如何培养与激励下属

如何培养和激励下属余永峰2010年5月29日员工培养下属工作准确度描述

在接受、负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能力与意愿的程度。

现在所表现出的…知识经验技能知道如何做曾经做过正在执行能力准确度=意愿信心承诺动机能做将会做想做能做能力和意愿是相互影响的

每个因素都会对另一个因素其起作用

相互作用的程度又是因人而异的工作明确职能职责目标目的活动决定准确度工作明确—职能、目标或体现了下属表现的一个清晰而连贯的画面

可

表现

否不确定？将任务分为更细致的活动是的没有

是的没有

自信并且有动力

高中低R4R3R2R1有能力有意愿并自信有能力没意愿或不安没能力有意愿或自信没能力没意愿或不安绩效准确度提示被领导者准确度3（R3）

有能力，没意愿或不安

指标：·第一次独立工作·缺乏信心和经验·需要反馈和鼓励·以前表现过知识和技能·绩效下滑，因为工作中或工作外的事情而沮丧被领导者准确度2（R2）

没能力，有意愿或自信指标：·渴望或兴奋·感兴趣和积极响应·表现出一定的能力·乐于接受建议·专注·热情·分新工作没经验被领导者准确度4（R4）

有能力，没意愿并自信指标：·持续地提高水平表现·能够独立工作·负责任且乐于工作·以前表现过知识和技能·让领导者了解工作进程·报喜也报忧被领导者准确度1（R1）

没能力，没意愿或不安指标：·工作表现不够水准·因工作而恐慌·不清楚方向·拖延工作·完不成工作·对工作有疑问·逃避或推卸责任·有防心理或感觉不舒服R4R3R2R1绩效准确度提示有能力，没意愿的R3·第一次独立工作·缺乏信心和经验·需要反馈和鼓励·以前表现过知识和技能·绩效下滑，因为工作中或工作外的事情而沮丧没能力，有意愿或自信R2·渴望或兴奋·感兴趣和积极响应·表现出一定的能力·乐于接受建议·专注·热情·分新工作没经验有能力，没意愿并自信R4·持续地提高水平表现·能够独立工作·负责任且乐于工作·以前表现过知识和技能·让领导者了解工作进程·报喜也报忧没能力，没意愿或不安R1·工作表现不够水准·因工作而恐慌·不清楚方向·拖延工作·完不成工作·对工作有疑问·逃避或推卸责任·有防心理或感觉不舒服领导风格提示风格3（S3）：低工作/高关系·鼓励提供建议·积极倾听·由被领导者自己做决定·双向沟通与参与·支持冒险·称赞工作表现·褒奖并树立信心

风格2（S2）：高工作/高关系·提供：谁做、做什么、何时做、何处做如何以及为何做·解释决策并给予对方要求澄清（陈述）的机会·双向沟通由领导者做决策·说明被领导者角色·通过问问题来确认能力水平肯定被领导者的小小进步·风格4（S4）：低工作/低关系·授权工作·描述大环境·被领导者做决定·监督相对较少·监督活动·强调结果·保持接触风格1（s1)：高工作/低关系·提供细节内容：谁做、做什么、何时做、何处做及如何做·确定工作角色·主要是单向沟通·由领导者做决策·密切的监督并承担责任·一步步的指导·保持简单并明确S4S3S2S1关系：支持性行为工作：领导性行为领导风格提示对于有能力，没意愿的R3：·与被领导着共同承担决策的责任·满足被领导者“想要知道”的需求·专注与工作结果·是被领导者与工作结果相联系，从而激励被领导者做出承诺，显示工作动机对于有能力，没意愿的R3：·由领导和被领导者共同决策·决定下一步的行为·鼓励和支持·探讨忧惧的原因对于没能力，有意愿或没能力，自信R2：·通过劝服来让被领导者接受·核对被领导者对工作的理解

·鼓励提问

·讨论细节

·发掘相关的技能

·解释“为什么”类似的问题

·向被领导者一步步的解释工作任务（而不是“随他去”）

·强调“如何”去做对于有能力，有意愿或有能力有自信的R4：·倾听最新信息·避免使被领导者超负荷工作·鼓励自主权·全面放手式管理：观察·加强被领导者主导式的沟通·为开展工作提供必要的支持和资源·在授权工作时间时可以不用太担心·给予冒险的自由对于没能力，没意愿的R1：·直接向其陈述具体内容·肯定小小的进步·考虑不执行的后果对于没能力，不安的R1：·提供适量的工作信息·千万不要压制被领导者·减少对出错的担心·一步步地进行帮助·以指导为主（二）关于培养下属

培养目标水准现状（1）现在担当业务的处理能力（2）过去不能处理工作的能力（即没能力）（3）对工作的态度（纪律性、责任感、协调性、积极性等）1、“培养”：就是超越现在的目标水准2、“培养”与许多要素相关培养下属培养的三项原则爱的原则：拥有“一定将对方培养成才”的心情思考型指导原则：个性化原则：部下究竟是什么样的人？思考型指导思考型指导的特征给予型指导的特征究竟对部下了解多少？上司容易陷于自信的5种表现1、我的教法是正确的我教的内容是正确的2、看我的背影就能培养部下管理者应该率先工作给部下看3、教给部下的内容全都被理解了我是“老手”了4、部下应该虚心接受我的指导我是部下的上司5、我得到部下的信任从表面上看，我和部下的关系挺好谁来指导管理者？在职辅导文件全面推行十条“在职辅导”要求：一、各级上司在安排具体工作时不能简单化处理，应当在下属开展具体工作前与下属充分沟通交流，达成共同的工作目标与工作方案，并使其符合公司要求和部门要求或专业要求。二、上司对下属的工作进度必须进行跟综并及时纠正工作中出现的偏差。三、上司对下属应当进行技能辅导（包括工作细节辅导）四、各级职员应当积极主动地与自己的上司进行工作沟通交流，不能盲目服从。五、上司对下属的工作成果要及时评估，并根据工作成果的质量和重要程

度及时进行表扬或批评。公司级的表扬、奖励或批评处罚，由各部门负责人向公司人事管理部门提出建议。六、严重的工作失误，不分职员级别，不论是否给公司造成损失或负面影响，都必须上报公司处理，以便警示全体职员。对隐瞒不报的部门和个人，发现后将予重处。七、上司必须及时向下属传达公司层面的相关信息和要求；八、部门经理级以上领导，每周至少与一个下属进行一对一的工作感受沟通交流。九、下属可对上司的“在职辅导”能力给予评议，长期得不到上司工作指导的职员可以向公司人事管理部门或总经理投诉。十、公司人事管理部门定期或不定期地对本制度的执行情况，进行任意抽查，每月向公司总经理级以上领导提交抽查报告。夏冰是加入万科已经六、七年的老职员了，她所学的专业是会计，岗位一直是财务会计。她认为做会计的上升空间不大，自己不可能升为财务部主管，工作也没有什么挑战性，每天做的都是同样的工作，因此也没有什么职业发展设计可言。请问：你赞同夏冰的这种观点吗？作为她的主管或经理，你准备在考核中如何与她一起设计她的职业生涯？案例分析参考答案：夏的这种观点有待修正分析：在组织内个人的角色可能很小，但却非常重要。作为夏的主管，如果夏长期处于这种应付工作状态，可以考虑适时调换其工作岗位，以调动其工作积极性，当然作会计可能很难在职位上有多大发展的上升空间，但可以让其分担同一职位但责任不同的工作。如作分帐的可以调到作总帐，再作税务会计，再作金融调度，。。。。。。关于岗位轮换案例：罗小兵是工程监理方面的专业技术人员，业务非常过硬，常常在同行中出类拔粹，但他却不善表达和沟通，不具备管理才能。罗所在公司是地产业的著名上市公司，曾在京津沪等十二个城市成功地开发过多层和高层楼盘，现正开发大面积的商品房楼群。请问：作为罗的上司你在组织内可以为他提供什么样的发展方向以激励他？案例分析参考答案：公司可为罗提供水平式的发展方向。分析：对缺乏管理才能的专业技术人员可以充分发挥他们的优势，为他们提供发挥专业才能的空间。可在不同时期有不同工作重点，接受相关训练，渐次往上发展，接掌责任更大，内容更复杂的工作。对罗来说，若他作过多层地盘监理，则还可以让他去作高层地盘监理，若业务发展还可以让他作大面积的地盘监理工作。员工激励员工激励让我们做得更好！

欲动天下者，先动天下人之心

欲动天下人之心，必先动己之心什么是激励？鼓舞人们做出抉择并展开行动激励的含义调整情绪解决问题马斯洛需求理论自我实现尊严归属安全生存价值观优先罗列定义排序好的管理就是一种激励观念管理：为什么而工作？态度管理：为谁而工作？行为管理：应该怎么做？观念管理使命：钱以外的工作动力 在团队中的存在价值远景：工作目标和发展目标价值观：保证目标被达成的手段态度管理就业保障——职业保障有了职业化，走遍天下都不怕！是什么构成了职业化？职业品牌职业能力职业结果职业化态度职业化技能态度真的重要吗？

令人惊讶的结果：观念态度专业技能成功因素85%15%学校教育10%90%什么是职业化态度？创业心态积极心态游戏心态创业心态是什么？把工作当成经营自己、经营品牌的通道以经营者的立场 看待问题、面对压力、承担责任…创业心态带给你什么？让你更快的脱颖而出让你获得更多奖赏让你更轻松、更快乐创业心态从哪里来？提高对工作的期望值找一找钱以外的动力结交值得结交的朋友把自己重新定位积极心态是什么？是一种思维方式， 这种思维方式考虑积极因素让阻力变成动力 让绝望变成希望 让坏事情变成好事情 ……积极心态从哪里来？问自己一些好问题心存感激和赞美找个值得仿效的榜样游戏心态是什么？投入松弛平和不急不贪不乱行为管理别让“动力”蒙住了眼训练你的队员保持工作之外的友谊谁都希望能够做得更好行为管理：影响个人行为的因素员工不知道为什么要做员工不知道怎么做员工不知道让他们做什么对员工来说做此事没有正面结果员工认为他们正在按你的指令做事对员工来说不好的行为没有任何负面结果员工的私人问题员工不知道为什么要做

要让员工知道两个原因：正确完成任务对组织的好处以及错误执行任务对组织的危害正确完成任务对员工自身的好处及错误做事给他们带来的危害预防之道解释问题，解释目标从细节入手讨论问题的解决方案详述成功的好处和失败的坏处不要以“公司的荣耀”作为理由告诉员工他们将从自己的行为中得到什么员工不知道怎么做

问题是这样发生的：经理们认为员工知道怎么做“告诉”并不等于“教”经理们决定不去浪费培训所需要的时间预防之道选择有授课技巧的人来负责员工训练为执教者写一本教材， 使培训更具指导性和标准化提供后续的参考手册提供可能引起失败的所有案例采用测试来检查员工是否真的学会员工不知道让他们做什么至少得告诉你的员工：什么时候开始？什么时候结束？成功和失败的标准是什么？含糊的指令只会带给你含糊的结果！预防之道把工作描述当作和员工达成的行为租借协议不要问他们知不知道，而要他们向你陈述不要去限制工作描述