工工预算实实行总量量控制，，先经监监理审核核每月的的实际工工程量，，上报工工程部审审批，交交预算合合同部审审核套量量，再交交计财部部审核，，经总经经理审批批，拨付付中间工工程款。。规划设计计阶段依依据项目目投资成成本目标标进行限限额设计计，并用用设计总总概算来来体现经经济性指指标的控控制。在项目决决策中，，根据市市场定位位来明确确产品定定位，从从而明确确项目投投资成本本目标。。依据施工工图纸制制定详细细的施工工预算，，作为总总包单位位招标和和项目建建设成本本控制的的依据。。会商确定定合理的的项目建建设成本本目标，，并向各各职能部部门、总总包、监监理单位位正式下下达，作作为控制制目标。。项目施工成本预算外施施工成本本进行合合理控制制，所有有的变更更洽商必必须先经经过先经经监理审审核，上上报工程程部审批批，其中中对重大大的变更更洽商要要报请领领导审批批，之后后交预算算合同部部审核套套量，累累计进入入竣工决决算中。。采取有效效措施避避免工程程索赔和和反索赔赔。工程决算算时，由由财务部部组织预预算合同同部、工工程部和和施工、、监理单单位进行行核实、、合议确确定结算算款项。。确定的工工程量严严格按施施工预算算控制；；发生的的变更洽洽商、索索赔和奖奖罚处置置需经过过有效的的的审批批确认；；汇总计计入工程程结算。。变更洽商商和设计计质量相相关甲供材料料设备采采购需在在项目投投资成本本目标和和施工预预算指导导下进行行，涉及及重大资资金的材材料设备备统一公公司采购购，预算算合同部部负责控控制采购购成本，，凡采购购物资超超过预算算的，必必须说明明理由经经过领导导审批。。项目最终成本目标的实现情况对比预定定的目标标和实际际完成情情况，对对各合同同单位严严格按照照合同进进行奖惩惩；对各各职能部部门进行行考核，，考核结结果和员员工的薪薪酬挂钩钩。采购成本12/31/202231营销管理流程程说明流程简述：本流程描述XXXX公司司在配合项目目开发各阶段段所进行营销销管理的过程程。流程目的：确保公司项目目能达到预定定的销售目标标。关键控制点（（CCP）：：项目市场定位位的准确性、、营销组合规规划和运用的的有效性、客客户服务的满满意度。相关部门/人人员：高层领导和东东湾公司、工工程部、开发发部、银达公公司、财务部部的负责人或或专业人员。。信息输入：项目策策划书书、项项目营营销方方案。。信息产产出：：各种楼楼书及及广告告文案案、销销售资资料、、商品品房销销售合合同、、产权权证书书。版本管管理：：本流程程由东东湾公公司负负责制制定，，由总总经办办负责责汇总总审核核，总总经理理审批批通过过后正正式执执行，，东湾湾公司司负责责解释释和修修改。。XX1032销售管管理流流程（（一））东湾公公司计财部部领导开发部部外部活活动制作项项目营营销方方案工程部部根据工工程进进度进进行营营销配配合广告公公司及及媒体配配合Y通通过过审批执行销销售推推广计计划广告宣宣传参加房房展会会公关活活动人员推推销售楼处处建设设提供销销售数数据和和图纸纸N修修改项目策策划书书计划阶阶段推广阶阶段项目营营销方方案设计单单位制作规规划方方案（上接接《规规划设设计流流程》》）总经办办进行CI管管理XX1033销售管管理流流程（（二））东湾公公司计财部部开发部部工程部部项目建建设达达到预预售条条件办理项项目销售许许可证证和银行行谈判判按揭揭业务务客户银行进驻项项目进进行贷款按按揭业业务签订销销售合合同和和物业业管理理协议议交付小额诚诚意金金银行资资信审审查销售合合同抵抵押律师出出具意意见书书交付大大额定定金交付首首期房房款看房达达成购买意意向在规定定期限限内保留房房号银达公公司推销、、介绍绍楼盘盘收取诚诚意金金收取定定金收取房房款到房地地局办理预预售登登记签订贷贷款合合同和和保险险合同同协助客客户申请贷贷款申请住房贷贷款组织、、监督督项目目施工工建设设销售阶阶段售后服服务阶阶段销售合合同以以东湾湾公司司为主主制定定，预预算合合同部部组织织评审审，委委托东东湾公公司签签订；；物业管管理协协议以以银达达公司司为主主制定定，预预算合合同部部组织织评审审；委委托东东湾公公司签签订XX1034销售管管理流流程（（三））东湾公公司计财部部开发部部工程部部客户银行组织物物业公公司陪同客客户验验收银达公公司陪同客客户验验收，，办理理业主主入住住手续续进行小小产权权的分分批整整理报报送到房地地局办办理客客户的的小产产权验明产产权证证银行抵抵押产权证证竣工验验收通通过，，完成成竣工工备案案物业移移交接管工工作完完成客户入入住提供物物业服服务组织制制作房房屋使使用说说明书书和质质量保保证书书将两书书发放放给客客户受委托托发放放入住通通知书书组织进进行测绘工工作到房地地局办理大大产权权配合小小产权的的办理理客户产产权证证的分分发、、管理理如果全全部房房款未未缴清清如果全全部房房款已已缴清清待房款款缴清清后将将产权权证返返还给给客户户取得产产权证证售后服服务阶阶段XX1035物业管管理流流程说说明流程简简述：：本流程程描述述XXXX公司司物业业管理理前期期介入入、移移交接接管、、后期期服务务的全全过程程。流程目目的：：确保公公司项项目的的物业业服务务质量量达到到公司司预定定的和和顾客客预期期的目目标。。关键控控制点点（CCP）：：前期介介入时时能将将日后后的管管理问问题提提前反反馈；；移交交