暨南大学的战略管理

会计学1暨南大学的战略管理2战略类型从基业到多元化两种基本选择进入多元化的战略业务领域的动态组合评价多元化公司战略的一种模式公司多元化战略（一般概念）第1页/共78页3多元化战略的类型垂直一体化战略单一业务经营相关多元化经营战略无关多元化经营战略相关、无关多元化经营战略购并新业务或建立战略联盟剥离一些现有业务事业领域重组跨国多元化多元化公司的战略替代方案第2页/共78页4多元化的界定

多元化（diversification）常被称作多角化，多样化，跨行业经营，多种经营多元化指一个企业同时在二个或多个行业中从事经营活动，同时向不同行业的顾客提供产品与服务第3页/共78页5多元化程度的分类多元化程度无关多元化经营相关多元化经营无关、相关多元化经营主导行业经营单一业务经营某一行业产品占销售额比重公司类型关系≥95%≥70%；＜95%＜70%；各项业务间有协同性＜70%；部分业务间有协同性＜70%；低程度多元化中等程度多元化高程度多元化极高程度多元化AABAAABBBCCC第4页/共78页6从基业到多元化的一般过程第一阶段：企业是某一市场上单一业务经营者第二阶段：市场范围扩大第三阶段：垂直一体化经营的战略思考第四阶段：当企业现有经营业务发展机会不大，又拥有进入其它行业的实力时，就走向多元化发展第5页/共78页7何时多元化取决于下述条件：现有业务的增长潜力出现将现有核心竞争力转移入新业务的机会进入相关行业后有节约成本的潜力能提供需要的组织资源与资金管理众多业务，复杂的运作技能的管理专长第6页/共78页8多元化时机的信号

竞争地位强大，市场正在快速增长

——不宜多元化

竞争地位弱，市场正在快速增长

——不宜多元化

竞争地位强大，市场慢速增长

——选择多元化

竞争地位弱，市场慢速增长——可考虑多元化第7页/共78页9

掠夺性定价各BU相互支持类似业务组合的公司间相互忍让减少通用资源在各BU内重复建立无形资源（品牌、声誉、技术）低成本转移组织能力的移植多元化公司是一个内部资本市场同时是一个劳动力市场多元化战略的竞争优势

可以增强市场上竞争力

实现范围经济性（资源与能力共享和移植带来成本节约）

降低交易费用第8页/共78页10多元化的两种基本选择多元化的战略方向选择通过寻求业务间的战略匹配关系建立股东价值——业务间技能与能力的转移——资源共享、设备共享，降低成本——统一品牌——组合资源和潜在能力，形成新的竞争优势相关多元化无关多元化通过无关多元化经营分散风险通过经营业务组合的管理创建股东价值最大化无关、相关多元化第9页/共78页11相关多元化

相关多元化指——企业拟进入的业务，其价值链活动与现有业务的价值链活动间拥有有价值的“战略匹配”关系。目的：通过“战略匹配”（StrategicFit）达到活动共享和转移（传递）核心能力，形成更大的竞争优势，增加企业价值，实现股东价值最大化（2+2=5）第10页/共78页12相关多元化的决策依据

实现股东价值最大

三项检验2+2=5（整体大于局部之和）行业吸引力检验——有吸引力或可以变得有吸引力成本检验——进入成本不能高于未来的全部利润收入效益检验——进入行业与母公司的相互联系使其获得竞争优势或母公司获得增强竞争优势第11页/共78页13有价值的战略匹配形成相关多元化的竞争优势后勤活动技术顾客服务后勤活动顾客服务运作营销渠道技术运作营销渠道支持活动支持活动战略匹配类型：业务A业务B潜在的竞争优势来源技术匹配运作匹配销售渠道与相关顾客匹配管理匹配第12页/共78页14技术匹配

建立共同技术或传递技术诀窍的潜力

潜在效益 *技术开发、新产品开发上节约成本 *缩短新产品从开发到进入市场的时间 *相互依存的销售额增加（如本田的发动机技术） *技术转移后改善价值链活动第13页/共78页15运作匹配

操作技能转移

*采购原材料 *改进生产过程 *生产零部件 *装配成品 *对行政性活动的支持

潜在效益

*节约成本 *形成规模与范围经济 *提高运作效率 *技能传授第14页/共78页16销售渠道与相关顾客的匹配（当各业务的价值链重叠度高时，各业务产品往往面对同一顾客） *相关产品可用同一销售力量 *相关产品一并做广告 *使用同一品牌 *联合运输 *统一售后服务 *联合促销/打捆促销 *组合分销网络第15页/共78页17管理匹配

当各业务（BU）需要对企业诀窍，行政管理诀窍，运作诀窍作出比较选择时，就出现管理匹配运用一个业务（BU）所积累的管理诀窍于另一业务（BU）第16页/共78页18

相关业务的协同性（Synergy）不会自动出现 牺牲BU的自治权，耦合各项活动和转移诀窍！ 扩充资源与战略资产，竞争优势就潜在！第17页/共78页19无关多元化

无关多元化是指——企业所进入的各业务领域间

无战略匹配关系没有有意义的价值链间关系没有统一的战略课题

原则——只要能盈利，实现股东价值最大化第18页/共78页20无关多元化的价值链关系供应链活动技术顾客服务运作营销渠道支持活动供应链活动顾客服务技术运作营销渠道支持活动业务（BU）A业务（BU）B业务A与业务B的价值链之间不存在有价值的竞争性战略匹配第19页/共78页21无关多元化的行业(业务)选择原则有明确的而且是有吸引力的财务收益各行业（业务）间的战略匹配是次要的第20页/共78页22无关多元化战略的购并准则

能否满足公司的盈利及ROI目标是否需要不断投入资金?

拟进入的行业是否有增长潜力?

是否受政府宏观调控政策影响?

是否受经济周期和政府政策影响?

财务驱动第21页/共78页23三类公司是购并的对象市场价值被低估的公司财务上出现困难的优良公司增长前景大但缺少投资资金的公司第22页/共78页24争议管理难度大，盈利能力不一定高购并后“接管贴水”较深难以获取战略匹配关系，只能靠各业务子公司自己去获取竞争优势灵活调度公司财务资源和管理技能进入盈利性好的业务领域适当控制多元化的程度，每一业务领域在市场上不是第一就是第二，能很好地实现股东价值最大化第23页/共78页25无关多元化与股东价值

无关多元化基本上是一种财务方法实现股东价值

对战略家的超凡能力要求*

进入的行业要能盈利（吸引力检验）*有谈判能力，获得低的收购价格（进入成本检验）*在最佳时机溢价出售已有业务（无盈利潜力业务在其盈利颠峰时期售出）*对盈利前景模糊的业务及早抽资，转入高增长、高回报业务中去*能监督子公司，有解决问题，提出战略建议和指导决策的能力不具备以上5项主要能力，无法实现股东价值最大化第24页/共78页26无关多元化的好处

分散风险快速获利、增长管理得好可以达到长期盈利的稳定性第25页/共78页27公司进入多元化的战略

购并内部创业合资、战略伙伴第26页/共78页28购并

购并前分析工作是否值得?公司期望的利益?被购并企业的效益如何?人员，组织，文化等如何解决

购并后的管理工作重点投资于核心能力的整合，以增加股东价值改进被购并企业的竞争优势组织和文化的整合

选择购并的优点能快速进入市场避开进入壁垒（技术壁垒，可靠的供应商，与竞争者匹敌的成本与效率，销售渠道）第27页/共78页29内部创业

内部创业的4种模式：

风险资本家（Venturecapitalists）新风险孵化器(New--ventureincubator)

概念形成与转化计划(Ideagenerationandtransferprogram)

内部创业（Entrepreneurship)

模式选择主要取决于:

公司的基础条件公司文化财务绩效

下述情况使内部创业更具吸引力:

有足够时间允许内部创业竞争者对公司的进入反应迟钝内部创业成本更低公司有技术能力暂时没有必要和行业中的大企业直接竞争第28页/共78页30合资与战略伙伴

这是一种战略联盟新业务的使命服务的市场产品方向双方责任什么情况下解除战略伙伴关系

战略伙伴双方要共同明确:

不能仅依靠合同来建立战略伙伴关系企业本身单独运作时不经济，且风险较大资源互补与外国企业建立战略伙伴关系的好处

不要试图欺骗合作伙伴

下述三种情况下，合资是一种好的选择第29页/共78页31业务领域的动态组合战略多元化公司，可以运用四种战略途径来实现公司长期绩效最大化进入新的事业领域紧缩重构与战略方向变化跨国多元化第30页/共78页32进入新的事业领域（扩张战略）通过兼并或战略合作伙伴关系实现在新的相关或无关行业中建立市场地位强化现有各业务单元在行业中的竞争地位第31页/共78页33紧缩战略通过放弃现有的一些业务实现缩小公司的业务范围从组合中清除低绩效的业务单元除去不再有匹配关系的业务单元第32页/共78页34重构与转向战略通过业务领域组合的重构实现售出低绩效或非核心业务单元由放弃的业务单元得到的资金再去收购建立新的战略方向第33页/共78页35跨国多元化战略通过跨国经营实现以核心业务进入国际市场获得战略匹配效益，赢得跨国多元化经营的竞争优势第34页/共78页36评价多元化公司的战略评价的出发点——创建股东价值评价的主体内容——事业领域组合的吸引力

——整体经营绩效事业领域重组的主要内容——放弃无吸引力的业务

——强化保留业务的竞争地位

——获取新的业务第35页/共78页37事业组合整体评价识辩公司当前的战略长期行业吸引力——竞争实力地位评价战略匹配分析资源匹配分析各业务单元的财务绩效排序确定资源配置的优先顺序和战略方向提出公司战略评价多元化公司战略的步骤第36页/共78页38识辩公司当前的战略

分析公司多元化程度(宽/窄?)每一业务单元的销售贡献.

是多元化还是无关多元化,或是无关,相关多元化.

地区范围(本国/多国/全球)

有意向扩张新业务?

有意向放弃弱势业务?

有提高关键的业务单元的经营绩效的行动?

致力于提高业务单元间战略与资源匹配,以提高竞争优势?

对现各业务单元的投资比重是多少?第37页/共78页39步骤2评估行业吸引力三项标准各项业务的行业吸引力各项业务相对其它业务的吸引力全部业务构成的整体吸引力第38页/共78页40步骤3评估每一SBU（BU）的竞争能力中强弱市场规模增长率边际利润竞争强度季节性周期对资源要求社会影响法规环境机会与威胁相对市场份额信誉/形象供应商与顾客议价力质量与服务方面的能力相对成本边际利润KSF3的配合行业吸引力因素经营实力因素评分:1=弱;10=强7.04.010.01.01.04.07.0中低高第39页/共78页41战略替代方案/战略行动中高低经营实力

强中弱行业吸引力

投资与增长战略有选择增长增长寻求支配地位最大化投资选择评价各细分市场上的潜在领导地位识别并克服弱点建立优势专业化集中一细分市场考虑购并有选择增长识别增长的细分市场专业化有选择的投资选择回收资金/放弃专业化寻求集中与一细分市场考虑退出识别增长的细分市场大力投资维持竞争地位选择维持整个市场上地位寻求现金流维持一定投资水平回收资金/放弃回收资金/放弃削减生产线最低限度投资放弃市场地位政治家风度让竞争对手产生现金流选择时机退出第40页/共78页42GE矩阵的制定吸引力评分58264745吸引力加权评分0.752.400.100.300.201.050.600.505.90加权0.150.300.050.050.050.150.150.101.00行业吸引力因素

市场规模与项目增长

竞争强度

新兴行业的机会与威胁

社会,政治,宏观控制与环境因素

季节性与周期的影响

资源上的要求

行业的可盈利性

风险与不确定性程度加权和行业吸引力评分评分标准：1=没有吸引力；10=十分吸引分别制定当前和未来的行业吸引力评价行业吸引力评价第41页/共78页43吸引力评分58264745吸引力加权评分1.002.000.100.600.201.050.400.505.85加权0.200.250.050.100.050.150.100.101.00经营实力因素

相对市场份额

低成本能力

质量或服务上与竞争对手相比

技术与革新能力

关键资源因素的情况

品牌声誉/形象

相对于竞争者的利润水平加权和经营实力评分评分标准:1=弱;10=强

议价能力GE矩阵的制定经营实力评价第42页/共78页44GE矩阵的制定7.04.010.01.01.04.07.0经营实力长期行业吸引力圆面积大小=总市场销售额契角部分大小=业务单元所占份额5.95.85第43页/共78页45步骤4战略匹配分析业务单元A价值链活动输入后勤技术运作销售与市场营销销售渠道服务业务单元B业务单元C业务单元D业务单元E有组合采购活动和供应商合作的机会有共享技术,转移技术诀窍和R+D协同的机会有组合市场营销活动,使用统一销售渠道,品牌和售后服务的机会没有战略匹配的机会第44页/共78页46步骤5资源匹配分析

检测公司资源能否满足业务单元的需要

财务上或战略上

确定各个业务单元的现金流和所需的投资额

金猪(CashHogs)或金牛(CashCows)

投资方案:

投资于有吸引力的(金猪)业务单元放弃没有长期潜力(金猪)业务单元确保(金牛)业务单元的竞争地位第45页/共78页47资源匹配分析:

检测竞争资源和管理资源的需要,包括:

行业内竞争成功的关键因素资源需要的管理人才从一个行业转移到另一个行业的竞争潜在能力维持持续竞争优势所需补充的资源

将资源能力转移入新的业务单元中并不容易

期望值往往大于实际效果实施起来难度比较大管理上容易失误第46页/共78页48步骤6各业务单元的财务绩效排序

指标

销售增长利润增长对公司盈利的贡献大小对公司投入资金的回报率现金流的产生

从历史的角度逐年排序

以预测的角度对未来进行排序第47页/共78页49步骤7确定资源配置的优先顺序和战略方向

提出对每一个业务单元的资源配置方案和优先顺序

对每一个业务单元均提出一个总体战略方向

投资与增长战略(进取性扩张)

加强与防御战略(维持当前市场地位)

改进与重新定位(重大的战略变化)

回收资金与放弃(独立出去并出售)第48页/共78页50财务资源分配

投资强化现有业务单元通过兼并,使兼并企业在行业中建立竞争地位投资于R+D

清付长期债务增加分红购买公司股票第49页/共78页51步骤8提出公司战略——关键的课题识辩有吸引力的(行业)业务单元是否足够多?处于行业寿命周期成熟与衰退期的业务单元是否比例太大会影响公司增长缓慢公司的业务对于季节性或经济衰退的依赖是否过大?公司内中等到弱的业务单元数是否太多?公司的不同业务之间是否存在资源匹配关系?是否有足够的金牛业务支持有潜力的金猪业务成为明星?公司的核心业务是否可以产生利润和现金流量?事业组合是否能使公司推进未来很好的市场地位?第50页/共78页52提出公司战略——绩效检验现行战略绩效目标实际绩效差距（Gap）Gap=0，表明公司战略没有必要变化Gap>0，采取行动消除差距

改变战略计划增加新的业务单元放弃业绩差的业务单元

建立战略同盟加强资源能力降低公司绩效目标第51页/共78页53提出公司战略——

识别新的多元化机会

相关多元化无关多元化公司战略第52页/共78页54公司新战略的逐步形成

探索未来,思考未来试验收集更多的信息对问题的感知对各种不同方案选择的认识识别出新的机会不期望出现的事件出现时的应急计划充分认识战略相关因素及其重要性和内部关系第53页/共78页55管理公司的战略过程

战略评价并非一下子综合分析完成问题的观察、分析和决策是渐渐显现出来的

一般情况下，从大范围，直觉的概念开始，然后深入细致的探讨，即 *收集更全面的信息数据 *规范的分析，进一步肯定或修正对问题的判断 *对提出的战略动向建立信心和达成共识第54页/共78页56多元化与绩效

环境：*外部*内部战略与行动SBU绩效业务领域A

环境：*外部*内部战略与行动SBU绩效业务领域B公司公司业绩多元化公司的价值增值第55页/共78页57多元化与企业绩效间关系模型管理者动机（ManagerialMotives）内部监控战略的执行企业绩效多元化战略资本市场影响及管理人才市场资源（Resources）范围经济市场影响力财务经济性动机：增加战略竞争力刺激（Incentives）条件：资源是获取战略竞争力的基础反垄断法低绩效未来现金流不确定税法降低风险存在有形无形资源共享效果：降低对现有业务的经营要求降低管理者风险地位提高，薪酬增加第56页/共78页58多元化程度与企业绩效的一般比较（M.A.Hitt）相关多元化纵向一体化（市场影响力）无关、相关多元化（少有，可能造成范围不经济）相关多元化（范围经济）无关多元化（财务经济性）多元化战略低高公司层面相关性（总部传递技能与资产）运作层面活动共享低高绩效企业绩效主导业务型相关约束型无关多元化多元化程度第57页/共78页59

多元化所产生的特定范围经济的稀缺性有价值、稀缺的多元化战略的可模仿性替代性多元化的持续竞争优势第58页/共78页60公司层的战略管理工作

公司多元化的组合资源配置协助各SBU（BU）的战略制定对各SBU（BU）的绩效控制协调各SBU（BU）的关系，建立整体凝聚力，指明公司发展方向第59页/共78页61两种多元化组合的概念

业务组合

能力组合第60页/共78页62大型多元化企业的内部治理集权分权分权（M-forms）（SBU）SBU的组合管理企业追求规模成长大型多元化企业意识到归核化业务组合销售总额不断上升（一般规律）经济绩效不理想（一般规律）BCG矩阵GE矩阵A.D.L寿命周期矩阵第61页/共78页63实证研究：咨询顾问公司研究出“价值管理人的价值重组”方法多元化理论企业目的：企业规模成长创造股东价值最大化战略思维：定位、能力、基于资源的观点能力组合的认识GE的组织变革迪士尼的多元化实践普拉哈拉德等人的研究第62页/共78页64GE的组织变革多元化组合RBV市场上第一/第二，无边界CEO与SBU共同制定SBU战略多元化组合GE矩阵CEO部门团队SBUCEOSBU行政部门经理分部经理集团经理主管第63页/共78页65沃尔特.迪士尼的公司战略20年代30~50年代60年代~80年代初期卡通短片卡通长片电影片主题乐园——迪士尼人物聚居地电视节目电影片迪士尼人物经典作品录像带卡通人物米老鼠唐老鸭高飞狗其它动画人物动画人物创作能力动画人物组合卡通短片制作能力电影制作能力娱乐策划想象力1984~1999年主题乐园电视节目电影片录像带迪士尼系列故事迪士尼游艇家庭电影制作原有核心业务核心业务扩张创新不多，经营绩效下降非核心业务扩张电影国际发行电视广播(ABC)报纸杂志书刊出版现场直播娱乐节目投资职业运动队计算机在线节目归核化事业部媒体网络娱乐制作主题公园和旅游胜地消费品商店战略利用节目的成功提高收费标准削减大型电影，重组家庭电视用加州主题乐园带动利润减少特许经营权发放，重新设计迪士尼商店2000年第64页/共78页66业务组合与能力组合的比较

（普拉哈拉德，哈梅尔）战略事业部（SBU）核心竞争力竞争基础当前产品的竞争力公司之间为打造竞争力而展开竞争公司结构在产品市场上有相关性的业务组合核心竞争力，核心产品及业务组合事业部的地位SBU的自主权不可侵犯，它拥有除现金以外的一切资源所有权SBU是核心竞争力的潜在宝库资源配置以各SBU为分析单元，按业务分配资源以业务和核心竞争力为分析单元，最高管理层分配资金与人才最高管理层的增加价值通过在不同的SBU间进行资金的分配与平衡，实现公司收益最大化阐明战略架构，打造公司核心竞争力，确保未来成功第65页/共78页67GTE与NEC公司战略的比较（1981~1988）

奉行SBU动态组合，实现收益最大化高层管理工作：多元化业务重组，拟进入的领域市场上领先公司层级结构创新，组织扁平化思考未来消费者需求，制定公司战略意图在三个层面上思考竞争管理工作：成立“计算机与通信委员会”，明确公司战略架构，通过战略联盟迅速获取知识与技术，调集各SBU的核心能力，创造核心产品，组合终端产品GTENEC第66页/共78页68NEC的战略意图与战略实施

战略意图——融合计算机技术，通信技术，创造未来需求战略架构——计算机技术由大型机向分布式小型机转变；

——元件由集成电路（IC）向“超大规模集成电路转变”；

——通信技术