《银行作业模式思考》论文8500字

数字化转型背景下农业银行作业模式发展方向的几点思考目录TOC\o"1-2"\h\u29189数字化转型背景下的商业银行作业模式发展与变革研究 17828一、绪论 18558（一）选题背景 114655（二）选题意义 28929二、商业银行运营作业模式相关理论 223600（一）银行运营概念界定 229010（二）商业银行运营管理理论 317324（三）流程再造理论 322673（四）商业银行运营模式概念界定及表现形式 429300三、中国农业银行运营管理作业模式现状分析 526051（一）中国农业银行基本情况 510466（二）农业银行运营管理部的组织架构现状分析 510389（三）农业银行运营模式的发展形式 611705（四）农业银行作业模式具体表现 613125（作业模式具体开展情况不明） 616035（五）农业银行运营管理体系存在的问题 630644四、数字化转型背景下农业银行作业模式发展方向的几点思考 828020五、总结 10摘要：近年来，随着信息技术的迅猛发展和广泛应用，国际银行业纷纷重新构造业务流程和组织方式，创新风险控制模式、整合信息科技系统，对运营管理进行根本性再造，寻求最佳运营解决方案。随着银行运营管理理论的发展和成熟，商业银行运营管理体系建设的理论也在不断发展。最初的纯手工操作时代，运营管理体系只能是分散运营。后来，随着计算机技术的普及，银行的业务操作进入了电子化时代。关键词：数字化转型；商业银行；作业模式；发展；研究一、绪论（一）选题背景随着经济金融的全球化、自由化、信息化以及互联网技术的快速发展，日益发展的网络金融对整体社会带来了巨大的影响，在一定的程度上也加快了相关经济体的进一步增长，让更多的银行面临着比以往更多的新情况和新问题。银行业竞争的日益加剧，使得一些银行通过不断使用新技术和新方法走向互联网化和数字化，实现从传统化向智能化的转型。因此要想在整个金融市场立于不败之地，就要顺势所趋，跟随时代发展的脚步，银行作业模式的转型迫在眉睫。为降低银行的业务风险、提高业务办理效率、增强银行的核心竞争力，银行须对银行作业模式进行智能化转型，包括业务凭证、业务印章、客户签名、主管审批、客户填单和会计档案电子化作为其核心功能，它们的转型将促进银行各项业务操作的电子化和智能化。这篇文章主要对农业银行的有关作业模式进行研究以及分析其目前所存在的缺陷，希望对银行未来的发展具有一定意义上的影响。（二）选题意义自从2014年开始，人们一走进银行营业厅，迎接客户扑面而来的是一排排的站立着的大机器，大屏幕，在这些机器提供的自助渠道上客户可以自助完成以前必须人工柜员才能完成的大部分银行业务。原来一个个的柜台正在消失，柜台后的人也正在逐步减少，冰冷的机器正越来越普及，来代替旧有的高成本低效率的人工模式。2013年，我国电子银行交易率就已经达到70%以上，可见越来越多的交易将被互联网所代替。原来银行网点里熙熙攘攘的人群早就已经成为过去，现如今，货币都在电子化，传统银行挑战越发严峻。传统银行业必须求变谋生存谋发展,互联网金融的发展和作业模式智能化是客户对银行服务提出的新要求，在新形式下，银行业务模式必须求变，所以就出现了智能柜台，其本质也是为了替代人工，降低运营成本，提升运营效率，还能够打破时间、空间约束，为客户能够提供更方便，更快捷的金融服务。网点业务作业模式智能化的出现，虽然带来了更方便更快捷的客户体验，但同时也带了风险。本文以中国农业银行运营管理体系为研究对象，基于运管管理理论和业务流程再造理论，在充分研究和分析商业银行运营管理体系的现状及存在问题后，提出了农业银行现代运营管理体系的几点思考。二、商业银行运营作业模式相关理论（一）银行运营概念界定运营活动是一个“投入一转换一产出”的过程，是一个组织运用资源提供产品的过程。投入包括人力资源、物质资料、信息技术等多种要素。产出包括有形和无形产品，有形产品指实质物质产品，比如电脑、家具、汽车等;无形产品指以某种方式提供的服务，比如法律咨询、理财服务等。转换是指加工资源和管理运行使其增值的过程。物质转化是转换物质资源，管理转化则是通过实施有组织有计划的运作保证物质转化顺利进行。运营服务于有形和无形产品的转换过程，它的主体是各类机构。社会就是由形式多种多样的组织而构成的，其中包括各行各业的企业.组织。它们都具有运营功能。银行运营体系可分为前、中、后台三个部门。前台部门直接面对客户，办理业务，提供服务，并进行与客户相关的业务拓展;中台部门主要对行内外市场和资源进行分析和整合，开发制定各类业务产品和制度，并对前台部门进行管理、指导和监督，进行风险控制;后台部门对前中台业务和作业提供技术和信息的支持，并部分参与处理。银行运营宽泛讲包括前中后台所有运营，而狭义上我们一般指后台部门的运营。本文讨论的是后者。（二）商业银行运营管理理论目前，对银行业的运营管理仍未有统一的定义和操作模式。虽然可以从商业企业，交运物流，以及通讯等行业借鉴一些经验，但由于银行生产的产品，操作风险较大，且生产过程与核算紧密关联，所以，实际生产过程中的作业风险，会计核算及核算风险是银行运营管理的首要重点，按照运营服务的范围，可将银行运营管理分为广义和狭义两种，狭义的银行管理一般指为银行各类产品和业务的实现提供服务。而广义的银行运营管理，不仅要提供这些服务，还要为各项管理制度的执行和自我完善服务。基于国内银行业的发展阶段和S银行的现状，本文主要分析商业银行的狭义运营管理。（三）流程再造理论业务流程再造属于流程管理的范畴，美国管理学者迈克尔.哈默提出:流程再造是指从根本上对业务流程的进行再思考和再设计，从而在现在衡量绩效的关键指标上获得显著改进。业务流程再造的关键技术是信息技术，包括共享的数据库，信息和通讯科技。比如集中作业平台所使用的工作流引擎、电子影像和图形化终端等技术就是信息技术应用的成功范例:流程再造的基本原则:减少流程数据切换，数据集中，减少延迟，相似流程的集中管理。比如对汇兑应用、支票应用和账户应用等业务的集中处理，其相似流程就是对凭证影像全貌进行处理，因此都可以被集中到了后台中心处理。通过流程中的各环节进行分解，通过分析、测量或者建模，大幅改变流程环节、步.骤甚至消除不增值的环节或者步骤。具体到银行实务中，流程再造需要注意的事项包括:1.要求管理人员在日常工作中始终注意目标导向，应着眼与最终结果，而不是具体任务。所以流程再造不是头痛医头脚痛医脚的改进，而是为了实现产出的根本性提升而做出的流程更换。2.要求管理者在工作中养成随时分析流程的习惯，经常尝试提出再造构想，并记录下来，定期进行整理分析、并进行小范围内的实验。积少成多，从-些细节方面的改进入手进行积累，当改进量积累到一定程度时就会实现质变，达到流程再造的高度。3.要求实施者必须非常熟悉监管部门的规定和要求。因为对银行工作而言，合规性是流程再造的底线，比如在无纸化流程改造过程中，如何设置账务凭证，如何整合各类凭证，都必须符合中央银行等监管部门的要求，否则，可能就会产生形式合规风险。（四）商业银行运营模式概念界定及表现形式1.商业银行运营管理的内涵银行的运营管理是重要的服务程序，而运营管理的生产和服务体系的设计、运行以及改善等多方面的管理程序尤为重要。商业银行的运营管理，是银行依靠基本的组织体系、作业方式与支撑方式等多方面的安排措施，进一步达成投入、转换以及产出等多个方面的有效增值中。对银行而言，其实际的运营管理体系覆盖了下述基础的内容:①管理目的。实际的运营管理有着较为广泛的覆盖，能够为财务与营销之外的全体职能，所以境外的商业银行一般为“大运营”，实际的业务流程、运行、组织以及资源等均属于基本的运营管理，管理的核心目的为将所投入的资源达成高效的转换，进一步达成效益化的高效产出。②管理对象。作为特殊的转化程序，《运营管理》中指出运营管理的具体对象为流程或者是系统，参考该理论，运营管理的具体对象为制造、交付的具体程序，而且因为该程序为依靠特定的系统而实现，所以管理的对象也属于生产或者服务。③管理行为。其中的重点行为是设计、运作与优化，国际中较为多见的说法，有法约尔所提出的五大基本功能，其中有计划、组织、协调、指挥以及控制等五个构成，因为管理对象属于实际的生产程序，因此运营管理更多的考虑“事”而并非“人”，实际的运营体系更多的立足于具体的流程，与后续的设计、运作和优化程序，其也属于后续运营管理体系的关键特性。2.商业银行运营模式概念界定运营模式是运营管理在具体组织中实施和实现后呈现的特征和总结。目前，国外商业银行运营起步较早，相对成熟完善，其模式也日趋成熟，管理方式也日趋完善，在运营实践方面也取得了一系列成果，但是与制造业运营模式比还是略显稚嫩，不管从理论还是实践上都还未形成统一标准。运营模式也分为广义和狭义。银行的广义运营模式，可定义为通过规划设计、组织、运作与优化改进生产产品与实施管理整体上的系统或流程实现商业银行的战略发展规划目标。涉及风险管理、财务管理、人力资源管理、营销管理、组织架构调整、生产管理职能等内容。狭义运营模式则仅包括服务于银行产品的组织实施和实现过程。我国的商业银行的运营模式一般都以中后台运营为重点，服务于银行的产品实现和业务操作实施等，基本属于狭义运营模式的范畴。当然不管广义还是狭义，运营模式都是可以改善和创新的，各商业银行可根据自己的需要，扩展或者缩减其运营管理的项目。基于我国商业银行运营发展现状，本文采用狭义范畴定义银行运营模式。三、中国农业银行运营管理作业模式现状分析（一）中国农业银行基本情况中国农业银行是中国大型上市银行，资金实力雄厚，服务功能齐全，秉承“诚信立业，稳健行远”的核心价值观，坚持审慎稳健经营、可持续发展，通过全行24064家分支机构，3万余台ATM和遍布全球的1171家境外代理行，以覆盖面最广的网点网络体系和领先的信息科技优势，向全球超过3亿5千万客户(约1406万VIP客户)，以及260余万家企业(涉及国计民生的各龙头企业)提供高效、优质的全方位金融服务，其客户总数量与机构网点势力分布均居大型商业银行首位。（二）农业银行运营管理部的组织架构现状分析农业银行构建运营管理组织体系、部署职能分工时，借鉴国际、国内同业银行的做法，同时又紧密结合本行的发展战略，形成独具特色的农业银行运营管理模式。在国际同业中主要参考了美国银行、而在国内主要参考了工行的运营管理组织架构。另外，从前述国际、国内金融同业的运营管理组织架构可以看出，运营集约化是大势所趋，因此，农行目前的运营战略也正是要建设集约化运营体系。农业银行运营管理部的主要职能有:运营体系建设与组织规划;集中事后监督、集中对账、集中监控等运营风险管理体系的建立和完善;金库建设、现金运营管理以及本、外币反假工作:临柜业务系统优化和升级改造;柜面劳动组合管理的组织实施;结算业务(支票、汇票、本票)在柜面操作的实施管理与指导;全行本、外币业务的处理、资金清算与会计核算等。（三）农业银行运营模式的发展形式我国农业银行原来的运营模式为分散运营模式，业务处理的所有流程和资源分布在各级分支机构，呈现网点全功能，柜员全流程的特点，越往上，权力责任越大，离信息源和风险却越远，限制了银行运营的效率和风险把控的能力。多数商业银行原来的运营主要是网点作业管理采集各项服务信息和操作都靠手工，在本网点逐级处理完成。由于之后信息技术的突飞猛进和普及，银行开始信息化改造。手动作业进步为单机系统处理，但仍需要由网点完成所有操作，导致网点服务与纯后台功能相互混杂，影响客户体验，又影响业务处理效率。国内商业银行都在努力探索，持续完善各自的运营模式，以应对日益加剧的同业竞争和行业监管。集中运营模式是一种将前后台有机分割，串联设置，彼此制擎，并通过后台集中处理和管控来完成绝大部分业务处理的运营模式。它能节约作业成本，提高速效，显著提升风控能力。国际上主要的金融机构基本采用此种模式。具体操作实践中，对于占用大量资源的各种单证会计结算操作，划入后台集中操作平台处理。将风险控制和不良资产管理等，集中到总行或分行进行统一控制和管理。集中运营模式在实施中要注意关注如组织整合、流程和业务设计、系统开发和人力资源管理等各方因素。从实施的效果看，可将集中运营模式分为初级和高级阶段。初级阶段表现为设计了可操作的流程，建立了标准化的章程和操作指引。业务效率有较大提高，并初步完成了集中运营平台的建设。集中运营模式中，高级阶段主要特征为:完成了初级阶段的建设和实施过程，整合了跨条线业务，基本达到了标准化、集约化的稳定运行状态。建立了具备卓越处理能力的、高效的运营平台，并具备不断优化、适合实施能力的团队技术水平。（四）农业银行作业模式具体表现（作业模式具体开展情况不明）（五）农业银行运营管理体系存在的问题（待定）农业银行运营管理改革起步较晚，但整体推进有力、进展较快。近年来，农业银行的运营体系建设也取得了一定的进步，但与领先银行相比，与建设一流商业银行的要求相比，农业银行运营管理工作还存在不少差距:一是运营体系还不能适应农业银行未来跻身于国际一流商业银行的战略目标，实现这一目标要求银行建立比较完善的现代运营体系，管理的范围要涵盖全部银行产品和服务，管理的内容要包括业务集中处理、系统运行管理、流程规划设计与优化、会计基础核算、会计监督管理、前台业务部门和网点支持服务、客户中心服务、资金清算核算、操作风险控制等运营的管理，有效改进内部不增值的重复环节，改善运营效率，创造竞争优势。目前农业银行仅停留在交易类业务操作处理层面和资金清算基础上的运营体系还难以适应这一要求。二是运营模式无法满足客户便捷、高效、安全的需求。一方面，由于缺乏全行统一的作业流程规划，农业银行的产品作业流程设计，部门条线各自为战，产品之间流程、信息、系统没有共享，客户得到的是部门银行服务，而不是农行统一品牌的服务。另一方面，与“以客户为中心”的服务要求不匹配。在产品趋同的市场上，业务处理模式导致服务效率、客户满意度和客户忠诚度的差异，最终是银行竞争力的差异。农业银行目前以“网点全功能、柜员全流程”为特点的传统分散式运营模式还没有根本改变，分散的业务处理模式造成不同网点、不同地区的业务处理方式存在较大差异，导致同一-客户同一业务在不同网点的服务标准不一致，影响服务效率和质量的提高。三是运营能力难以满足日益丰富的金融产品和迅速增长的交易量的作业要求。近年来，金融市场新产品增长迅猛，其交易规模、交易渠道和处理方式等都大大增加了银行运营的复杂性。银行业务的规模、品种、服务支持的地区范围快速拓展，仅靠人、财、物等资源投入增加的外延式发展方式已难以为继，现有的系统、流程不能满足便捷性和时效性的需求，现在的柜员不论是素质、能力、精力也都很难适应复杂、多变的服务要求，银行需开拓一条新途径，具备更加高效、快捷、安全的运营能力，才能支撑业务快速发展。四是运营作业还不能有效释放营业网点的价值。网点是成本最高的渠道，应成为银行的产品销售中心，致力于获取客户、深化客户关系、增加销售收入。目前大部分业务仍然由网点处理，网点精力主要放在低附加值业务处理环节上，影响实现价值最大化。必须简化业务流程，减少低值活动，网点才能实现真正的转型。五是运营操作风险控制薄弱环节和隐患仍然很多。农业银行操作风险管理多注重会计、出纳操作风险，随着银行产品越来越丰富，银行经营行为越来越复杂，发生在销售、参数设置、合同执行、档案管理、授信执行、资金划拨、账户管理等环节的操作风险越来越多，需要从更广泛的范围控制操作风险。传统运营风险控制模式基于部门银行和网点“全过程”运营方式设计，不仅不能实现前后台分离制约，而且耗费大量人力资源，造成风险点多面广，导致风险控制的种种要求难以真正奏效，而过多的寄望于员工个人素质的提高，员工行为的排查，难以达到预期的风险管理效果。这就要求风险管理手段必须进行相应的提升，运用高科技建立集风险识别、监测、控制于一体的运营监控管理体系。六是全行清算体系、参数管理体系建设相对滞后，甚至缺少境内跨行外币支付系统，与国际化战略不相适应，限制了一些创新业务发展。所有这些都需要通过进一步深化运营改革，在更高层次上配置全行运营资源，构建集中、高效、简捷、安全、覆盖全业务的运营管理体系。四、数字化转型背景下农业银行作业模式发展方向的几点思考商业银行推进数字化转型,本质上是生产力发展的必然结果,需要组织架构、决策机制、人员队伍、资源配置、企业文化等生产关系或上层建筑方面的适应性变革。数字化转型需要加大资源保障,其实组织就是最大的资源，因为资源是跟着机构走的。适应商业银行数字.化转型的组织架构调整,有三个大的方向应该给予高度重视。一是转变组织结构。数字化时代，越来越多的商业银行产品、服务以及商机推送都通过掌银、小程序等途径直接触达客户和客户经理，与这种供求关系和作业模式相适应,组织结构也应变为两头大中间小的哑铃型。总行端要强化最强大脑作用，做强全行战略决策中心、数据经营中心、营销支持中心、风险控制中心、资源配置中心职能;支行和网点依托场景金融进行营销、服务及信息收集反馈,扮演总行新产品、新业务的地推团队,成为哑铃的另一端。处于中间的省分行和市分行应更多发挥上传下达、区域政策制定以及本地特色产品创新,层级不断压缩、机构不断瘦身后将成为哑铃的把手，并且这个把手将越来越细。二是银行内部职能部门的合理设置。职能部门的设置应该遵循“薄前台、厚中台、强后台”原则，该理念不仅适用于科技企业和商业银行的科技部门,对各个企业包括商业银行整体架构设计都有很强的借鉴价值。对商业银行来说，薄前台，意味着营销面客部门门要轻型化、轻装上阵,把其作业职能转移到后台大运营部门。薄前台,还意味着客户部门要“人员能上能下，机构能设能撤”，客户和市场需要就设、不需要就撤。厚中台,意味着商业银行的财会、资负、运营、人力、风控等必设部门要实力雄厚,切实担当起商业银行的中流砥柱作用。强后台，意味着商业银行的行政支持部门要尽量精干高效。三是加强系统维护。运营作业集中需要强大的后台系统支持，是一项长期、复杂又困难的系统建设项目，需要具备高素质的专业技术人员。因为系统设计的界面和可操作性直接影响到业务的可集中率和操作人员的接受度以及操作的风险，因此在系统维护和改进的过程中需要扩大业务的涵盖面，将各种可能因素都考虑在内，特别是分行的特色业务等，要通过分解业务操作的本质与步骤，将各数据相互利用，改变传统的操作方式，尽量在框架搭建以及平台建设等系统建设的基础阶段考虑周全。同时考虑效率，风险和成本等方面。要使系统具有可预见性和可变性，能根据业务发展的趋势不同，及时作出调整。界面的设计，要提高洁净度和直观性，减少人为操作出现的差错。构建响应体系，减少前台操作的项目.和内容，设置前后台信息交叉、在线支持、信息查询等功能，在前后台交互中发挥后台高效确认、解决前台疑难问题的作用，同时及时发布系统公告、业务提醒以及系统预警，以此提高前台操作效率，提升客户服务。建立应急预案制度。硬件方面，配备可迅速切换的备机，日常也需定期维护和配备技术人员。一旦发生设备故障，可迅速由技术人员切换到备机运行，将业务中断可能造成的影响降到最低。平时情况下要考虑业务的高峰期，例如节假日前等特殊的业务量井喷情况，往往系统会负担不了高负荷在这种时候掉链子，因此要做好这种情况的