家具行业绩效发展系统概述

绩效发展系统绩效发展系统的宗旨与目标绩效发展系统的主要架构工作计划的协议在职教导年度绩效面谈追踪行动绩效发展系统内容四川**农牧集团的绩效发展系统适用于所有经理级和科长级人员一绩效发展系统之宗旨与目标宗旨目标宗旨：绩效发展系统之总体宗旨为协助工作者，使他/她能够持续地改善工作绩效。绩效发展系统之宗旨与目标Ⅱ鼓励每一个人承担起在其本人持续培训及发展方面的个人责任；绩效发展系统之目标

保证每一个人明确了解本职工作的责任范围，并具有经同意的年度工作计划；提供给每一个人每年一次正式的机会，使他/她能与其直属经理讨论目前的工作绩效表现和未来前程发展之抱负。帮助工作者明确与其直属经理的合作关系，承认并消除存在于现工作绩效中的障碍因素，尤其是判断是否需要作进一步的培训；强调直属经理对其下属之培训和发展所必须承担的义务；绩效发展系统之目标Ⅱ双方同意的工作计划在职教导年度绩效面谈追踪行动二绩效发展系统的基本组成部分

这四个组成部分在年度巡环中不断巡环重复，被称作“绩效年度”。工作者和他/她的直属经理共同承担完成年度绩效目标的责任。

在每一个绩效年开始之际,经理必须评估每一位下属的工作责任及工作范围,并与他们双方同意通过他们的工作计划,该工作计划包括一系列可衡量的工作目标.

三工作计划绩效发展系统之基本组成部分可衡量的工作目标须设定如下:提供正确的努力方向帮助他们集中精力激励士气帮助衡量和监督绩效提示业务重点及方向

绩效发展系统之基本组成部分营运目标：

完成现阶段各个部门单位之目标工作目标下属发展目标：

改善下属的个人的专业或职务相关的技巧个人发展目标：

改善个人的专业或管理知识或改变个人行为——营运目标是从企业之总总体战略目标标籍由组织机机构由上而下下的推展下去去，该目标须须包括为所有有经理所设定定之目标，并并与其绩效奖奖金目标保持持一致。然而而工作计划目目标也可包括括一些其他长长期的营业相相关目标。三种类型之工工作目标Ⅰ绩效发展系统统之基本组成成部分绩效发展系统统之基本组成成部分——个人发展展目标和下属属发展目标有内在的相互互联系，此两两个目标在组组织结构中往往往是向上推推展，这是因因为下属首要要的个人发展展目标将是他他们各自的直直属经理的下下属发展目标标。三种类型之工工作目标Ⅱ在每一个绩效效年开始之际际，由工作者者和直属经理理共同同意完完成的工作计计划目标须记记录在“工作作计划目标表表格”上。表表格正本须由由工作者保管管，副本由直直属经理保管管，另有一份份副本呈交给给公司人事部部门。三种类型之工工作目标Ⅲ绩效发展系统统之基本组成成部分●明确的SSpecific公司的期望是是明确可以被被理解的，且且列出可观察察到的结果●可衡量的MMeasurable目标必须是可可衡量的、可可参照，如数数量、成本、、时间等●行动导向的AAction-Oriented应列一些为了了达成目标个个人可以采取取的主要行动动绩效发展系统统之基本组成成部分经理须保证所所有的工作计计划目标满足足S.M.A.R.T.标准经理须保证所所有的工作计计划目标满足足S.M.A.R.T.标准Ⅱ●有现实性的的RRealistic所有用来达到到目标的资源源必须可以找找到●时间限制的的TTime-Bound每个目标须有有一个完成的的时间表绩效发展系统统之基本组成成部分工作计划目标标样表工作计划目标标工作者年份职位公司部门/单位直属经理营运目标：期限：个人发展计划：下属发展目标：工作计划目标标样版营运目标（样版）

在三个月向超级市场供应渠道重新推出产品X，以保持百分之五的市场占有率；在年底之前将赊帐销售的零售客户之数量从140家商店/个周期/条路线增到165家商店/个周期/条路线；把原材料和馐材料的总仓储量保持在年度预算仓储水平之内，并保证年末的仓储量不超过年销售额的百分之九点九。工作计划目标标样版个人发展目标（样版）

改进我用英语交流的能力（口语和听力），使我在年底前可以用英语作有效的报告；发展培训技巧，帮助我在八月底前能为下属作预算培训。工作计划目标标样版下属发展目标（样版）：

通过以下步骤发展X先生的沟通技巧：保证其在六月份参加英语培训课程、每星期用英语召开一次部门会议、在年底之前为其设定一个项目用英语向大家宣讲；通过以下步骤发展Y先生的培训技巧：保证其在六月份参加培训员培训课程、保证其在八月底之前为其所在组的所有员工进行培训。四在职教导导在职教导组成了一个贯贯穿整年的持持续过程。每每一位经理应应针对每一位位下属定期举举行非正式的的讨论，根据据双方同意的的工作目标检检讨进度，并并保证工作绩绩效的持续改改善。在职教导Ⅱ这些过程中应应鼓励下属分分析本人在达达成工作计划划目标方面的的进度。该讨讨论应该是建建设性的，对对下属的努力力是支持的，，解决任何新新的或持续的的存在于绩效效方面的问题题，并确定是是否有增加任任何培训的需需要。重点应应放在相互合合作支持以达达成工作目标标之上。讨论论的结果之一一应该是在经经理与下属之之间建立起合合作及相互支支持的关系。。经理的目标应应是引导尽可可能多的有用用的教导活动动，帮助下属属持续改善绩绩效。参加一次正式式培训课程经理进一步计计划在职培训训通过阅读或自自习获得基本本信息或建议观察其他人员员——协助明明确有效工作绩效所需需要的基本知知识、技能和和态度通过进行会议议研讨以吸收收经验或了解实际的操作作由经理和下属属一起讨论确确定追踪行动，以保证工工作绩效的持持续改善。在职教导讨论论之后的追踪踪行动包括以以下一项或多多项：在职教导Ⅲ在绩效年结束束之际，经理理须与下属见见面评估本年年的成绩，计计划来年的工工作绩效可以以怎样改进，，和讨论前程程发展之期望望。五年度绩效面面谈年度绩效面谈谈的目标与工作者一起起，根据总体体工作责任和双方同意意的工作目标标，评估他/她过去一一年的工作绩绩效确认工作者对对企业作出的的贡献年度绩效面谈谈的目标Ⅱ以能力评估为为有效途径进进行讨论，评评估并双方同意意存在于去年年绩效中的主主要因素，包括括工作者知识识、技巧和行行为方面的缺乏乏之处双方同意来年年的工作目标标以及总体工工作责任的变化化年度绩效面谈谈的目标Ⅲ双方同意通过过为消除来年年绩效中的障障碍所应采取的的行动,包括括任何需要的的培训和工作环环境中可能的的/合乎需要要的改变提供给工作者者一次发表对对本人前程发发展期望的机会会年度绩效面谈谈之准备★评估工作者之之现有工作说明书★评估前次年度度绩效面谈所使用之书书面文件★评估工作计划划和目标之达成情况★完成能力评估估表经理和工作者者各自都必须须准备：★与上司一致同同意通过该该工作者的工作评估估★评估该工作职职位或级别别所需要的工作技巧巧和行为★从其他经理，，或如适宜的的话，从面谈中获取取相关反馈★与上司讨论与与工作者漏讨讨的工作，以达成成更好的目标标年度绩效面谈谈之准备Ⅱ此外经理还须须准备：非常优秀（O）：绩效卓越，工工作目标超额额完成/宏大大的指标完成。———很少优秀（G）：绩效与期望之之高标准相符符，工作目标标与指标满意地完成。。——20%一般（R）：绩效达到最低低要求，工作作目标与指标标完成得不令人满意———60%绩效级别的标标准定义及分分布较差（U）：绩效与最低标标准不符，工工作目标与指指标明显著没有完完成。如果该该级别绩效没没有尽快得到到改善，经理将会面面临解雇或降降级至另一职职位的危险。。——很少无法评估（N）：为刚提升至一一新职务或刚刚被公司录用的经理保留留。因为他们们还没有足够够的工作时间间以根据双方同意的的工作目标或或工作责任范范围进行正确确绩效评估。。注：建议下属属绩效级别时时，经理必须须考虑到下属属采用何方法法有效履行其其主要职责。绩效级别的标标准定义及分分布安排年度绩效效面谈安排面谈时,经理必须注注意：★把会谈的时间间选在：经理理和工作者对对此次会谈的的注意力都很很集中中时；；有充充裕的的时间间讨论论。★把会谈谈的地地点选选在：：隐秘秘、完完全不不受干扰扰之处处；经经理和工作作者可可以面面对面面，舒舒服地地坐着着的地地方。。★遵照约约定的的时间间进行行面谈谈，否否则下下属会会错误误认为为会谈谈不重要要。举行面面谈ⅠⅠ经理应应该采采取以以下的的面谈谈方式式，然然而会会谈不不必严严格受受此方方式约约束。。应是是随意意而有有弹性性的讨讨论，，而不不是一一个强强制、、固定定不变变的议议程。。举行面面谈ⅡⅡ1、概概括会会谈的的目标标、程程序和和意图图达到到的结结果。2、鼓鼓励工工作者者根据据双方方同意意的工工作计计划目目标，首首先陈陈述对对其本本人绩绩效之之意见见，并并注意：：专心倾倾听将感情情成分分与事事实内内容区区分开开澄清不不清楚楚之处处、总总结和和提供供反馈馈。3、确确定对对工作作者之之本人人意见见的同同意与与不同同意之之处。如：举举例说说明每每一个个你希希望讨讨论的的主题题、提提出从从其其他经经理和外外在客客户处处得的的相关关反馈馈。4、同同时向向双方方展示示填好好的能能力评评估表表（见见后））以及有有必要要进行行讨论论的地地方，，双方方讨论论决定定潜在的的需要要改善善的地地方———确确定改改善绩绩效所所需要的的知识识技巧巧、任任何需需要改改变之之行为为。举行面面谈ⅢⅢ5、行行动计计划：：辨认/双方方同意意绩效效改善善之行行动（（包括括培训训、教导、、新的的经验验等））保证相相互理理解和和达成成一致致根据工工作者者建议议，增增强承承诺意意志对所计计划之之行动动表现现出兴兴趣。。6、讨讨论并并澄清清工作作者的的前程程发展展之期期望。。7、完完成““年度度绩效效面谈谈记录录表””。8、确确定年年度绩绩效等等级（在此此之前前已与与下属属双方同意意）。。举行面面谈ⅣⅣ9、双双方同同意来来年的的工作作计划划目标标，并并完成“工工作计计划目目标表表”。。10、、“年年度绩绩效面面谈记记录表表”副副本抄抄送工工作者。举行面面谈ⅤⅤ完成能能力评评估表表由直属属经理理填写写的能能力评评估表表可从从后面面的““绩效效发展展系统统文件件”中中找到到,由由工作作者填填写的的能力力评估估表将将分别别发放放,它它包括括七个个方面的的个人人能力力,这这些能力于于经理理及科科长完完成工作作是十十分重重要的的.计划及及完成成工作作的能能力———能够理理解整整个形形势，，有效效地计计划工工作，，组织织可行行的资资源，，采取取行动动来达达到既既定的的目标标。严严谨地地评估估行动动，以以衡量量绩效效并在在需要要的地地方作作及时时的调调整。。个人能能力的的名称称及定定义ⅠⅠ判断能能力及及主动动性———在复杂杂的情情况下下能客客观地地分析析形势势，使使用既既有的的或富富有创创意的的方法法来解解决工工作中中的问问题。。能够够独立立用明明智的的判断断来做做出稳稳健的的决策策，然然后采采取主主动性性，进进行有有效地地实施施。影响能能力———用适当当的强强有力力的方方式交交流想想法和和建议议来维维护信信念与与观点点，在在没有有使用用阶级级权力力的情情况下下成功功地影影响他他人，，同时时与同同事保保持良良好的的关系系。个人能能力的的名称称及定定义ⅡⅡ个人能能力的的名称称及定定义ⅢⅢ领导力力———激励和和领导导下属属，使使之能能够做做出最最佳的的贡献献，为为他们们制定定高的的绩效效标准准，能能使之之对达达到该该绩效效标准准承担担责任任。发发展下下属的的技巧巧和能能力，，并认认识到到领导导的多多重角角色：：即不不仅是是一位位“管管理者者”，，且是是教导导者和和发展展者。。专业技技能——拥拥有担担任的的角色色所需需的相相关的的职务务技能能技巧巧如市市场、、工程程等，，自始始自终终以专专业化化的方方式及及高标标准来来运用用这些些职务务功能能技巧巧。个人活活力———显示出出高水水平的的个人人活力力，全全心投投入到到工作作目标标中去去，对对工作作充满满热情情，并并将热热情带带给他他人，，营造造出健健康的的工作作氛围围，从从事业业的长长远发发展考考虑，，以一一致积积极的的态度度对待待机遇遇和问问题。。个人能能力的的名称称及定定义ⅤⅤ完成能能力评评估表表（续续）在年度度绩效效面谈谈之前前，工工作者者将收收到一一份单单独发发放的的自我我绩效效评估估表，，他/她将将填写写表中中自我我绩效效评估估的每每一栏栏。直直属经经理也也将填填写同同样的的表格格。双双方都都要求求在一一个范范围上上作出出标记记。在年度度绩效效面谈谈中，，双方方都将将向对对方出出示各各自关关于工工作者者在七七个能能力方方面的的个人人评估估。这这将使使双方方得以以发现现在哪哪些范范围，，双方方关于于工作作者的的绩效效意见见一致致，也也将使使双方方得以以讨论论某一一特定定能力力上，，存在在的关关于工工作者者绩效效的较较大的的意见见不一一，并并尝试试理解解为什什么会会出现现这种种情况况。鼓励工工作者者自我我评估估着重于于工作作绩效效发问一一些可可以展展开讨讨论的的开放放式问问题如如你认认为、、你觉得得等。。建立起起信任任感仔细倾倾听以不胁胁迫的的态度度提供供反馈馈在适当当的时时候提提供合合适量量的有有用信信息避免利利用权权力来来操纵纵整次次面谈谈避免批批评、、指责责或说说教提示（保证一一次成成功的的年度度绩效效面谈谈的方方法）绩效发发展系系统文文件年度绩绩效面面谈记记录表表工作者年份职务部门/单位公司第一部分绩效面谈（列出去年的工作目标—根据“工作计划目标表”）根据工作计划目标评论工作绩效（包括任何影响目标达成之个人或外在因素）营运目标个人发展目标下属发展目标总体结论评分：注：如如有必必要，，请用用另一一页叙叙述并并为此此表格格之正正式附附件。。年度绩绩效面面谈记记录表表（续续）绩效发发展系系统文文件第二部分绩效评述请在此记录工作者一年的工作表现，包括为达成他们的工作目标而在工作中表现出来的知识，技能和态度，例如：领导力、创造力、解决问题等方面能力。（你会发现参看下页的能力分类和能力定义很有帮助）绩效发发展系系统文文件年度绩绩效面面谈记记录表表（续续）第三部分：能力评估在年度绩效面谈前，直属经理在七个能力范围上作标记，以显示工作者在每一能力上达到什么水平。最左边的标记表示工作者在其职位上已充分发展；最右边的标记表示工作者需要进一步发展。标记的左右位置表示出你的意见的强度。工作者将填写同样的表格，这份表格将在面谈前分别发给工作者。两份表格将在面谈中比较，双方讨论意见一致或不一致之处。能力评评估ⅡⅡ1、计计划及及完成成工作作的能能力能够理理解整整个形形势，，有效效地计计划工工作，，组织织可行行的资资源，，采取取行动动来达达到既既定的的目标标。严严谨地地评估估行动动，以以衡量量绩效效并在在需要要的地地方作作及时时的调调整。。在此职职位已已充分分发展展│┈┈┈│┄┄┄││┄┄┄│┄┄┄││┄┄┄│┄┄│需进一一步发发展2、判判断能能力及及主动动性在复杂杂的情情况下下能客客观地地分析析形势势，使使用既既有的的或富富有创创意的的方法法来解解决工工作中中的问问题。。能够够独立立用明明智的的判断断来做做出稳稳健的的决策策，然然后采采取主主动性性，进进行有有效地地实施施。在此职职位已已充分分发展展│┈┈┈│┄┄┄││┄┄┄│┄┄┄││┄┄┄│┄┄│需进一一步发发展能力评评估ⅢⅢ需进一一步发发展在此职职位已已充分分发展展│┈┈┈│┄┄┄││┄┄┄│┄┄┄││┄┄┄│┄┄│3、影影响响能力力用适当当的强强有力力的方方式交交流想想法和和建议议来维维护信信念与与观点点，在在没有有使用用阶级级权力力的情情况下下成功功地影影响他他人，，同时时与同同事保保持良良好的的关系系。在此职位位已充分分发展│┈┈││┄┄││┄┄││┄┄││┄┄││┄│需进一步步发展4、领导导力激励和领领导下属属，使之之能够做做出最佳佳的贡献献，为他他们制定定高的绩绩效标准准，能使使之对达达到该绩绩效标准准承担责责任。发发展下属属的技巧巧和能力力，并认认识到领领导的多多重角色色：即不不仅是一一位“管管理者””，且是是教导者者和发展展者。能力评估估（Ⅳ））5、团队队合作作为团队队的一员员采取合合作的态态度进行行工作，，不仅关关注个人人的目标标，而且且关注团团队的整整体目标标，在需需要的时时候，能能够领导导和发展展团队成成员，为为团队的的成果设设定高的的绩效成成果。在此职位位已充分分发展在此职位位已充分分发展│┈┈││┄┄││┄┄││┄┄││┄┄││┄││┈┈││┄┄││┄┄││┄┄││┄┄││┄│需进一步步发展需进一步步发展6、专业业技能拥有担任任的角色色所需的的相关的的职务技技能技巧巧如市场场、工程程等，自自始自终终以专业业化的方方式及高高标准来来运用这这些职务务功能技技巧。能力评估估（Ⅴ））7、个人人活力显示出高高水平的的个人活活力，全全心投入入到工作作目标中中去，对对工作充充满热情情，并将将热情带带给他人人，营造造出健康康的工作作氛围，，从事业业的长远远发展考考虑，以以一致积积极的态态度对待待机遇和和问题。。在此职位位已充分分发展│┈┈││┄┄││┄┄││┄┄││┄┄││┄│需进一步步发展绩效发展展系统文文件年度绩效效面谈记记录表（（续）第四部分绩效发展学习需要——总结改善工作绩效所必须进一步发展之知识、技巧和行为。（如有必要请参考第二、三部分所完成的内容）行动计划——总结双方提议/同意的行动以满足上述的学习需要（包括教导计划、培训课程提名等），指出哪个部分需要得到高级管理层批准，并于适当的地方注明期限。工作者对前程的希望和想法——根据工作者在面谈中所表述的，列出其对自己的前程期望。经理之评论——包括对下属前程之现实性的评论，以前程期望中可能增加的责任或变化之承受能力和局限为依据。工作者之评论——包括任何工作者想记录下来的评论，综合考虑此前面的所有部分（如有需要，可另外列一张完成此部分）工作者（（签名））：直直属属经理/部门主主管（签签名）：：直直接主主管的上上级经理理（签名名）：在这个表表格中，，工作者者被要求求自我评评估表现现的几个个方面，，即工作作能力自自我评估估。这份份表格必必须在年年度绩效效面谈之之前完成成，并带带到年度度绩效面面谈中去去。你的的直属经经理也会会在与你你面谈前前填写另另一份同同样的表表格。这这两份表表格必须须在面谈谈中进行行比较，，然后就就意见一一致或不不一致处处进行讨讨论。年度绩效效评估之之工作者者能力自自我评估估选择范围围最左边边的标记记表示你你认为自自己已在在职位上上充分发发展，在在最右边边的标记记表示你你需要进进一步发发展，标标记的左左右位置置表示出出你的意意见的强强度。年度绩效效评估之之工作者者能力自自我评估估工作者自自我能力力评估ⅠⅠ1、计划划及完成成工作的的能力能够理解解整个形形势，有有效地计计划工作作，组织织可行的的资源，，采取行行动来达达到既定定的目标标。严谨谨地评估估行动，，以衡量量绩效并并在需要要的地方方作及时时的调整整。在此职位位已充分分发展│┈┈││┄┄││┄┄││┄┄││┄┄││┄│需进一步步发展2、判断断能力及及主动性性在复杂的的情况下下能客观观地分析析形势，，使用既既有的或或富有创创意的方方法来解解决工作作中的问问题。能能够独立立用明智智的判断断来做出出稳健的的决策，，然后采采取主动动性，进进行有效效地实施施。在此职位位已充分分发展│┈┈││┄┄││┄┄││┄┄││┄┄││┄│需进一步步发展工作者自自我能力力评估ⅡⅡ需进一步步发展在此职位位已充分分发展│┈┈││┄┄││┄┄││┄┄││┄┄││┄│3、影影响能力力用适当的的强有力力的方式式交流想想法和建建议来维维护信念念与观点点，在没没有使用用阶级权权力的情情况下成成功地影影响他人人，同时时与同事事保持良良好的关关系。在此职位位已充分分发展│┈┈││┄┄││┄┄││┄┄││┄┄││┄│需进一步步发展4、领导导力激励和领领导下属属，使之之能够做做出最佳佳的贡献献，为他他们制定定高的绩绩效标准准，能使使之对达达到该绩绩效标准准承担责责任。发发展下属属的技巧巧和能力力，并认认识到领领导的多多重角色色：即不不仅是一一位“管管理者””，且是是教导者者和发展展者。工作者自自我能力力评估ⅢⅢ5、团队队合作作为团队队的一员员采取合合作的态态度进行行工作，，不仅关关注个人人的目标标，而且且关注团团队的整整体目标标，在需需要的时时候，能能够领导导和发展展团队成成员，为为团队的的成果设设定高的的绩效成成果。在此职位位已充分分发展在此职位位已充分分发展│┈┈││┄┄││┄┄││┄┄││┄┄││┄││┈┈││┄┄││┄┄││┄┄││┄┄││┄│需进一步步发展需进一步步发展6、专业业技能拥有担任任的角色色所需的的相关的的职务技技能技巧巧如市场场、工程程等，自自始自终终以专业业化的方方式及高高标准来来运用这这些职务务功能技技巧。工作者自自我能力力评估ⅣⅣ7、个人人活力显示出高高水平的的个人活活力，全全心投入入到工作作目标中中去，对对工作充充满热情情，并将将热情带带给他人人，营造造出健康康的工作作氛围，，从事业业的长远远发展考考虑，以以一致积积极的态态度对待待机遇和和问题。。在此职位已充分发展│┈┈│┄┄│┄┄│┄┄│┄┄│┄│需进一步发展在年度绩绩效面谈谈结束后后,经理理和工作作者都应应该追踪踪此次会会谈,保保证双方方在面谈谈中所有有达成同同意的行行动都能能根据时时间表付付诸实施施。六追踪踪行动58追踪行动动Ⅱ把“年度度绩效面面谈记录录表”正正本送交交给总经经理/职职务功能董董事，供供评论。。收到评论论后，将将已完成成表格的的副本送送交给人人事部门。保证所有有有关正正式培训训的提议议/提名名都通过过人事部门得以以追踪，，如果，，无论是是什么理理由，工工作者在未来来一年没没有办法法得到所所提议的的正式培培训机会，经经理应该该据此通通知该工工作者，，并且如如果可能的话话，对所所需要的的培训作作其他选选择性的的安排（如在在职教导导）。在年度绩绩效面谈谈完成三三个月内内，安排排一次检检讨会，，依据工作作计划目目标检讨讨工作者者的进度度。经理应该该追踪行动动Ⅲ根据工作作计划目目标持续续监督他他/她自自己的绩绩效，并并且如果有有任何目目标之一一不可能能达到，，须及时时通知经理。保证他/她将所所有在年年度绩效效面谈会会上与经经理双方方同意的行行动计划划付诸行行动。保证在年年度绩效效面谈完完成之三三个月内内与经理理举行研研讨会，依依据工作作计划目目标检讨讨进度。。于适当的的时候，，要求额额外的在在职教导导课程。。工作者应应该9、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。12月-2212月-22Saturday,December31,202210、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。06:51:5906:51:5906:5112/31/20226:51:59AM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。12月月-2206:51:5906:51Dec-2231-Dec-2212、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。06:51:5906:51:5906:51Saturday,December31,202213、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。12月月-2212月月-2206:51:5906:51:59December31,202214、他乡乡生白白发，，旧国国见青青山。。。31十十二二月20226:51:59上上午06:51:5912月月-2215、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。十二月226:51上午午12月-2206:51December31,202216、行动出出成果，，工作出出财富。。。2022/12/316:51:5906:51:5931December202217、做前，能够够环视四周；；做时，你只只能或者最好好沿着以脚为为起点的射线线向前。。6:51:59上午6:51上上午06:51:5912月-229、没有失败败，只有暂暂时停止成成功！。12月-2212月-22Saturday,December31,202210、很多事情情努力了未未必有结果果，但是不不努力却什什么改变也也没有。。。06:51:5906:51:5906:5112/31/20226:51:59AM11、成功就就是日复复一日那那一点点点小小努努力的积积累。。。1