问题分析与异常管理

内容框架第一部分：问题基础第二部分：问题分析第三部分：过程异常管理四流的管理者三流的管理者二流的管理者一流的管理者实务人员意识传话筒，无主见的监工接受任务，制定计划并努力达标管理者意识和使命感，为创造更好的业绩，积极解决问题管理者的四个层次高绩效团队建设信任目的/目标队长队员团队的学习好的学习氛围能极大提高团队的士气团队学习的核心在于分享团队问学成题长习期初期末正差负差目标.基准实绩问题：实际业绩与预测指标的差距，即目标与现状的差距问题的定义实绩问题的种类区分解决重点救火类问题发现类问题预测类问题﹖请思考解决问题时，需要先发现问题，而后在脑中形成关于问题的问题意识。你发现了几个问题问题意识当事人意识对事情（状况）的悟性、感受力不满足于现状，积极寻找或创造问题，通过解决问题追求进步的精神姿态看问题要有高度以终为始，慎终若始，几无败事防患于未然不二过，鼓励暴露问题横向协作，自我了结分层管理，逐级落实坏消息就是好消息界定问题现状/原因分析列举/比较/确定解决方案制定实施计划实施确认持续改善解决问题的流程

本月的次品率从上月

的2%下降到了1.5%因为我们做了最大的努力，次品率正在下降不明白明白了事实与想法要区分清楚通常来说，焦点是创造性实践中最薄弱的环节。善于集中焦点进行思考的人，即使不能很熟练地运用创新工具，也能取得较好的创造性思考成果。1.焦点问题

范围型焦点问题型焦点头脑默写法焦点：我们___(公司.部门.科室.项目部.班组等)现存最大的问题和挑战（员工、客户、管理、流程、市场、项目等）

2-1.问五个为什么问1：“为何你将锯末洒在地面上？”答：“因为地面有点滑，不安全。”问2：“为什么地面会滑，不安全？”答：“因为那儿有油渍。”问3：“为什么会有油渍？”答：“因为机器在滴油。”问4：“为什么会滴油？”答：“因为联结器漏油了。”问5：“为什么联结器会漏油？”答：“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”案例：锯末洒在地面上续问题意识再强一点，还需考虑的管理上有没有什么问题，于是还可以再追加两个为什么。问6：“为什么磨损了没更换？”答：“没有及时检查。”问7：“为什么没有及时检查？”答：“没有规定要定期检查。”2-2.鱼骨图法Cause&Effect/FishboneDiagram)又称为“因果图”，它是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法。步骤：画出主骨框架、并填写鱼头(性状描述)在上下端填写大类原因，中性词描述（不说明好坏）头脑风暴小原因，必须使用价值判断（如…不良）选取重要因素20%抓住主要矛盾，次要矛盾就迎刃而解了。

---毛泽东80%80%20%排列图材料方面环境方面人为方面设备方面方法方面字太小印刷不清楚灯光太暗灯光太强常揉眼睛常盯屏幕先天近视意外伤害桌椅高度书本质量坐车看书走路看书躺着看书距离过近看书方法不对长时间看书不休息近视分析患近视的原因再发防止报告书题目现象（即异常内容，按5W1H填写）现象的消除（即临时对策，应包括原因的初步诊断）解析及诊断（原因的确定，按4M1E）再发防止再发防止对策再发防止对策效果确认标准化异常：

●生产过程中生产条件由正常（或合格）向不正常（不合格）的转变过程；

●该过程可以运作但在此过程有可能产生不良品；

●又不能够确保其完全符合要求。过程异常管理---定义异常：●与正常状态相异，事故前兆。例如：温度、热量、声音、气味、颜色、形状、尺寸、外观、不良品、突发停歇。过程异常管理---定义1、设备异常举例：2、吻合度异常举例：过程异常管理---定义过程异常管理---责任分担&报告流程分类异常现象控制措施机器异常气压异常、电压超压、负压调节调压阀，仍不能满足要求立即通知设备科过渡润滑、润滑不足车间操作工按润滑表检查各润滑点定期加油并檫去多余的油污设备表面温度偏离设定要求通知设备巡检人员用测温仪测量敏感部件温度如电机、固态继电器等漏油、渗油、漏气车间操作工按维护保养作业指导书处理，如不能满足立即通知设备科异音、异味、振动按设备维护保养作业指导书处理，如不能满足立即通知设备科运行错误关机后重新运行，仍不能满足要求立即通知设备科高温计、热电偶温度显示闪烁、偏离设定要求主控检查温控指示灯，异常立即通知设备科突发停歇立即通知设备科品质异常检查时发现与平时不同的不良标识、隔离、通知车间主任，进行工序检查、产品100%检查超出管理图的管理标准进行工序检查、产品100%检查材料颜色、形状、尺寸、外观、型号相异标识、隔离、通知车间主任，查找