安全管理改进流程的设计

安全管理改进流程的设计安全经验分享

您们期望通过此课程学到什么？分组讨论，5分钟，选一代表汇报提纲基本概念-什么是咨询顾问安全管理改进的方向安全管理改进流程的设计评估现状前景展望方案设计实施、改变组织管理流程人员技术和方法价值观和优先项起支持作用的组织结构标准能力和表现改变的条件是否成熟能力行为信息系统改变后的业务前景物质系统安全管理改进流程设计提纲基本概念-什么是咨询顾问安全管理改进的方向安全管理改进流程的设计安全管理改进流程的典型方法–

职责评估实施预测职责安委会分委会小组部门制定监测&衡量安全管理改进流程的典型方法–

管理流程评估实施预测主要工作制定监测&衡量安全管理改进流程的典型方法–

人员评估实施预测沟通-为什么要改变？能力培养激励-奖励和表彰基于评估结果需要的其它措施制定监测&衡量沟通-为什么要改变？为什么要改变？要改变什么？对你而言，这意味着什么？改变需要什么条件？能力培养培训和能力培养的需求是什么？相配套的计划是什么？计划能满足个人和公司的需求吗？谁将成为培训师？培养和认证合格培训师的流程是什么？培训教材是怎样的？如何衡量培训效果？如何将培训中所学的应用到工作中？激励对我而言，这意味着什么？此措施对我有何益处？我将获得何种回报？如果我不这样做，将会有何种结果？安全管理改进流程的典型方法–

系统或方法评估实施预测数据统计信息系统管理工具管理表格制定监测&衡量缺乏“隐患”的标准和分流的机制每次分解都意味着“隐患”的积压或“流失”现行管理流程导致责任不清，无法按期消除真正的隐患隐患治理：现行隐患管理流程图事故推理梯形显示的是一个自动的，无意识的过程。这一过程在我们与他人互动时在思想中自然产生进而得出结论。行为信念结论假设含义数据可观察的数据&经验反射回旋（我们的信念影响我们下一次选择的数据）

基于信念采取行动形成信念

得出结论依据含义作出假设

赋予含义（文化的和个人的）根据所观察到的情况筛选“数据”可观察的数据&经验咨询顾问“咨询顾问”一词已经遭到人们的扭曲，并声明狼籍了。咨询顾问和合作伙伴每次你向一个面临不同选择的人提出建议时，你都是在从事咨询活动。咨询顾问能对个人、群体或组织产生影响，但他们没有进行变革或实施规划的直接权力。接受建议者可以称之为合作伙伴。合作伙伴可以是个体、群体和组织。合作伙伴就是咨询顾问希望不通过施加直接控制而对其施加影响的个人和群体。咨询顾问可分为内部咨询顾问和外部咨询顾问咨询顾问和合作伙伴在一个组织内，咨询顾问为之提供服务的合作伙伴通常是直线管理人员。“咨询顾问”的声明狼籍是因为咨询顾问代表和代替直线管理人员行事。“帮我完成这个报告”“为我设计一个系统”咨询活动任何咨询活动的最终结果都是产生某种变化，这种变化有两类：造成组织中某种结构、政策或程序的本质变化；最终使组织中的个人或群体掌握新知识，例如，组织中的成员理解并掌握了应用何种原则指导某项特定的工作。咨询顾问的目标就是通过成功开展活动，实现组织或成员以不同的方式进行自我管理。咨询活动作为一名咨询顾问，通常在两个层次上开展工作：一是实体层次，即与合作伙伴之间进行讨论的认知部分。二是关系层次，即与合作伙伴之间的人际关系方面。责任(各自承担50%的责任)感觉（自卫、控制、不愿倾听）信任（你保密吗？）你自己的需要（关注你自己的风格和你自己的感觉）咨询顾问应具备的技能专业能力咨询技能的基础是专业能力（技术能力或管理能力）人际关系能力语言表达的能力倾听的能力维持基本关系的能力咨询能力咨询能力界定初始问题探索问题策划参与和实施扩展、循环或结束信任更低的信任导致更小的影响和更低的合作伙伴承诺。真诚的行为导致更高的信任、更显著的影响和更高的合作伙伴承诺。小组讨论导致不信任的原因有哪些？分组讨论，5分钟，选一代表汇报评估现状前景展望方案设计实施、改变组织管理流程人员技术和方法价值观和优先项起支持作用的组织结构标准能力和表现改变的条件是否成熟能力行为信息系统改变后的业务前景物质系统安全管理改进流程设计提纲基本概念-什么是咨询顾问安全管理改进的方向安全管理改进流程的设计安全管理改进的方向安全管理的发展趋势安全文化建设HSE体系的形成1994年7月，壳牌公司为勘探开发论坛(E&PForum)制订了“开发和使用健康、安全、环境管理体系导则”并正式出版；1994年9月，壳牌石油公司HSE委员会制订了“健康安全与环境管理体系”，经壳牌石油公司董事会安全环境管理委员会批准正式颁发。1996年1月，国际标准化组织（ISO）TC67的SC6分委员会结合ISO9000和ISO14000的管理思想，发布了《石油和天然气工业健康、安全与环境管理体系》（ISO/CD

14690标准草案)。1992年，美国职业安全健康署（OSHA)发布了政府法规：1910.119,高危险化学品的工艺安全管理Processsafetymanagementofhighlyhazardouschemicals.-1910.119

(PSM)美国的PSM法规规定了以下几个要素:工艺安全信息,工艺危害分析、开车前安全检查、变更管理、设备完整性、事故调查、承包商管理、许可证制度、操作规程、员工参与、审核、应急反应、培训。HSE体系的完善+工艺安全管理（PSM)的融入完善的HSE管理1996年后，国际石油石化公司已经完善了HSE管理，包括：技术+体系+PSM看上去，已经没有漏洞了，但是!!!!只有体系管理的后果2005年3月23日，美国BP德克萨斯炼油厂发生爆炸事故，15人死亡,180人受伤。美国化学安全与危害调查委员会（CSB)指出了此次事故的技术与组织的缺陷，并建议BP公司成立独立调查组，调查美国所有BP炼油厂安全文化和管理上的的缺陷。只有体系管理的后果BP美国炼油厂独立安全调查组报告-JamesA.Baker领导，报告指出：在做管理决策时候，没有把工艺安全考虑进去。在员工参与上，缺乏积极、开放、坦诚的工作环境来鼓励员工双向交流。（工作作风）没有为工艺安全提供足够的资源，包括财力和人力，例如：操作和维修人员不足。（低成本战略）在工艺安全上，领导层能力不足，错误的以行为安全指标当作工艺安全指标。（领导力）缺乏操作纪律。（一致性）化工行业提出安全文化在化工领域，安全文化刚刚引起行业的重视。美国化学工艺安全中心（CCPS)在2007年6月发布的安全警示灯上首次给安全文化做了定义：“在没有监督的情况下，组织怎么做事。”总结现代安全管理技术+体系+文化物质+人外在+内心规则+“潜规则”20世纪50和60年代孤立的良好实践遵从法律法规

缺少系统性的方法20世纪70和80年代经历了近10年的“严重事故”时期开始实施工艺安全管理

在许多技术革新表象下出现漏洞(官僚作风)–例如:PiperAlpha事故发起“责任关怀”20世纪90年代符合国际标准化组织的相应标准(ISO/OHSAS)成为必须的和最低需要达到的要求不断涌现的技术管理工具，定量风险分析；工艺安全管理得到发展和完善国际先进公司开始建立HSE管理系统21世纪至今管理系统认证成为最低标准要求；发生具有代表性的严重工艺安全事故(BPTexasCity–seeBakerReport)对于安全角色和责任的新认识(HSE管理职责发生从专业安全技术人员和专家向整个组织人员的转移，)安全与生产、经营一体化HSE管理融入企业的整体业务发展战略，成为竞争优势、可持续性发展和企业形象的重要组成要素石油天然气行业HSE管理的沿革技术+经验技术+制度技术+体系+PSM技术+体系+PSM+安全文化安全管理改进的方向安全管理的发展趋势安全文化建设人力资源组织结构管理流程和职责HSE管理系统HSE技能HSE战略企业核心价值，HSE原则公司作风杜邦的安全文化策略（3S-4S)StrategyStyleSharedvaluesStructureStaffSystemsSkills讨论什么是企业文化，它是如何形成的？安全文化与企业文化的关系？分组讨论，10分钟，选一代表汇报企业文化的形成过程企业文化特指：企业在长期生产经营活动中确立的，被企业全体员工普遍认可和共同遵循的价值观念和行为规范的总称。企业文化企业文化是企业在解决生存和发展问题的过程中形成的基本游戏规则，所以始终会以“解决问题”做为自己的宗旨；企业文化是被大家认为有效的，并共同遵循、自觉维护的；企业文化是习得的；企业文化是维系企业持续发展的基础；企业文化集中反映了企业的核心价值。企业价值观一个企业的核心价值观通常是指企业在经营过程中坚持不懈，努力使全体员工都必须信奉的信条。核心价值观是企业文化的重要组成部分，它是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则，如企业对市场、对客户、对员工等的看法或态度，它是企业表明自身如何生存的主张的核心部分。企业的“核心价值”是一个企业本质的和持久的一整套最高原则。它既不能被混淆于特定经营实务，也不可以向企业的财务收益和短期目标妥协。价值观的确立可以帮助人们在面对多种复杂而困难的选择时，选取自己认为最为宝贵的东西。企业文化企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。企业精神与企业价值观是既有区别，又密切相关的两个概念，价值观是企业精神的前提，企业精神是价值观的集中体现。企业精神与核心价值观企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。企业精神是企业文化的核心，在整个企业文化中起着支配的地位。企业精神以价值观念为基础，以价值目标为动力。中国石油的企业精神：爱国、创业、求实、奉献核心价值观与核心经营理念核心价值观决定核心经营理念的性质、强弱。核心经营理念是对核心价值观的落地、深植，是对核心价值观的实现与外化。中国石油的企业核心经营理念：诚信、创新、业绩、和谐、安全

安全价值观

时间

严重事故安全重视程度

随着时间推移,当安全意识减退时,所建立的法规和安全条例将被破坏.安全价值观安全文化安全氛围问题什么叫愿景？什么叫使命？什么叫战略目标？问题什么叫价值观？什么叫企业核心价值观？愿景、使命、战略目标的定义企业愿景又译企业远景，简称愿景（Vision），或译做远景、远见。企业愿景是指企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述。由企业核心理念（核心价值观、核心目的）和对未来的展望（未来10～30年的远大目标和对目标的生动描述）构成。

愿景吉姆·柯林斯（JimCollins）和杰里·波拉斯(JerryI．Porras)在《builttolast:successfulhabitsofvisionarycompanies》一书中将企业划分为两种类型。第一种类型是明确企业愿景，并成功地将它扎根于员工之中的企业。这些企业大多是排位世界前列的受尊重的企业。第二种类型是认为只要提高销售额即万事大吉，而没有明确的经营理念或企业愿景，或企业愿景没有扩散到企业。这些企业绝不可能居世界前列，只有企业全体员工共同拥有企业愿景，则这个企业就有了成长为优良企业的基础。

愿景

核心价值.安全和健康

保护环境最高的道德标准尊重人我们的愿景.成为世界上最有活力的科学公司，在任何地方，为人类更好的、更安全、更健康的生活创造可持续解决方案。安全和健康

保护环境最高的道德标准尊重人“目标为零”杜邦的核心价值观使命企业使命和企业宗旨是同义语，是企业经营理念指导下，企业为其生产经营活动的方向、性质、责任所下的定义，它是企业经营哲学的具体化，集中反映了企业的任务和目标，表达了企业的社会态度和行为准则。现代企业的最高使命是其应该具有的社会责任感。要求企业不仅考虑到自身的利益，而且能够承担起自己的社会责任。企业的社会责任包括：第一，企业的社会使命，亦即企业成员对社会做出贡献及协调各种利益集团之间关系的使命；第二，企业的社会产品，亦即企业提供的各种产品，既要为企业自身带来利益，也要对社会具有价值；第三，企业的社会利益，亦即企业必须把维护和实现社会整体利益作为评价其经营活动成果的有效依据和指标；第四，企业的行为定位，亦即企业在使用各种自然资源和社会资源时，应当优先考虑由于这种使用而可能给社会带来的影响和后果。

使命珍惜能源，关爱公众活力•和谐•实现中国石油天然气集团公司(CNPC)恪守“珍惜能源，关爱公众”的箴言。我们致力于促进运营和安全，能源和环境，企业利益和社区利益，雇主和雇员之间的和谐关系。我们也承诺：保护环境，节约资源，加强环保型产品的研究和开发，履行社会责任，促进发展，惠及大众。

核心价值.安全和健康

保护环境最高的道德标准尊重人我们的愿景.成为世界上最有活力的科学公司，在任何地方，为人类更好的、更安全、更健康的生活创造可持续解决方案。可持续发展:我们在价值链的环节中减少我们的环境足迹，同时增加股东和社会的价值。我们的使命.战略目标战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。

战略目标增加资源努力实现最大程度地多样化利用石油和天然气资源，确保储备资源的有序替代，保持我们在国内上游业务的领先位置。开拓市场充分利用规模经济和上下游业务运作整合的优势，占据市场龙头位置，实现最佳效益。占据更显赫的国际地位专注于石油和天然气业务，积极谨慎地加强国际合作，加强资本运作，扩大国际石油天然气的互惠贸易。2015环保目标温室气体排放：在2004年的基础上再减少15%。节约用水：设在可再生淡水资源稀缺或紧张地区的杜邦工厂，根据联合国标准，减少30%的水消耗量。提高车辆燃油利用率：确保我们所有的运输车辆均采用先进的技术来提高燃油以及化石燃油替代品的利用率。空气中的致癌物：在2004年的基础上再减少50%。我们的2015可持续发展目标

人力资源组织结构管理流程和职责HSE管理系统HSE技能HSE战略企业核心价值，HSE原则公司作风杜邦的安全文化策略（3S-4S)StrategyStyleSharedvaluesStructureStaffSystemsSkills企业精神与核心价值观企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。企业精神是企业文化的核心，在整个企业文化中起着支配的地位。企业精神以价值观念为基础，以价值目标为动力。中国石油的企业精神：爱国、创业、求实、奉献讨论你所在企业的愿景、使命、所倡导的企业价值观、作风、战略目标。个人，10分钟，选一代表汇报明确合作目标针对不同的合作对象设立不同的目标。它可能是一个或几个目标的集合。例如：提升企业的安全文化；零死亡；减少与工作相关的伤害；减少工伤索赔数量；减少工艺事故数量。前景展望通过各级领导和一线人员的广泛参与，改善试点单位工艺和设备危害评估和危害控制的过程，确定主要风险控制点，确定控制措施，减少伤害率（%）和事故率（%）。评估现状前景展望方案设计实施、改变组织管理流程人员技术和方法价值观和优先项起支持作用的组织结构标准能力和表现改变的条件是否成熟能力行为信息系统改变后的业务前景物质系统安全管理改进流程设计提纲基本概念-什么是咨询顾问安全管理改进的方向安全管理改进流程的设计杜邦的安全文化建设方法有感领导企业文化员工设施设备程序工作界面安全管理机制的重要组成组织结构职责和责任绩效管理培训系统其他管理系统等安全管理方法的重要组成危害识别作业许可事故调查安全审核等等原则努力时间资金有感领导全员参与方针政策目标指标安全观察与沟通，审核安全专业人员培训安全高标准奖励与处罚组织直线组织的责任双向沟通事故调查杜邦安全文化建设-精神、制度、行为杜邦安全文化建设模式-物质练习小组一，挑战性的目标和指标小组二，变更管理小组三，承包商安全管理小组四，工艺危害分析专项方案设计。 小组讨论，1小时，代表汇报现状现状目前与安全审核有关的制度规定，分列于基层管理、QHSE管理体系、设备管理、健康安全管理等环节，对于检查人员、形式、流程和内容等做出了一系列规定，但没有统一的安全审核制度或规定，各种审核和检查交织在一起，没有清晰的流程。 公司要求各级安全人员将安全检查结果录入到HSE信息管理系统。数据包括了各类综合性、专业性和经常性的检查。公司对于这些信息录入情况需进行考核，但执行较差。合作目标–

举例区分评估、审核和检查的侧重点，制定相应的评估、审核和检查的策略，完善HSE审核和检查系统，建立清晰的管理流程，采集相关实施数据，分析管理趋势，为决策提供科学数据。步骤–

组织和职责成立HSE审核委员会/任务小组指派参与实施的关键人员定义委员会/任务小组的角色和章程就现有流程所需的改变进行探讨并总结批准任务小组的HSE评估、审核和检查的管理制度制定计划开展HSE评估、审核和检查工作总结HSE评估、审核和检查所作的工作衡量执行效果总结并持续改进步骤–

管理流程分析HSE评估、审核和检查的案例就HSE评估、审核和检查，梳理现有的程序和文件就当前HSE评估、审核和检查，与不同部门人员进行会谈以便了解准确的流程确定分解点，包括瓶颈、错误信息传达，非增值。确立书面管理流程和实际操作的不同点，以及优先改进部分和改进原因就HSE评估、审核和检查完善管理流程

讨论并制定新的管理流程实施新的管理流程并进行追踪持续总结，持续改进定期总结和改善步骤–

人员选择人员，对其进行制度、职责、报告或软件使用等培训，并指导相关培训师。准备培训/培训材料(2010年3月15日）准备指导培训师的材料-由现场代表/负责人提供(2010年3月15日）确定主要培训师和现场受训人数，建立培训计划(2010年3月30日)

指导培训师安排好培训班的日程和后勤(2010年3月30日)如有可能，让人力资源也参与到此培训中来。培训活动（2010年3月30日）此培训课程必须满足其它相关人员的培训需要（包括承包商）。步骤–

人员培训直线经理帮助现场执行标准(2010年12月30日)帮助现场使用相关软件(2010年12月30日)帮助现场指导培训师(2010年12月30日)衡量执行成效定义核查执行情况的方法（任务小组第三次会议）跟进现场是否正在对所有确定人员进行培训师培训（任务小组，2006年12月30日）按照以上标准每月跟进执行情况（任务小组，2006年12月30日）步骤–

技术和方法定义软件并贯彻执行行动计划确定软件的必备功能(2010年1月13日)必须具有相关格式选择，能执行规定指标，允许跟踪改进项，并向需要汇报的人发电子邮件与外部公司签订合同，开发此软件-完成(2010年12月30日)

任务小组进行软件讨论（软件开发完成后举行的下次会议）在选定的现场测试软件(YY,2011年3月30日)

定义衡量标准几点建议明确客户现状客户当前情况你知道当前公司的状况吗？不采取改善措施是否会恶化？客户意识到这一可能性了吗？主要决策者/影响者谁是决策者？谁是支持者？谁是潜在阻碍者？哪些问题是合作伙伴觉得敏感的？咨询工作的几点建议合作伙伴必须意识到哪些是他们不知道并为之承担风险的，并对他们认为他们知道的进行再思考。合作伙伴只有意识到学习的必要性，才会愿意学习。一些合作伙伴并不主动，因为他们并不认为他们需要改善。他们没有意识到他们的现状与他们需要达到的目标之间的差距。让合作伙伴意识到差距是我们工作的第一个目标。咨询工作的几点建议我们是传授知识的顾问和引路者，我们分享我们所知道的。但我们必须知道我们不是重点。“合作伙伴”才是咨询工作的重点。

只弄懂我们自己的材料是不够的，我们必须了解我们正在辅导的人-他们的能力、过去的经验和当前的需要。这听起来似乎很简单，但是作为顾问，我们在开始工作前别忘了问合作伙伴，你现在处于什么位置？你将从哪里开始？

即使你不能使其简单，但也要尽量使其清楚明白。伟大咨询师的首要特质在于具备将复杂的理念变得浅显易懂的能力。咨询师工作建议伟大的咨询师将激情与目标融为一体：好的咨询师与伟大的咨询师的区别不在于专业技能，而在于他们的职业激情。这种激情极富感染力，咨询师拥有了激情则能激发出合作伙伴的激情从而达到良好的培训效果。咨询工作的几点建议停止讲话，开始聆听。对于培