人力资源管理全套教程（AMT公司培训）

研发参谋胡鹏人力资源管理培训教程1/14/2023人力资源管理培训教程第一局部人力资源管理概论第二局部人力资源管理的有关理论第三局部人力资源工作分析第四局部人力资源方案第五局部人员招聘与甄选第六局部人员培训与职业生涯方案第七局部绩效考核第八局部薪酬管理第九局部劳动关系第十局部人力资源管理的开展2人力资源管理培训教程第一局部人力资源管理概论第二局部人力资源管理的有关理论第三局部人力资源工作分析第四局部人力资源方案第五局部人员招聘与甄选第六局部人员培训与职业生涯方案第七局部绩效考核第八局部薪酬管理第九局部劳动关系第十局部人力资源管理的开展3第一局部人力资源管理概论概念及特征人力资源管理与企业竞争优势人力资源管理的任务和职能人力资源管理的环境管理的开展趋势是越来越以人为中心4第一局部人力资源管理概论概念及特征人力资源管理与企业竞争优势人力资源管理的任务和职能人力资源管理的环境管理的开展趋势是越来越以人为中心5广义智力正常的人狭义能够推动整个经济和社会开展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。〔清华大学张德〕包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源，它对经济起着生产性的作用，使国民收入持续增长。它是最活泼最积极的主动性的生产要素，是积累和创造物质资本、开发和利用自然资源、促进和开展国民经济、推动和促进社会变革的主要力量。〔南京大学赵曙明〕企业组织内外具有劳动能力的人的总和。〔复旦大学郑绍濂等〕一个国家或地区有劳动能力〔体力劳动或脑力劳动〕的人的总和。企业全体员工的能力。何谓人力资源？6人力资源的特征■能动性：唯一能起到创造作用的因素※自我强化※选择职业※积极劳动■两重性※既是生产者，又是消费者※高增值性※挪威1900年到1995年统计测算，对固定资产、普通劳动者和智力投资的额度分别每增加1%，那么与其相对应的社会生产量分别增加0.2%、0.76%和1.8%■时效性：人的生命周期各阶段体能和智能不同■再生性※有形磨损和无形磨损※自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发■社会性：受民族文化和社会环境影响。7人力资源管理概念运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最正确比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。8人力资源管理与人事管理9人力资源管理的内容人力资源规划甄选招聘解聘定向培训绩效考评职业开展满意的劳资关系确定和选聘有能力的员工能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工环境环境10第一局部人力资源管理概论概念及特征人力资源管理与企业竞争优势人力资源管理的任务和职能人力资源管理的环境管理的开展趋势是越来越以人为中心11企业竞争优势的根本观点当竞争被定义为用独特的方式为顾客提供价值时，企业必须找到新的和独特的方式为顾客效劳。基于本钱、技术、销售、生产及产品特色等传统的竞争方式成为竞争的必要条件，拥有这些优势只能保证企业能参加到市场竞争之中，但不能保证企业一定有竞争力。迎接未来的挑战应该把注意力放在如速度、反响能力、关系协调、灵敏度、学习能力以及员工素质这些组织能力上。12企业竞争优势的根本观点〔续〕竞争优势来源于建立一个持续地比对手制造更好产品的组织，企业管理必须创立出能比竞争对手更快地变化、学习、调整行动的组织。为了尽最大可能利用这些组织能力，企业管理必须把人力资源行为作为竞争优势的来源。13人力资源是企业重要的核心能力之一企业的核心能力▲企业自主拥有的▲能为客户创造独立价值的▲竞争对手在短时间内难以模仿的人力资源的独特性成为企业重要的核心能力▲员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价值▲企业特殊的人力资本是稀缺的、是不可替代的〔有价值的和稀缺的资源至少是企业获取临时性竞争优势的资源。〕▲认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞争对手在短时间内难以模仿的14人力资源管理是竞争优势的源泉企业开展源泉的变化Monetary/Capital货币资本IntellectualCapital智力资本智力资本=人力资本+结构性资本+顾客资本15研究说明任何公司要想生存下去并不断取得进步，就必须有一套可靠的核心思想，并把这套核心思想作为所有政策和行动的前提。公司成功的最重要的单个因素便是遵守这套核心思想。人力资源管理可以对员工的态度和价值观发挥积极的作用，从而树立和维护这套核心思想。因此，人力资源管理的真正关注点就是组织文化，以及对它的变革和管理。以人力资源管理的观点看，核心思想和企业文化建立在相互承诺的根底上。人力资源管理实践可以通过员工招聘、选拔、评估、培训及奖励等对核心思想和企业文化产生作用。人力资源管理是竞争优势的源泉〔续〕16企业家的真知我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。——杰克•韦尔奇造物之前先造人。——松下幸之助“将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但是只要保存我的组织、人员，四年以后，我将仍是一个钢铁大王。〞——卡内基所谓企业管理，最终就是人事管理。对人的管理，就是企业管理的代名词。——德鲁克171.斯多拉(stora)公司 12882.苏米托莫公司 15903.杜邦公司 伊雷内•杜邦18024.纽约时报 亨利•雷蒙 18515.李威•施特劳斯公司 李威•施特劳斯18536.摩根财团 约翰•爱尔 1861 庞特•摩根7.西尔斯•罗巴克公司 西尔斯•罗巴克18668.三菱集团 岩奇弥太郎 18709.标准石油公司 约翰•D•洛克菲勒1870(洛克菲勒石油公司)10.塔塔工业集团 詹姆谢特吉•塔塔187711.华盛顿邮报 尤金•麦耶 187712.可口可乐公司 彭伯顿 188613.壳牌公司 小马科斯•萨缪尔189014.施乐公司 理查德•施乐189315.百事可乐公司 189916.福特汽车公司 亨利•福特 190317.吉列剃刀公司 吉利特 190318.通用汽车公司 WilliamDurant190819.住友集团 吉左卫门 191220.IBM公司 托马斯•沃森191221.波音公司 波音 191622.盖蒂石油公司 保罗•盖蒂191623.松下电器公司 松下幸之助 191724.西方石油公司 哈默186625.时代华纳公司 戈莱德•雷文191826.迪斯尼公司 沃尔特•迪斯尼191927.希尔顿公司 唐拉德•希尔顿191928.西屋企业集团 堤义明 192029.雅普公司 麦肯尼尔 192030.克莱斯勒汽车公司 192331.肯德基 桑德士 193032.三星集团 李秉哲 193833.惠普公司 休略特、帕卡德193934.麦当劳公司 雷•克鲁克 1954排行公司名称 创始人 创立时间排行公司名称 创始人 创立时间全球著名长寿公司18长寿公司共同的关键要素▲对自己周围的环境都非常敏感▲有凝聚力，员工有较强的认同感▲是宽容的▲在财政上是比较保守的▲以人为本、尊重个人的企业文化▲对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查▲重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间▲重视员工开展的长远方案▲重视优秀人才的选拔与训练19创造竞争优势的人力资源管理途径1.就业平安感(EmploymentSecurity)2.招聘时的挑选(SelectivityinRecruiting)一个非常合格的雇员要比不合格的雇员平均劳动生产率高出两倍甚至更高3.高工资(HighWages)吸引更加合格的求职者，减少流动发出信息：公司珍视它的雇员4.鼓励工资(IncentivePay)5.雇员所有权(EmployeeOwnership)6.信息分享(InformationSharing)7.参与和授权(ParticipationandEmployment)8.团队和工作再设计(TeamsandJobRedesign)20创造竞争优势的人力资源管理途径9.培训和技能开发(TrainingandSkillDevelopment)10.交叉使用和交叉培训(Cross-utilizationandCross-training)11.象征性的平等主义(SymbolicEgalitarianism)12.工资浓缩(WageCompression)13.内部晋升(PromotionFromWithin)14.长期观点(Long-termPerspective)15.对实践的测量(MeasurementofPractices)16.贯穿性的哲学(OverarchingPhilosophy)

21第一局部人力资源管理概论概念及特征人力资源管理与企业竞争优势人力资源管理的任务和职能人力资源管理的环境管理的开展趋势是越来越以人为中心22人力资源管理的任务如下图，人力资源管理工作由假设干组相互联系的任务所组成。在安排与执行这些任务时，负有人力资源管理责任的所有人员，都必须考虑法律的、政治的、经济的、社会的、文化的和技术的等各种因素的影响。23人力资源管理的任务进行人力资源规划和分析贯彻平等就业时机原那么聘任员工进行人力资源开发确定报酬和福利处理员工与劳资的关系人力资源规划和分析包括几方面的任务。在进行人力资源规划的过程中，经理人员将预计未来影响劳动力供求的有关因素。当招聘、选拔和培训人员时，所有经理人员都必须遵守平等就业时机法规的要求。员工培训与人力资源开发工作包括向新雇员介绍企业的各种情况、对现有员工进行职业技能培训、鼓励和帮助员工在多方面提高和开展等内容。企业必须认真设计和不断完善根本工资，薪水和福利制度制度。如果员工和企业双方都想联手共创繁荣，那么管理者和员工就必须卓有成效地处理双方的关系。24总经理或总裁负责企业行政管理的副总裁全球性任务，长期性目标，创新制定人力资源规划跟踪不断变动的法律与规那么分析劳动力变化趋势和有关问题参与社区经济开展协助企业进行改组和裁员提供公司合并和收购方面的建议制定报酬方案和实施策略 行政工作，短期目标，以日常工作为目的战略性的经营性的角色侧重点汇报对象常规工作招聘或选拔人员填补当前空缺向新员工进行情况介绍审核平安和事故报告处理员工的抱怨和申诉实施员工福利方案方案战略性的经营性的人力资源管理的职能25企业开展与人力资源管理职能 环境的开展趋势/问题: 全球化 技能短缺 技术变革 心理契约的改变 竞争性 与人力资源职能:

人力资源规划、人员招募与配置、考核与薪酬、培训与开发、沟通与劳资关系

人力资本:

吸引/开发/维系

学习组织承诺客户资本:

客户价值客户关系深化有效沟通组织结构资本:

灵活性战略、文化知识与信息领导力26第一局部人力资源管理概论概念及特征人力资源管理与企业竞争优势人力资源管理的任务和职能人力资源管理的环境管理的开展趋势是越来越以人为中心271.所有权与经营权合一2.缺乏合理的规章制度3.缺乏合理的分工4.靠经验、直觉决策5.缺乏科学的管理手段6.管理稳定性差7.管理效果：效率低下、士气低落1.

所有权与经营权分开2.

建立科学的规章制度3.

控制方式——严格的外部监督4.

管理的人性假设前提——以经济人为主的多种人性假设5.

管理特色——纯理性管理，排除感情因素6.

依靠科学手段进行决策7.

管理稳定性好8.

管理效果——高效率，低士气1.管理中心：以物为中心以人为中心2.管理特色：理性管理非理性管理3.管理重点：直接管理行为管理思想，靠思想影响行为4.

管理的人性假设前提：经济人观念人5.控制方法：外部控制为主自我控制为主6.管理手段：硬管理为主软硬结合，以软管理为主7.管理稳定性好8.管理效果：高效率，高士气经验管理阶段〔1769—1910〕科学管理阶段〔1911—1980〕文化管理阶段〔1981—〕企业管理开展的必然28企业管理的新实践▲金字塔形组织正被其它组织形态取代▲员工被授权作更多的决策，“金字塔〞颠倒▲组织扁平化▲工作本身越来越多地以团队〔小组〕或过程来组织而不再以特定的职能来组织▲权力的根底发生了变化▲管理人员不再“管理〞▲今天的经理必须建立承诺29企业可持续开展与人力资源

经营客户企业的可持续性开展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与效劳员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品效劳的提供企业人力资源开发与管理系统

企业经营价值链

经营人才30第一局部人力资源管理概论概念及特征人力资源管理与企业竞争优势人力资源管理的任务和职能人力资源管理的环境管理的开展趋势是越来越以人为中心31人力资源管理的开展历史第一本书(1920)PersonnelAdministration:ItsPrinciplesandPractice“高级打杂〞期“StaffOfficeBoy〞Stage“明日之星〞期“RisingStar〞Stage专业化及地位提高ProfessionalizationandElevationofStatus “如日中天〞期“CorporateHero〞Stage 1880-19301931-19591960-19701971-大规模企业工业心理学及社会学人群关系论需要层次论双因素理论工作改进及工作民主日本兴起人力为资源32我国人力资源管理开展的历史1.解放初-50年代中期废除了封建的包工制度实行“低工资，高就业〞制度1955年将供给制改为工资制学习苏联先进经验：班组管理，劳动定额，定编定员等2.1958-1961企业增员过多，劳动方案管理和定员定额制度失效取消了计件工资制和奖励制度33我国人力资源管理开展的历史3.1961-19661961年，?工业七十条?精简职工恢复计件工资制度并健全了奖励制度4.1966-1978定编定员遭否认，职工人数大膨胀废除计件工资和奖金制度教育受到严重破坏34我国人力资源管理开展的历史5.1978-1992用工形式多样化开展职业教育、成人教育、继续教育管理方法趋于标准化工资奖金管理逐步合理化等35我国人力资源管理开展的历史6.1992年至今1992年?全民所有制工业企业转变经营机制条例?劳动用工权、人事管理权、工资、奖金分配权、内部机构设置权十四大：社会主义市场经济体制现代企业制度，下岗分流劳动法十五大、十五届四中全会36人力资源管理的目标与环境内部环境高层管理者的目标和价值观企业战略企业文化技术结构规模外部环境人口经济/市场法律技术价值观竞争对手人力资源管理活动人力资源部门的作用与经营联系促成者监控者创新者改造者谁负有责任？高层管理者业务经理人力资源管理部门雇员一般目标吸引留住鼓励再培训特定目标生产力工作环境的质量遵循法律获得竞争优势工人的灵活性与利润有关的生存竞争力成长盈利能力适应能力37人力资源管理的环境公司竞争力社会/文化/人口经济法律全球化技术38人力资源管理环境的变化经济环境政治法律环境技术环境社会文化环境全球化39我国当前人力资源管理的环境经济环境人均GDP800美元买方市场已经参加WTO组织多种所有制并存以知识为根底的经济所有制形式员工的来源员工的流动员工〔包括管理层〕的鼓励劳动时间和劳动保护40我国当前人力资源管理的环境政治环境政企关系仍然不够清晰党管干部与董事会任命管理者企业的社会责任法律环境户籍制度劳动法执行公司法及相关法规vs.股票期权档案制度劳动保险〔工龄〕失业保险41我国当前人力资源管理的环境技术的进步与高科技企业的兴起企业组织的变化人力资源管理工具的进步网上招聘在线培训/评估沟通的效率与方式研究与开发费用增长滞后于经济增长高新技术产业开展42我国当前人力资源管理的环境社会文化环境被列为第一位的社会问题所占的百分比是：腐败成风占42%；国有企业改革进展微乎其微占20%；失业下岗问题占10%；社会风气不好占6%；公众对未来预期不好占6%。被列为第一位改革关注热点的问题所占比例为：政治改革占40%；机构人事改革占24%；教育改革占16%；住房改革占10%；劳动就业改革占6%。43人力资源管理培训教程第一局部人力资源管理概论第二局部人力资源管理的有关理论第三局部人力资源工作分析第四局部人力资源方案第五局部人员招聘与甄选第六局部人员培训与职业生涯方案第七局部绩效考核第八局部薪酬管理第九局部劳动关系第十局部人力资源管理的开展44第二局部人力资源管理的有关理论人性假设理论和人的需要层次中国古代人力资源管理思想人力资源管理的根本原理45人性假设理论和人的需要层次中国古代人力资源管理思想人力资源管理的根本原理第二局部人力资源管理的有关理论46人性假设理论：经济人假设“经济人〞的特点懒惰的，尽可能逃避工作。没有雄心大志，不愿负任何责任，而是心甘情愿地受别人指导。是以自我为中心的，他对组织的要求和目标并不关心，所以必须用强制、惩罚的方法才能迫使他们为到达组织目标而工作。干工作都是为了满足根本的生理需要和平安需要，因此只有奖金和地位才能鼓励他们努力工作。47人性假设理论：经济人假设与经济人假设相应的管理方法管理重点：完成生产作务、提高生产效率。也就是以物为中心的管理，即任务式管理。这种管理对人的感情需要和道义上问题不怎么考虑，是“见物不见人〞的管理。鼓励：在鼓励制度上用金钱对个人进行鼓励。同时，对消极的工人采取严厉的惩罚措施。总之，也就是采取胡萝卜加大棒的政策进行鼓励。管理的特征：通过严厉的的管理加上严格的制度，即订立严厉的工作标准，并且加强各种严格法规的管制。48人性假设理论：经济人假设泰勒的科学管理理论与方法1.利用时间——动作分析的方法进行工作研究，使工作合理化。工作台的设计传送带(流水线)的产生专业化分工2.利用工作研究的成果，制定了合理的劳动定额。单班的劳动定额=〔每班的工作时间—必要的休息时间〕÷完成单件产品所需要的时间每月的劳动定额=单班劳动定额×工作天数3.差额计件工资的鼓励方法49人性假设理论：社会人假设“社会人〞的特点这种人的主要需要是归属感，希望与别人有感情交流，被别人所接纳，并受到别人的尊重；同时追求一定的社会地位感。工作改革与工作合理化的结果使工作本身失去了意义，因而工人只能从工作上的社会关系去寻求意义，而工作可以把人联系到一起，产生一定的社会关系。工人对同事的社会影响力要比对管理者所给予的经济诱因及控制更重视。50人性假设理论：社会人假设与社会人假设相应的管理方法管理重点：由于人的感情需要得到满足，因而更注重人的感情，由物为中心转到以人为中心的管理。通过满足人的社会需要提高工作效率，即：情感管理。鼓励：实行群体鼓励。群体鼓励的适用条件：1〕员工的主导需要是社会需要。2〕群体奖励一定要限制在群体内部。3〕群体鼓励必须是在相互协作的群体内部实行。管理的特征：参与管理的管理方法。51人性假设理论：自我实现人假设“自我实现的人〞的特点所谓自我实现指的是人需要发挥自己的潜力，表现自己的能力。对于自我实现需要为主的人来说，只有其能力充分表现出来，其潜力充分发挥出来，他才会觉得最大的满足。对于这种人来说：他们是勤奋的，如果环境条件有利，工作就如同休息与游戏一样自然。他们的自我实现倾向与组织所需求的行为之间并没有冲突，假设能给他们一个时机，他们会自动地把自己的目标与组织的目标统一起来。控制和惩罚不是实现组织目标的唯一方法。人们在执行任务时能够自我指导和自我控制，外在的控制很可能会对工人构成一种威胁，从而造成不良适应。他们不仅会接受责任，而且会主动寻求责任。因为人们在承担责任之后，可以满足其表现能力，发挥潜力的需要。52人性假设理论：自我实现人假设与自我实现的人假设相应的管理方法管理重点：安排工作〔即寻找什麽工作对什麽人最具有挑战性，最能满足其自我实现的需要〕——以人为本。鼓励：内在鼓励。管理的特征：下放权力，下放责任。53人性假设理论：自我实现人假设以人为本的管理理论与方法工作扩大化与丰富化弹性工作时间集权→放权过程管理→结果管理制度管理→文化管理上级管理与控制→自主管理(自我管理型团队)54人性假设理论：复杂人假设“复杂人〞的特点：人的需要不仅是复杂的，而且会随不同的开展阶段、不同的生活条件和环境而改变人在同一时间有多种需要和动机人在组织中生活，可以产生新的需要和动机人在不同组织或同一组织的不同部门、不同岗位会形成不同的动机一个人是否感到满足或是否表现出献身精神，决定于自己的动机构造及他跟组织之间的相互关系由于人的需要、能力上的差异，对同一管理方式各个人的反响是不一样的，没有一套普遍适用的管理方法55中国人性假设理论性恶论假设夫目好色，耳好声，口好味，心好利，骨体肤理好愉逸，是皆生于人之情性者也。——荀子性善论无恻隐之心，非人也；无羞恶之心，非人也；无辞让之心，非人也；无是非之心，非人也。恻隐之心，仁之端也；羞恶之心，义之端也；辞让之心，礼之端也；是非之心，智之端也。人之有四端也，犹其有四体也。——孟子56中国人性假设理论流水人性性犹湍水也，决诸东方那么东流，决诸西方那么西流。人性之无分于善不善也，犹水之无分于东西也。——告不害自立论把各人的天赋良能发挥到十分圆满……人人可以自立，不必累人，也不必仰人鼻息。……人人各用其所长，自动的创造进化，合起来便成强固的国家、进步的社会。——梁启超57人的需要层次——马斯洛社交需要安全需要生理需要尊重需要马斯洛提出的人的需要的5个层次自我实现需要58人的需要层次——马斯洛需要是天生的，内在的，下意识存在的。人们常常是五种需要同时存在，只是各自的需要强度不同，呈现出不同的需要结构。人的需要遵循递进规律，在较低层次的需要得到满足之前，较高层次的需要的强度不会很大，更不会成为主导的需要。需要产生动机，动机导致行为。59全面理解人的需要层次马斯洛本人的著作中对需要层次论作了更多的探讨。认知需要审美需要这些需要与根本需要层次的关系……？60赫茨伯格的双因素理论保健因素：如工资、工作条件、政策、福利等鼓励因素：如成长、责任、挑战性的工作等传统观点：满意-------------不满意赫氏的观点：满意------------没有满意不满意----------没有不满意预期----因素的归属----鼓励承诺鼓励61人的需要层次——奥尔德弗ERG生存的需要相互关系和谐的需要成长的需要ExistenceRelatednessGrowth62人的需要层次——奥尔德弗ERG这些需要不完全是天生的。需要建立在满足—上升的根底上。挫折—倒退说：较高的需要得不到满足时，人们把欲望放在较低的需要上。需要次序并不一定如此严格，而是可以越级的，有时还可以有一个以上的需要63麦克雷兰的动机理论归属维持稳定、和谐的人际关系的需要。权力影响和控制他人行为、控制事物开展进程的愿望；成就不断追求成功、追求与众不同的愿望；64动机理论的比较高级需要基本需要自我实现尊重归属感、亲情安全生存马斯洛鼓励因素保健因素自我实现成就认可人际关系工作安全工作条件与待遇赫兹伯格成长和谐生存奥尔德弗成就权力归属麦克雷兰65马克思主义的人的理论自然属性：人类必须首先吃、穿、住，然后才能从事政治的、宗教的活动。社会属性：人的本质并不是单个人所固有的抽象物。在其现实性上，它是一切社会关系的总和。思维属性：辩证的思维——正因为它是以概念本性的研究为前提——只对于人才是可能的，并且只对于较高开展阶段上的人才是可能的。66第二局部人力资源管理的有关理论人性假设理论和人的需要层次中国古代人力资源管理思想人力资源管理的根本原理67中国古代人力资源管理思想举例关于人才标准：司马光：君子、愚人、圣人和小人。“才者，德之资也，德者，才之帅也。〞关于人才素质：?孙子兵法?：“将者，智信仁勇严也。〞?论语?：“智者不惑，仁者不忧，勇者不惧。〞关于人才环境：王安石：风俗之变，迁染民志，关之盛衰洪仁玕：“防意如防城，胜惑即胜敌。〞68中国古代人力资源管理思想举例关于用人之道：管仲：“成器不课不用，不试不藏。〞王安石：“一人之身，才有长短，取其长那么不向其短。〞关于识人之计：诸葛亮七观法——“问之以是非而观其志，穷之以辞辩而观其变，资之以计策而观其识，告之以祸难而观其勇，醉之以酒而观其性，临之以利而观其廉，期之以事而观其信。〞69第二局部人力资源管理的有关理论人性假设理论和人的需要层次中国古代人力资源管理思想人力资源管理的根本原理70人力资源管理的根本原理以人为本：世间万物之中，人是最可珍贵的。要素有用：人具有不同的天赋和才能，只要工作对他适宜，都能成为第一流的工人。鼓励强化：潜能发挥的程度取决于鼓励互补增值：1+1>2同素异构：一盘散沙vs.电脑71人力资源管理的根本原理个体差异：用人之长，容人之短能级层序：彼得原理公平竞争：赛马不相马文化凝聚：“以厂为家，以厂为校〞动态适应：人与事的矛盾是永远存在的信息催化：网络时代的知识与信息是生产力观念导向：人自身的观念起着非常重要作用72人力资源管理的根本原理人在企业中是第一重要的。每个人都各有长处，又互不相同。所以应该把不同特点的人组合在一起，互补互促，发挥组织的威力。不过，同样一群人按照不同的方式进行组合，效果是不一样的。只有把每个人都安排在适宜的岗位上，并且运用各种鼓励手段，在组织中开展公平竞争，通过形成健康向上的企业文化把人们凝聚在一起，才能收到整体大于局部之和的效果。由于世界是开展变化的，所以，对组织的成员，也要进行培训，使他们不断接收到新的信息，并拥有适合时代和组织需要的观念，才能提高组织的适应能力，在复杂多变的市场竞争中立于不败之地73第二局部人力资源管理的有关理论人性假设理论和人的需要层次中国古代人力资源管理思想人力资源管理的根本原理74人力资源管理培训教程第一局部人力资源管理概论第二局部人力资源管理的有关理论第三局部人力资源工作分析第四局部人力资源方案第五局部人员招聘与甄选第六局部人员培训与职业生涯方案第七局部绩效考核第八局部薪酬管理第九局部劳动关系第十局部人力资源管理的开展75第三局部人力资源工作分析工作分析的概念工作分析的目的和作用工作分析的方法工作分析的程序工作分析的成果－职务说明书76第三局部人力资源工作分析工作分析的概念工作分析的目的和作用工作分析的方法工作分析的程序工作分析的成果－职务说明书77工作分析的概念工作分析，或称职务分析〔jobanalysis〕，它是指完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。对每个职务的内容加以分析，清楚地确定该职务的固有性质和组织内职务之间的相互关系和特点，并确定操作人员在履行职务时应具备的技术、知识、能力与责任。即对某一职位工作的内容及有关因素做全面的有系统有组织的描写或记载。78工作分析所包含的信息职务设置的主要目的主要职责、任务、权力职务的隶属关系工作条件所需知识和技能79工作分析中所包含的信息－－7W1、用谁〔Who〕2、做什么〔What〕3、何时〔When〕4、在哪里〔Where〕5、如何〔How〕6、为什么〔Why〕7、为谁〔Forwhom〕80工作分析中的术语工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。任务：为到达某一明确目的所从事的一系列活动。职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。81工作分析中的术语工作族〔职系〕：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。职组：工作性质相近的假设干职系综合而成为职组。职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。82工作分析中的术语职业职业运发动职业足球职业篮球职业棒球职业曲棍球工作族棒球手工作内野手外野手接投球手第一垒第二垒第三垒游击手左野手中野手右野手接球手投球手职责一些防守任务职位职位职位这里以职业棒球比赛中各个位置为例，与人力资源工作分析中的术语相联系比较，使大家能够更好的理解各个术语的含义。83工作分析中的术语151413121110987654321C10C9C8C7C6C5C4C3C2C1B11B10B9B8B7B6B5B4B3B2B1D8D7D6D5D4D3D2D1E6E5E4E3E2E1ABCDE职组1职组2职系职等A13A12A11A10A9A8A7A6A5A4A3A2A1

这里是以我们工作中常用的职务系列与职务等级表为例，使大家更好的理解职系与职等的关系。84第三局部人力资源工作分析工作分析的概念工作分析的目的和作用工作分析的方法工作分析的程序工作分析的成果－职务说明书85工作分析的目的工作描述工作设计和再设计工作比较及薪酬设计人员甄选录用制定培训方案工作绩效评价人力资源开发进行组织内局部析86工作分析的目的促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。确定员工录用与上岗的最低条件。为确定组织的人力资源需求、制定人力资源方案提供依据。确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。87工作分析的目的获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。辨明影响平安的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。88工作分析的作用任务责任职责技能工作规范工作说明工作分析能力知识人力资源计划招聘选择人力资源开发绩效评估报酬和福利安全与健康劳动关系人力资源研究均等就业工作分析：人力资源管理的最基本工具89工作分析的核心作用工作分析工作说明工作标准薪酬管理员工招聘职业咨询与指导工作及组织结构工作评价绩效评估人力规划培训与开展90第三局部人力资源工作分析工作分析的概念工作分析的目的和作用工作分析的方法工作分析的程序工作分析的成果－职务说明书91工作分析的方法观察法工作实践法典型事例法座谈法问卷法计量工作分析法写实法92工作分析的方法－观察法通过观察，把有关工作各局部的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，把取得的职务信息整理。可以了解到广泛的信息，取得的信息比较客观和正确。局限性：〔1〕要求观察者有足够实际操作经验；〔2〕不适用于工作循环周期长的工作；〔3〕不能得到有关任职者资格要求的信息。93工作分析的方法－工作实践法工作分析者从事所要研究的工作，在工作过程中掌握有关工作要求的第一手资料。可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求。适用于短期内可以掌握的工作不适用于需要进行大量训练才能胜任或有危害的工作。94工作分析的方法－典型事例法对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述。比方把文秘人员的打字、收发文件等一系列行为收集起来进行归纳分类，得到有关工作内容职责等方面的信息。局限性：需消耗大量时间，对于一些不具显著特征的工作行为可能造成遗漏，对整个工作实践缺乏完整的了解。95工作分析的方法－座谈法也称面谈法。工作分析者与工作执行者面对面的谈话来收集信息资料。座谈者构成应呈随机性注意选择参加座谈的工作执行人员。一般不作为单独收集信息的方法，而是和其他方法一起使用。96工作分析的方法－问卷法通过结构化的问卷来收集信息，不必亲临现场观察。广泛用职务调查表职务调查表由工作执行者填写，包括根本资料、工作时间要求、工作内容、工作责任、任职者所需知识技能、工作的劳动强度、工作环境等内容。97工作分析的方法－计量工作分析法

职位分析问卷法〔PAQ〕1972年由普渡大学E.J.McCormick提出是一种适用性很强，专门化了的工作分析方法包括194个工程，其中187个用来分析完成工作过程中员工活动的特征，另外7个涉及薪酬问题6个局部：信息来源；心理过程；识别“产出〞；与其他人的关系；自然和社会环境；其他工作特征。6分制主观评分98工作分析的方法－计量工作分析法管理岗位描述问卷方法W.W.Tornow和P.R.Pinto在1976年提出与职位分析问卷法〔PAQ〕方法非常类似包括208个用来描述管理人员工作的问题，分13个类别：方案；协调；控制；产品和效劳责任；公共关系；咨询指导；自主性；财务审批权；雇员效劳；监督；复杂性和压力；重要财务责任；人事责任。管理人员自己评分。99工作分析的方法－写实法也叫职务调查表法、工作日志法、核对法由工作的执行者来记录工作内容按照规定时间段来记录具体工作内容由专家、上级与本人就工作内容进行讨论与汇总，据此编写工作说明书100各种工作分析方法的比较观察法能较多、较深刻地了解工作要求不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作座谈法效率较高面谈对象可能持疑心、保存态度；对提问要求高；易失真 问卷法费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致实践法短期内可掌握的工作不适用于需进行大量训练或危险的工作典型事例法可揭示工作的动态性，生动具体费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念101收集工作分析资料的人员选择选择由谁来进行工作分析，往往比选择工作分析的方法更加重要。工作分析专家管理者职员102收集工作分析资料的人员选择工作分析专家——最客观公正，保持信息的一致性，可以选择不同的分析方式价格昂贵，对组织缺乏了解，可能忽略某些无形的方面管理者——对所要分析的工作的无形的方面具有全面而深入的了解，收集信息的速度也比较快首先要对管理者进行工作分析的培训，对管理者也是时间上的负担，某些情况下难以保证信息的客观性职员——对工作最熟悉，信息收集速度快收集信息的标准化程度较差；工作职责的完整性较差；可能造成员工间矛盾103第三局部人力资源工作分析工作分析的概念工作分析的目的和作用工作分析的方法工作分析的程序工作分析的成果－职务说明书104工作分析的程序

数据的来源工作分析家职员管理者收集数据的方法面谈调查问卷观察典型事例写实工作数据工作范围工具仪器表现标准职责必需的知识必需的技术必需的经验前后工序的关系责任权力工作描述工作范围，责任，职责工作资格技术需求，知识需求需要的能力，体力的要求人力资源功能招募、甄选培训与开展表现评价/考绩薪酬管理105工作分析的程序准备阶段明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；向有关人员宣传、解释；跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；按精简、高效的原那么组成工作小组；确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；制定工作方案，确定工作的根本难度。106工作分析的程序调查阶段编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；广泛收集有关资料、数据；对重点内容做重点、细致调查；要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定107工作分析的程序分析阶段仔细审核收集到的信息创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分归纳、总结出工作分析的必需材料和要素108工作分析的程序完成阶段根据标准和信息编制“工作描述〞和“工作说明书〞进行工作说明书的修改和审核109工作分析的具体步骤以观察、座谈法结合为例职务信息的初步调查第一次工作现场考察谈话第二次工作现场考察信息的综合处理职位说明书的检验职位说明书的定稿110工作分析的具体步骤步骤(1):

职务信息的初步调查1．浏览已有的文件，对此项工作的主要任务、主要职责及工作流程有大致的了解；2．准备最初的提纲，作为面谈的参考；3．列出此项工作的主要任务与职责。步骤(2):

第一次工作现场考察1．目的是使分析者熟悉现场的环境，了解任职人员使用的工具、设备、机器、一般的工作条件及主要的职责。2．对复杂或不熟悉的设备亲自直接观察。3．最好由任职人员的上级陪同做向导，进行现场观察。111工作分析的具体步骤步骤(3):

谈话1．同该职务的实际担任者谈话，了解此工作所规定的各项任务。2．同基层的管理者谈话，进一步了解有关工作的情况。3．每天的谈话对象最好不要超过两人，每人不超过三个小时。步骤(4):

第二次工作现场考察1．澄清、明确或进一步充实通过谈话获得的信息；2．最好仍是由首次观察与访谈时的那同一位基层管理者陪同去进行。112工作分析的具体步骤步骤(5):信息的综合处理1．对从书面材料、现场观察、与基层管理者及任职人员的谈话中获得的信息进行分析、归类，写出一份工作说明书；2．工作分析者在遇到问题时，还需随时得到基层管理者的帮助；3．再查看一下最初列出的“主要任务与职责单〞，确保所有的任务都能得到表达。113工作分析的具体步骤步骤(6):

职务说明书的检验1．召集整个调查中所涉及的基层管理者及任职人员，讨论由工作分析制定的职务说明书是否完整、准确。2．讨论、斟酌工作说明书中的每一行、甚至每个词语，由工作分析者记下大家的意见。步骤(7):

职务说明书的定稿1．根据讨论的结果，最后确定出一份详细的、准确的职务说明书；2．最后的职务说明书应清楚、明了。114第三局部人力资源工作分析工作分析的概念工作分析的目的和作用工作分析的方法工作分析的程序工作分析的成果－职务说明书115职务说明书的内容及写法职务说明书的内容根本资料工作描述任职资格工作环境职务说明书的形式表格形式表达形式116职务说明书的内容及写法根本资料职位名称直接上级所属部门职务等级工资水平所辖人员定员人数等等117职务说明书的内容及写法工作描述工作概要

用简练的语言说明工作的性质、中心任务和责任。应该简单、明了，一般不超过4或5项。

118职务说明书的内容及写法工作描述工作任务内容逐项说明工作任务内容；说明各任务内容占工作时间的百分比；各任务内容的权限；各任务内容的执行依据；其他。核心词汇：对于管理人员，多用概括性词汇，如组织、领导、进行、审核、考察、决定等；对于非管理人员，多为具体动作词汇，如：操作、倾倒、开动、填制、计算、发放、检查、运送等。最后一项应统一表达为“完成上级领导交办的其它任务〞。119职务说明书的内容及写法工作描述工作基准说明任职者执行工作应产生的结果，即评估的标准，以定量化为好。工作职责要求语言简练。核心词汇：确保、保证、实现、完成、到达、负责120职务说明书的内容及写法工作描述工作关系说明此工作受谁监督。

说明此工作监督谁。

说明此工作可晋升的职位，可转换的职位，以及可升迁至此的职位。

说明与哪些职位发生关系。工作人员运用设备说明 说明工作人员主要运用的设备名称。

说明工作人员运用信息资料的形式。121职务说明书的内容及写法任职资格所需最低学历需要培训的时间和科目从事本职工作和其他相关工作的年限和经验一般能力：如方案、协调、实施、组织、控制、领导、冲突管理、公共关系、信息管理等能力及需求强度等兴趣爱好：即顺利履行工作职责所需的某些兴趣、爱好、及需求强度122职务说明书的内容及写法任职资格个性特征：如情绪稳定性、责任心、外向、内向、支配性、主动性等性向特点职位所需的性别、年龄特征体能需求： ◆

工作姿势。如站、坐、跑、蹲、走动、躺等姿势以及各姿势的比重。

◆

对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求。

◆

精神紧张程度。

◆

体力消耗大小。123职务说明书的内容及写法任职资格专业技能、证书与其他能力明确的证书要求如会计证、律师证、锅炉工上岗证、计算机等级证书等。如果没有这方面要求，那么略去，不用写“无证书要求〞。根本知识、素质方面的要求“应具备企业管理专业背景〞、“应具备较强文字表达能力〞、“要求具有高等数学知识〞、“要熟练掌握MS-Office系列软件的使用〞、“具备较强的外语水平〞等能力方面根据调查表概括“应具备较强的协调能力、处理人际关系的能力〞、“应具备倾听敏感性，能捕捉到谈话对象的内心变化〞124职务说明书的内容及写法工作环境工作场所：在室内、室外，还是其他特殊场所工作环境的危险：说明危险性存在的可能性，对人员伤害的具体部位、发生的频率，以及危险性原因等职业病：即从事本工作可能患得得职业病及轻重程度说明工作时间特征：如正常工作时间、加班时间等说明工作的均衡性：工作是否存在忙闲不均的现象及经常性程度工作环境的舒适程度：即是否在高温、高湿、寒冷、粉尘、有异味、噪声等工作环境中工作，工作环境使人是否愉快125职务说明书格式要求举例字体：标题为“云南白药集团股份职位说明书〞，创艺简魏碑，三号，加粗，居中。其后，用8个空格，然后为“编号：〞，字体同正文。正文的字体为宋体，五号，两端对齐方式。段落：均为单倍行距。边框和底纹：职位说明书用表格形式。表格的边框为2磅实线。表格内部各线条，除了为美观和表达意义之外的，也均为实线，粗细为0.5磅。在?工作目标与职责?、?工作内容?、?任职资格?这三项标题的单元格，用-12.5%的灰色底纹。工程编号和符号：在?工作内容?中，对任职者的多项工作内容进行排列，一般用工程编号的方法。编号用TimesNewRoman体阿拉伯数字，后用汉字顿号隔开。为美观和清楚起见，段落格式中设定“悬挂缩进〞0.55厘米。制表位为0.75厘米。在编号为10号以后的内容中，制表位为0.90厘米。126职务说明书内容举例根本资料〔1〕职务名称；〔2〕直接上级职位； 〔3〕所属部门；〔4〕工资等级；〔5〕工资水平； 〔6〕所辖人员；〔7〕定员人数；〔8〕工作性质。工作描述工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明 127职务说明书内容举例任职资格说明最低学历；所需培训的时间和科目；从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。一般能力兴趣爱好个性特征性别、年龄特征。体能要求：工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求

精神紧张程度 体力消耗大小。 工作环境工作场所 工作环境的危险性职业病 工作时间特征工作的均衡性 工作环境的舒服程度 128职务说明书例如129职务说明书例如130编写职位说明书本卷须知对事不对人尽可能具体，可操作使用浅显易懂的文字表述准确，不能模棱两可剔除废话任职资格与岗位责任对应131人力资源管理培训教程第一局部人力资源管理概论第二局部人力资源管理的有关理论第三局部人力资源工作分析第四局部人力资源方案第五局部人员招聘与甄选第六局部人员培训与职业生涯方案第七局部绩效考核第八局部薪酬管理第九局部劳动关系第十局部人力资源管理的开展132第四局部人力资源方案人力资源方案的概念人力资源方案的内容人力资源方案的制定过程人力资源方案的具体技术及案例133第四局部人力资源方案人力资源方案的概念人力资源方案的内容人力资源方案的制定过程人力资源方案的具体技术及案例134人力资源方案的概念企业为确保自身在未来对人力资源数量和质量上的需要并使企业和员工得到长期利益，根据自身在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定引进、保持、提高、流出人力资源等方面的政策和措施的过程。135怎样看待人力资源方案方案是人力资源管理的根底性工作。方案不是反对变化，是预测变化、应对变化。人力资源方案的主要工作是制定必要的人力资源政策和措施。136人力资源方案与组织规划协调关系

制定战略规划（长期）企业宗旨、环境、研究实力与约束、明确目标与战略

制定经营规划（中长期）规划方案所需资源，组织策略，开发新项目收购与放弃项目

编制预算（年度）单位与个人工作目标，监督与控制，预算分析研究问题社会、法律等环境变化对HR影响，企业需求，内部供给分析

预测需求未来员工需求量及结构，内外供给预测，组织与工作设计可供与所需资源行动方案招聘、人员审核、提升与调动、培训与发展、工资与福利、劳工关系企业变革企业规划人力资源计划人力资源方案受其他规划的约束，又为其他规划效劳137人力资源方案的原那么内部一致性：同所有其他人事功能如招募、培训、工作分析等HR方案相一致和协调外部一致性：同企业的整体方案相配合138人力资源方案的意义在人力资源方面确保实施企业目标明确了人力资源方面需要做的工作对企业需要的人力资源做适当储藏对企业紧缺人力资源发出引进与培训预警使管理层和员工更加清楚要到达的HRD&M目标及政策139影响人力资源方案的因素宏观经济形势企业管理层更迭政府的政策法规技术、设备条件的变化企业的经营状况企业人力资源部门的人员素质140第四局部人力资源方案人力资源方案的概念人力资源方案的内容人力资源方案的制定过程人力资源方案的具体技术及案例141人力资源方案的内容从内容的性质上讲，企业的人力资源规划可以分为战略方案和策略方案。战略方案阐述了人力资源管理的原那么和目标；策略方案那么重点强调了具体每项工作的实施方案和操作步骤。142人力资源方案的内容一个完整的人力资源方案应包括以下几个方面总方案人力资源总方案阐述了人力资源方案的总原那么、总目标、总方针。职务编制方案职务编制方案阐述了企业的组件结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。人员配置方案人员配置方案阐述了每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。143人力资源方案的内容人员需求方案通过总方案、职务编制方案、人员配置方案可以得出人员需求方案。需求方案中应说明需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。人员供给方案人员供给方案是人员需求方案的对策性方案。主要阐述了人员供给的方式〔外部招聘、同内部招聘等〕人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施方案等。144人力资源方案的内容教育培训方案包括教育培训需求、培训内容、培训的形式、培训考核等内容。人力资源管理政策调整方案方案中明确方案期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。投资预算上述各项方案的费用预算。145第四局部人力资源方案人力资源方案的概念人力资源方案的内容人力资源方案的制定过程人力资源方案的具体技术及案例146人力资源方案的制定过程搜集准备有关信息资料人力资源需求预测人力资源供给预测确定人员净需求确定人力资源目标制定具体计划对人力资源计划的审核与评估147人力资源方案的制定过程148人力资源方案的制定过程由于和企业的具体情况不同，所以编写人力资源方案的步骤也不尽相同。下面是编写人力资源方案的典型步骤。搜集有关信息资料资料制定职务编制方案根据企业开展规划,结合职务分析报告的内容，来制定职务编制方案。职务编制方案阐述了企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。制定职务编制方案的目的是描述企业未来的组织职能规模和模式。149人力资源方案的制定过程制定人员配置方案根据企业开展规划，结合企业人力资源盘点报告，来制定人员配置方案。人员配置方案阐述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定人员配置方案的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。150人力资源方案的制定过程预测人员需求根据职务编制方案和人员配置方案，使用预算方法，来进行人员需求预测。人员需求中应说明需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。形成一个标明有员工数量、招聘本钱、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。预测人员需求是整个人力资源规划中最困难和最重要的局部。因为它要求以富有创造性、高度参与的方法处理未来经营和技术上的不确定性问题。151人力资源方案的制定过程确定人员供给方案人员供给方案是人员需求的对策性方案。主要阐述人员供给的方式〔外部招聘、内部招聘等〕、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施方案等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画了组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职及其他相关方面的开展变化情况。152人力资源方案的制定过程制定培训方案为了提升企业现有员工的素质，适应企业开展的需要，对员工进行培训是非常重要的。培训方案中包括了培训政策、培训需求、培训形式、培训考核等内容。153人力资源方案的制定过程制定人力资源管理政策调整方案方案中明确方案期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效考核政策、薪酬与福利政策、鼓励政策、职业生涯规划政策、员工管理政策等。154人力资源方案的制定过程编写人力资源部费用预算

其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等费用的预算。关键任务的风险分析及对策

每个企业在人力资源管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等。这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险监控等一系列活动来防范风险的发生。155人力资源方案的制定过程对人力资源方案的评估与沟通人力资源方案编写完毕后，应先积极地与各部门经理进行沟通，根据沟通的结果进行修改，最后再提交公司决策层审议通过。156第四局部人力资源方案人力资源方案的概念人力资源方案的内容人力资源方案的制定过程人力资源方案的具体技术及案例157人力资源需求与供给预测技术经验预测法〔比率分析，RatioAnalysis〕德尔菲法〔DelphiMethod〕回归分析马尔可夫分析计算机模拟法替换单法趋势分析〔TrendAnalysis〕学习曲线〔进步指数〕预测管理人员判断158经验预测法〔比率分析〕定义：对组织内所需雇员的数量和某些关联性因素〔如销售额、产量等〕的数量的比率进行分析，由此预测组织中的人员需求局限：由于忽略生产率等其他因素的变化性，因此此方法也是较为粗略的。159趋势分析法定义：首先通过分析企业在过去5年左右时间中的雇佣趋势，然后以此为依据来预测企业未来人员需求的技术。局限：雇佣水平由过去经验的影响有限，因此趋势分析适于进行初步的预测160计算机模拟法定义：通过计算机程序考察产量、销售额〔最低销售额、最高销售额、可能销售额〕等因素与用工总量之间的关系，从而预测人员需求的方法局限：考虑的影响因素仍然有限，需要管理人员的判断加以调节161德尔菲法〔DelphiMethod〕美国兰德公司在40年代末提出。方法：邀请专家〔一线经理、高层经理、外部人员等〕并宣布问题专家各自独立提出自己的意见收集、汇总专家意见将汇总结果返回给专家，进行再次分析重复上述步骤3-5次，专家意见将趋于一致162德尔菲法的原那么给专家充分信息，使其能作出判断所问的问题应是专家能答复的问题〔如不问绝对数而问相对数，侧重关键雇员〕不要求精确使过程尽可能简化，不要问没有必要的问题保证所有专家能从同一角度理解雇员分类和其他定义163马尔可夫分析法先考察从一个时期到另一时期在两个工作之间调动的员工数量的历史〔5－10年为周期来估计年平均百分比〕平均百分比。实际上是每一种工作中人员变动的概率，乘以期初数就得到了预测数〔净供给量〕。164马尔可夫分析法实例及其分析〔a)目标状态2165马尔可夫分析法〔b)目标状态2166马尔可夫分析法分析：对表(a)而言：横向来看，在任何一年里〔考察周期内〕，平均有80％的高层领导人留在组织内，20％的退出。同理，在任何一年里，平均有65％的会计员留在组织内，15％的升为高级会计师，20％的离职。纵向来看，从事高级会计师的人员中，80％的人是原来就从事此工作，15％的人是从会计员岗位升上来的。对表(b)而言，可以用期初(如2001年)来预测未来某一时刻，如2002年的HR数量，如高层领导，到2002年还是40人，但基层人数将只有62人，会计员只有110人。扩展：这种方法的适用性很广泛，可以是岗位，也可以是工资级别，还可以是业绩考核等级。分析时期，可以是月度、年度，也可以是商业周期。象GM、IBM、AT&T均采用了这种方法。在实际中对概率的估计通常采取一个宽度，以了解大致范围167减少人力资源过剩的方法分析裁员─裁员原因：降低劳动力本钱；技术革新减少劳动力；兼并收购；宏观与微观经济原因。168减少人力资源过剩的方法分析─效果：在?财富?排名前1000位公司中1998－1998年间有85％公司进行了裁员，直接导致700万人的永久性解雇。在对?财富?前100名的52家公司研究说明，直接效果是头一年均盈利，但下一年的财务状况不是更好而是更糟，大多数公司的裁员并没有到达预期效果。波音公司在1990－1995年之间裁减了35％，但97年又招聘了4万名员工。─不成功原因：短期获利，但长期效应是负的。走的员工可能是无法替代的资产。研究说明，80％的情况下，后来又不得不重新花钱找人替代。士气低，影响日后的招聘169减少人力资源过剩的方法分析－自愿提前退休─存在问题：本钱高，尤其在资历本钱，医疗本钱，养老保险费高；他们占据着收入水平最高的职位；实际上进入了老年化社会。─为什么愿意？健康状况下仍然很好，可以干其他事，不会担忧低于社会得到保障线170人力资源供不应求的措施171人力资源供不应求的措施当预测企业的人力资源未来可能发生短缺时，可根据具体情况选择以下不同方案以防止。将符合条件，而又处于相对充裕状态的人调往空缺职位。如果高技术人才出现短缺，拟定培训与晋升方案，在企业内部无法满足要求时，再拟定外部招聘方案。172人力资源供不应求的措施如果短缺现象不严重，且本企业员工又愿延长工作时间，那么可根据?劳动法?有关规定，制定延长工时适当增加报酬方案，这只是一种短期应急措施。制定提高企业资本技术有机构成的方案，提高工人劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。173人力资源供不应求的措施制定聘用非全日制临时工方案，如返聘已退休者、或聘用小时工等。制定聘用全日制临时工方案。外包：诸如培训等HR活动，代理人的效率更高，防止了经验缺乏等问题；有时外包比自己搞本钱低，如印度计算机科学家每月才1300美元，而USA达500美元；在菲律宾打字每1万字符只需付50美分，而在中国才需20美分。调查,42%的通信公司，40％的计算机制造公司，37％的半导体公司都将业务外包了。─外包的危险：技术创新困难，推动了自己竞争对手的开展，如1960年代，USA市场的彩电100％USA产，但到了1990年只剩12％了。174人力资源供不应求的措施总之，以上措施，虽是解决企业人力资源短缺的有效途径，但最为有效的方法是制定科学的鼓励方案，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计，来调发动工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。175供求预测技术使用情况176人力资源方案案例亚特兰大贝尔公司裁员失败的教训。该公司相信1998年所需工人数量将减少，而且面对反对解雇的工会，于是制订了一个代价极高的买断方案，并且1998年8月之前开始到6月份就有1／3工会会员〔1.4万人〕准备买断。然而产品需求预测大大低估了。实际上许多产业用户、家庭消费者增加了铜线订单，减员之后劳动力无法满足生产。加班加点在大都市又不通，新来雇员又没有经验，结果公司不得不在已经慷慨的养老金方案之上再提高25％，以吸引雇员留下。177人力资源方案案例评价：公司是否有效地防止了潜在的劳动力短缺或过剩，这是关键的评价标准。有人认为HR部门是一个本钱中心，并压缩本钱开支，强调培训等，花了多少钱，并没有看效果，作为HR部门可从以下几个方面评价：─平均指标：包括人均HR部门人员数；人均培训费用、每位新员工招聘本钱、人均绩效奖金、填补空缺的平均天数。─声誉指标：员工观点、社区观点、部门观点、主管观点──对HR方案认可程度。─其他工程：如答复咨询的速度、合作性、中立性；主动性与创造性是否提供了创造性的HR政策。178人力资源方案例如某公司2000年度人力资源管理方案职务设置与人员配置方案根据公司2000年开展方案和经营目标，人力资源协同各部门制定了公司2000年的职务设置与人员设置。在2000年，公司将划分为8个部门，其中行政副总负责行政部和人力资源部，财务总监负责财务部，营销总监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责开发一部和开发二部。具体职务设置与人员配置如下：

决策层〔5人〕总经理1名、行政副总1名、财务总监1名、营销总监1名、技术总监1名

行政部〔8人〕行政部经理1名、行政助理2名、行政文员2名、司机2名、接线员1名财务部〔4人〕财务部经理1名、会计1名、出纳1名、财务文员1名

179人力资源方案例如人力资源部〔4人〕人力资源部经理1名、薪酬专员1名、招聘专员1名、培训专员1名销售一部〔19人〕销售一部经理1名、销售组长3名、销售代表12名、销售助理3名销售二部〔13人〕销售二部经理1名、销售组长2名、销售代表8名、销售助理2名