集团人力资源管理

集团人力资源管理

集团对人力资源管理的主要任务通过人力资源制度体系的完善，建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。人力资源管控作为集团管控体系重要的环节，重点强化人力资源战略规划，高管人员绩效管理、薪酬激励和高级人才发展职能。集团人力资源管控的地位和作用

人力资源管理的最佳实践包括16个方面：HR愿景和使命、职位管理、人力资源规划、人才甄选和招聘、薪酬管理、福利安排、培训发展、职业生涯管理、员工能力模型、领导力发展和继任管理、绩效管理、组织发展、变革管理、知识管理、人力资源信息化、人力资源能力提升。

－－美国生产力促进中心对集团企业而言

人力资源管控则主要解决以下几个问题：

1.对分子公司(事业部)经营层的考核与激励；

2.对委派子公司人员的有效选拔与管控；

3.集团人才梯队建设及继任计划；

4.总部与子公司人力资源功能模块的衔接。人力资源管控是多层及跨层次主要包括：

1.多层次人力资源战略管理与组织；

2.基于多层次管控的继任管理，人才繁衍，人力资本管理体系；

3.基于多层次管控的治理与派驻人员管理；

4.跨层次人力资源管理体系与职能管控；

5.跨层次述职与考核体系等

人力资源管控体系的建立不仅应该满足公司目前的集团人力资源管理之需，而且也应搭建一个可扩展、可提升的体系。在模块化的子系统上，还要有一个柔性的人力资源管理大体系来进行无缝连接。

五大问题，直接管理核心

1、新的集团战略、组织架构与既有的人力资源管理体系之间的矛盾；

2、点状、片断式人力资源构件创新，与体系化、规范化人力资源系统建设之间的矛盾；

3、快速发展急需经营管理人才与稀缺的企业家资源之间的矛盾；

4、分层授权履责与胜任能力之间的矛盾；

5、利益与贡献匹配之间的矛盾。5个方面做出深入思考

1、从如下6个层面来思考：跨产业、跨地域、高速度、内部交易、产业组合、母子冲突；

2、组织结构的职等结构，职业发展通道均应由集团公司统一制定，首先实现各子公司内部职等划分（等级数量一致），然后再通过类似程度高的职等进行横向均衡，从而实现整体职等架构的高度一致

3、不同业务板块的薪酬管理方面体现公司战略重点，各公司应保证外部竞争性、内部公平性基础上，进行内部职位价值评估，外部数据调研以确保关键岗位薪酬水平的吸引力，而公司总部还应进行横向评估，以确保横向均衡性。

4、应建立基于战略绩效管理基础上的总公司、子公司、部门、个人四级绩效考核指标体系，确保绩效指标的全面性和针对性，而所有绩效考核指标应保证其真实性、有效性、可获得性与方便性。

5、应建立基于管理能力素质模型基础上的培训开发规划、培训开发组织、管理者能力开发和评价以及变革与职业生涯规划的培训体系。这个体系的载体就是管理培训学院。

体系搭建五步法－－

1、制定人力资源职能战略

1）以集团管控为中心视角，分析集团公司与下属主要业务板块人力资源现状；

2）对照新的发展战略和组织架构，提示人力资源方面的瓶颈问题和解决思路；

3）制定人力资源职能战略，强化契合性，包括“纵向契合”和“横向契合”

人力资源战略，本质上是各个功能模块上的模式框架，是搭建体系的基础。

体系搭建五步法－－

2、梳理优化三层级人力资源管控体系骨干模型

1）明确集团公司、事业部、子分司人力资源部门各自的角色定位，在战略型职能、增值型服务职能、保障型服务职能分工上各有侧重、分进合击；

2）结合公司人力资源工作实践和以往成果，以战略为导向，加强和完善“求才、选才、用才、育才、激才、留才”的全方位人力资源机制建设，把人力资源战略落实到人力资源管理机制中去；

3）配套管理信息系统的二次开发，以优化人力制度和业务流程为基础，以加强部门间的沟通和信息共享为手段，实现母子公司人力资源管控体系跨层次、跨部门的无缝链接。

－－重点和难点体系搭建五步法－－

3、打造学习型组织，健全人力资源管控体系战略性构件

1）建立健全高中级职业经理人选拔与培养机制，导入人才梯队职业发展管理与继任计划体系，解决关键职位储备不足和断层的现象；

2）按照规范运作公众公司要求，强化集团委派的董事、监事、高管、财务人员的管控力度，打造学习型董事会；

3）借鉴知名企业管理实践，结合公司未来发展需要，组建内部管理学院。

体系搭建五步法－－

4、确定以人力资本为导向的各层级核心团队人力管控体系

1）三层级经营团队绩效管理。以经营绩效和能力提升为重点，关注公司三层级核心经营团队个人绩效与组织绩效的衔接互动，就核心经营团队的绩效管理体系提供改进建议，强化绩效沟通和述职管理；

2）三层级经营团队激励计划。以市值管理为导向，导入公司三层级核心经营团队激励计划，就薪酬管理体系提供改进建议；

3）素质模型与职业生涯规划。根据不同职类职位，设计公司三层级核心经营团队的素质模型，并就集团公司核心高管层的职业生涯发展提供建议。

体系搭建五步法－－

5、实现知识转移，推动变革执行

1）回顾各阶段形成的结果，对所有方案内容进行汇总、完善和定稿；

2）组织封闭式培训、考试、辅导，部分方案采用“情景模拟”的方式模拟实施；

3）确定公司人力资源管控体系导入与过渡方案的整体思路，组建任命公司内部推模小组，实施变革；

4）过渡方案的设计应在前期相关制度设计时一并考虑，而不是等到最后再考虑。

人力资源管控四种模式

松散管理型政策指导型操作指导型全面管理型。人力资源管控三个维度

1、向上管理

人力资源管控服务于领导层，对许多涉及人力资源战略，决策层，核心管理者的事务进行积极管理---做领导层在人力资源方面的决策引导者和参与者。

2、横向管理

无边界管理人力资源相关事务，打破传统的人力资源管理界限，思考和设计所有有关人力资源的政策，制度和管理体系。

3、向下管理

作为政策与制度设计者，推动子公司建立与母公司人力资源战略与政策匹配的人力资源管理体系，并对运作中的重大节点进行管控。

七、子公司人力资源管控

1、子公司经营业绩考核

在总部对子公司进行绩效管控的体系中，主要有以下几个特点：

1）分级考核，着重组织绩效而非个人绩效；

2）总部通过与子公司有效的沟通，订立合理的业绩合同；

3）子公司高层定期到总部述职。2、子公司经营层激励机制

在总部制定对子公司经营层的激励政策时，需要在以下几个重要问题上有充分认识：

1）子公司的发展目标必须满足集团整体需要和规划，而子公司经营层的行为必须有利于这些目标的实现；

2）子公司经营层倾向于降低集团对自己的业绩标准，并为未完成的业绩寻找客观理由；

3）子公司经营层承担来自集团的业绩压力，需要相当独立地处理不断变化的内外环境挑战，因此需要有相应的调配资源的权力，以便做出及时的应变；

4）子公司经营层倾向于加强自己在总部的地位，因此会找出各种理由向集团申请更多的资源支持，并争取更大的权力。3、子公司经营层的胜任与尽职调查

胜任与尽职调查是对个人态度、素质能力和业绩做出综合评估。对总部来说，这样的调查可以起到以下几个作用：

1）判断子公司经营团队的能力风险和道德风险，并结合集团下达的业绩目标，考虑减轻风险的对策；

2）集团人力资源规划；

3）为及时的奖惩提供依据；

4、子公司经营层的委派

依据集团管控模式的不同，人力资源管控涉及的广度和深度也不同。通常而言，母公司委派子公司人员有以下对象：董事、监事、经营班子、财务人员、核心岗位人员。

如何管理委派人员，可以从以下几方面下手：

1）委派人员的任免调配方面。总部对下派人员统一任免，下派人员

同时被子公司和总部考核，具体的权重视具体情况而定。

2）制定相关管理政策，向子公司和下派人员明确双方的权责。

3）畅通沟通渠道。

4）下派人员，尤其是财务人员，总部必须有效的进行激励。

八、集团人才梯队建设及继任计划

后备人才和人才梯队建设的途径存在以下几种：

1、职业发展规划。人力资源部要求后备人员填写“员工职业发展规划表”，并定期与后备人才就其“员工职业发展规划表”进行沟通，了解后备人才所遇问题和所需支持，结合公司的发展需要和人力资源规划，提出修正意见；

2、轮岗。后备人才在晋升到后备岗位之前，至少要经过一个以上相关岗位的轮岗锻炼；

3、推行导师制。导师是对后备人员在思想品德、工作态度和业务技能等方面有督导、支持帮助责任的高一级管理人员，负责以后备人员进行职场辅导；

4、培训。在公司的培训体系和实施计划中，把对后备人才的培训列为专项内容，人力资源部结合公司发展的实际需要、人力资源规划和后备人员职业发展规划，负责制定后备人才培训计划，并根据后备人才的发展情况对计划进行定期修正；

5、考核与约束。一方面，对后备人才考核有更高的业绩标准；另一方面，为了避免后备人才主动流失给公司造成重大的损失，需要他们与公司签订更长期的聘用合约。

员工继任计划，通过建立系统化、规范化的流程，来评估、培训和发展组织内部有潜力的职业经理人，创建内部优秀人才库，以获得当前和未来所需的核心能力。对企业而言，这个计划能确保其随时有一支优秀的后备队伍，确保管理层的连续性，并缩短填补职位空缺的周期，不断满足将来的业务需要。

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