国有企业有效监管信息化项目策划书

上海市国有资产管理委员会

对国有企业有效监管信息化项目建议书2023年1月13日项目的目的形成国资委对下属企业和事业性单位的监管指标体系协助国资委完成内部管理流程的设计设计实现其监管的信息化系统架构确定各下属企业和事业性单位实施信息建设的指导性意见完成该方案系统设计形成下一步实施的具体方案

项目的目的首先从整个上海的产业发展结构出发，对所属企业未来的发展和在国际市场上应有的地位进行战略定位根据不同的战略发展，确定不同企业的管控模式和公司的治理结构确定所属国有企业对国资委的报告流程确定对企业高管人员的选拔和考核模式确定对国有资产高管人员的激励机制确定企业高管人员的薪酬结构通过与国资委领导的二次沟通,毕博管理咨询公司建议国资委企业管理预警系统分二大步骤完成国资委定位对下属企业的管理内容是什么?如何将管理的内容通过流程的形式固化下来?如何使国资委内部的管理制度化?如何通过信息化将国资委内部管理的流程加以固化?系统的架构应该是怎样的?如何去实现这种架构?所属公司和企业实施信息化的过程中应遵守与国资委系统对应的原则根据IT的规划进行实施国资委对事业性单位监管的内容是什么?国资委对企业性单位监管内容是什么?国资委对下属企业监控的方式和内容?国资委对这些企业的未来发展定位是?国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT的实施

国资委内部的管理流程战略管理流程绩效管理流程投资管理流程决策管理流程对成长性企业的管理对事业性单位的监管指标体系对企业性单位的监管指标体系投资控股型运营管理型内容成果时间本项目预计4个月本项目预计一年完成确认业务需求和对IT要求确定IT未来架构IT现状评估了解行业IT未来的发展趋势确定IT组织架构和管理流程信息系统规划IT规划服务内容的定位取决于对服务对象的了解和对服务内容的确定百联由于百联是属于企业性的企业,因此对其考核内容:ROSROI等某些考核应根据零售行业的特征来确定顾客服务水平可供货的周树存货周转次数等高层管理人员的考核销售收入利润净资产等人力资源管理型企业由于事业性单位多数不是企业化管理.因此,要了解其成本项目某些考核的指标药品的采购成本病床的利用率等医院事业性企业的属性企业投资型资产经营型产业国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT的实施示意同时,在确定考核内容时,要根据企业的不同类别来制定相应的监督内容和相应的指标战略设计型公司经营型公司职能型公司弱高财务回报股东价值广泛且战略性小强有限职能表现职能性标准(如：质量)细节且职能性大国资委的干预价值观/重点业务单元的独立性员工角色人员规模业务单元的责任业务单元与产品相似性多元化单一影响管理模式的因素实施新战略建议的特征目前的特征控股型公司国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT的实施对于部分属于“投资管理型”的企业,国资委治理的重点在于经营绩效的迅速提高和市场评估的实现战略规划/计划和预算流程投资项目管理/信息系统管理经营绩效管理流程绩效指标考核频度人员绩效管理调研各个控股/参股公司的财务状况、市场风险和管理层诚信等提出严格的经营改进目标重大投资项目审批和监督实施对于控股公司按月集中财务和业务计划、统计数据等投资回报率（ROCE）市场价值现金利润率（EBITDA）不定期的评估市场价值实现机会每年设立绩效目标，每年考核目标的达成比例资料来源：毕博管理咨询分析示意“财务投资”型的治理模式国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT的实施对于“资产经营型”的企业,国资委的治理重点在于经营绩效管理和经营协调战略规划/计划和预算流程投资项目管理/信息系统管理经营绩效管理流程绩效指标考核频度人员绩效管理制订有指导作用的集团业务战略规划、人力资源规划和信息系统规划参与业务计划和预算的制定重大投资项目审批和监督实施按月集中财务和业务计划、统计数据等信息中心统一管理，信息系统功能开发项目统一管理投资回报率（ROCE）业务收入增长率（总收入和各项主要收入）各个投资项目收益率负债比（Debt/Equity）成本指标、销售比例指标、开发进度和质量指标等多项业务指标对于集团其它成员单位的价值贡献出现重大经营事故时介入每年设立绩效目标，每年考核目标的达成比例主要经营者考核、奖励和任免给予人员绩效管理的框架性意见“战略控制”型的治理模式资料来源：毕博管理咨询分析示意国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT的实施对于“产业型”的企业,重点的治理结构在于实现过程的管理和对于主要经营者的监管战略规划/计划和预算流程投资项目管理/信息系统管理经营绩效管理流程绩效指标考核频度人员绩效管理制订有指导作用的集团业务战略规划、人力资源规划和信息系统规划审核商业计划书和对之进行的修订重大投资项目（含一定金额以上的信息系统投资）审批和监督实施按月集中财务和业务计划、统计数据等信息中心统一管理，信息系统功能开发项目统一管理商业计划书的执行进度市场份额/客户数目/业务量增长业务合作网络关系的建立市场价值评估结果参与重要管理会议、经营决策和关键业务关系的建立按月检查工作进度和业务指标主要经营者考核、奖励和任免给予人员绩效管理的框架性意见“运营者”型的治理模式资料来源：毕博管理咨询分析示意国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT的实施只有这样国资委才能对下属企业实施有效的管理收放自如：只有信息的透明，才可以对下属企业进行放权管理，如果企业不能很好利用这些权利，就可以收回管理权火眼金睛：有了这套管理体系可以帮助国资委对下属企业进行监管抓大放小：有了这套管理体系可以帮助国资委对下属企业那些企业是大型，小型和不重要的企业钢举目张：只有抓住了大型企业和重要性企业就抓住全局信息化管理的目的国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT的实施国资委使命实现国有资产管理体系改革目标建立适应社会主义市场经济需要的国有资产监督管理体制，进一步搞好国有企业，推动国有经济布局和结构的战略性调整，发展和壮大国有经济，实现国有资产的保值增值立足于进一步搞好国有企业，更好的坚持政资分开、政企分开、坚持所有权和经营权分离，使企业真正成为市场主体和法人实体关键决策财务效益状况净资产收益率总资产报酬率资产营运状况总资产周转率流动资产周转率偿债能力状况资产负债率已获利息倍数发展能力状况销售（营业）增长率资本积累率根据不同的管理类型和服务内容,将国资委内部的管理程序进行流程化管理将目的功能驱动转变为以流程为驱动的业务功能驱动业务财务与会计生产市场步骤1流程驱动业务财务与会计生产市场开发产品流程产生需求满足需求管理企业步骤3认识流程但是功能支配

程序A

程序B

程序C

程序D步骤2市场财务与会计生产国资委内部管理的流程设计国资委在监管过程中的服务内容的定位从业务需求出发,确定IT的设计IT的实施对于国资委来来说,提供九九大管理流程程是管理的核核心战略投资决策业绩监控人事管理融资协调资源共享共享服务服务为主导的业务流程管理为主导的业务流程国资委内部管管理的流程设设计国资委在监管管过程中的服服务内容的定定位从业务需求出出发,确定IT的设计IT的实施流程最主要的的是跨部门的的协作和降低低投资的风险险示例国资委内部管管理的流程设设计国资委在监管管过程中的服服务内容的定定位从业务需求出出发,确定IT的设计IT的实施策略规划管理理财务部营销规划部董事会/执行委员会制定初步策略略SWOT

行业分析历史数据市场调查报告1.1企业策略规划划流程1企业发展部生产/销售财务经营目标标市场营销经营营目标其他部门经营营目标指导策略方向向及目标与财务部讨论论沟通与营销规划部部讨论沟通与其他部门讨讨论沟通根据反馈修改改调整执行委员会审审核修改调整否2333456开始其他部门生产/销售目目标与生产/销售售部门讨论沟沟通3A流程最主要的的是跨部门的的协作和降低低投资的风险险示例国资委内部管管理的流程设设计国资委在监管管过程中的服服务内容的定定位从业务需求出出发,确定IT的设计IT的实施策略规划管理理财务部营销规划部董事会/执行委员会1.1企业策略规划划流程企业发展部生产/销售其他部门结束确定策略是制定财务规划划制定营销规划划制定其他部门门业务规划检查修订财务检查修订订营销检查修订订其他部门检查查修订执行委员会审审核6777899911综合汇报10董事会批准制定生产/销销售规划7生产/销售检检查修订912A通过流程图和和对流程的描描述的有机结结合,并以此此基础形成的的管理制度更更完善和有可可操作性战略管理流程程示例国资委内部管管理的流程设设计国资委在监管管过程中的服服务内容的定定位从业务需求出出发,确定IT的设计IT的实施参考资料和表表单“十五”规划财务、营销、事业部规划市场调查资料行业分析竞争对手分析宏观经济形势分析优势，劣势，机会和面临的威胁分析流程步骤说明明1.执行委员会根根据公司远景景目标决定未未来发展方向向。2.企业发展部根根据执行委员员会指出的方方向和目标，，综合财务，，营销规划，生产、销售等关键部门，，以及其他相关部门的规划，，考虑外部竞竞争环境，市市场动态，行行业发展趋势势，企业竞争争地位等因素素，制定初步步策略。3.与关键部门及相关部门讨论沟通策略略。4.企业发发展部根据关关键部门和相关部门对策略的的反馈意见对对策略进行修修改和调整。。5.执行委委员会对修改改和调整后的的策略进行审审核和认可。。6.企业发发展部根据执执行委员会的的审核意见修修改和确定策策略规划划。7.企业发发展部与关键键部门和其他他部门讨论沟沟通，共同制制定各部门的的具体规划。8.企业发发展部根据策策略执行的情情况和外部竞竞争环境的改改变对策略作作出调整和修修订。9.企业发发展部与关键键部门和其他他部门沟通，，协助这些部部门对各自的的计划进行调调整。10.企业业发展部向执执行委员会报报告经过修订订过的策略。。11.执行行委员会审核核批准新的策策略。12.董事会批准新的策略。1.1企业策略规划划流程流程设计重点点人力资源管理流程流程3.1人力规划3.2招募3.3培训3.4薪资规划3.5晋升管理3.1人力规划人力资源规划划是一个持续续的动态过程程，应随组织织发展作适当当调整；公司司人力需求计计划必须根据据公司经营计计划和营运目目标以及人力力市场供需状状况(通过人人力供需计划划匹配等技术术措施)，包包括竞争对手手的用人策略略的改变而随随时更新加强人力预算管控及成本统统计的办法，加强员工成本效益的意识3.2招募募/3.3培培训计划内的招聘聘与培训由人人力资源部按按既定日程自自主展开，省省却不必要的的呈报和裁决决，从而提高高效率，减少少行政成本和和实施的“前前置时间“注意人才资料料库的建立与与维护，员工工技能档案也也要随每次培培训而及时更更新，培训评评估要分别归归档存查培训项目正式式启动之前，，必须先确认认公司业务发发展需求和员员工职业生涯涯发展需求，，并由绩效评评估成果分析析并确认技能能发展需求，，以保证培训训内容和参加加人员的切实实有效3.4薪资资规划分析、修正薪薪资资料并比比对国际先进进同行企业的的通用做法，，结合清华科技园实际情况，就就公司宏观薪薪资架构向最最高管理层提提出重要建议议在各流程的设设计过程主要要是突出各流流程的重点国资委内部管管理的流程设设计国资委在监管管过程中的服服务内容的定定位从业务需求出出发,确定IT的设计IT的实施3.1人力规划流程人力资源部各部门分管人事行政副总/COO/CEO3各部门年度人力需求计划公司年度人力需求计划预算评估开始招聘计划和日程表培训计划和日程表分析未來市場的竞争要求，評估所需人力是否存在及現有人力技能分析未來技能需求及預估人力需求12決定人員需求否4是5招聘流程培训流程相关政策及法规审核通过项目成果示意各流程主要是是强调各部门门之间的协调调和相互支持持国资委内部管管理的流程设设计国资委在监管管过程中的服服务内容的定定位从业务需求出出发,确定IT的设计IT的实施参考资料和表表单参考市场状况况和动向及员员工的工作小小结和自我技技能评估，产产生各部门年年度人力需求求计划参考行业发展展趋势分析资资讯和战略性性中长期人力力需求各部门年度人人力需求计划划参考人力市场场行情，产生生公司年度人人力需求计划划产生招聘计划划和日程表，，培训计划和和日程表流程步骤说明明1.各部门从实际际业务出发，，分析未来的的市场状况和和竞争形势，，并藉此来核核查、评估现现有的人员配配备(数目和和素质)和技技能水平。2.人力资资源部根据行行业发展趋势势，分析未来来为赢得或维维持竞争优势势而必须具备备的人员技能能，并综合考考虑人力市场场的供应，通通过人力供需需计划匹配等等技术措施，，以现有技能能与未来需求求之间的差距距作为预估的的人力需求。。3.人力资资源部汇总整整理各部门呈呈交的年度人人力需求计划划，依照政府府相关法规和和企业人事政政策作审核并并与人力资源源部所作的人人力需求预估估结果作比较较，通过从宏宏观角度作部部门之间的平平衡和调整，，从而决定总总体的人员需需求。4.人力资资源部评估为为完成计划的的人力配置所所需的预算，，包括招聘、、培训及薪资资调整等方面面的花费。5.由公司司决策高层核核准人力资源源部呈交的年年度人力需求求计划：分管管人事行政的的副总初审，，COO或CEO终审。通过的的年度人力需需求计划将是是人力资源部部制定招聘计计划和日程表表以及培训计计划和日程表表的主要依据据。“3.1人力规划流程程”的为例例项目成果示意对各种流程的的设计必须有有详细的说明明，便于今后后的IT实施施国资委内部管管理的流程设设计国资委在监管管过程中的服服务内容的定定位从业务需求出出发,确定IT的设计IT的实施根据流程来确确定组织内部部的组织架构构和汇报关系系首席执行官一般包括2~4个主要要的董事会委员会会股东董事会审计管理层薪酬发发展投资集团部门下属业务单位位委任委任公司董事事…由企业股东(所有者)和和管理层指定定任命的代表表示例管理委员会国资委内部管管理的流程设设计国资委在监管管过程中的服服务内容的定定位从业务需求出出发,确定IT的设计IT的实施在此基础上,确定国资委委与各董事会会之间的关系系以及其界定定的权责II.营运议题I.策略议题1.长程策略规划划、策略目标标及预算Approve ReviewReview Prepare2.近程策略规划划、策略目标标及预算----3.事业业体系设立与与裁、并----4.资本本支出----5.事业业部代表指派派----6.新科科技、技术、、管理能力之之引进、创创建----7.管理理制度创建----8.企业业文化创建项目董事会总经理各营运单位1.年度行动计划划、目标及预预算Report Report Approve Prepare2.产销计划----3.营运运管理----4.部门门规章制度----5.营运运费用----说明：Approve:MakefinaldecisionReview:Review,comment&supportproposalPrepare:Prepare&suggestproposalReport:Receivereportorupdatereport各事业部举例国资委内部管管理的流程设设计国资委在监管管过程中的服服务内容的定定位从业务需求出出发,确定IT的设计IT的实施并且,对国资资委中各层级级的角色和定定位进行详细细的描述职称:财务副总主要职能:参与企业长期策略及年度发展计划的制订指导全公司财务管理发展方向领导中长期财务发展相关计划的制定职称:财务部部长主要职能:依公司政策发展财务与会计管理必要的各类计划与规范确保全公司财务与会计管理与应用能充分配合企业发展的需求所属员工的管理与发展职称:出纳职员主要职能:协助其主管建立各类与出纳管理有关制度或计划依相关制度执行出纳业务职称:财务部会计处长主要职能:协助业务领导负责各类与会计管理有关制度的建立与会计业务发展有关的必要管理措施与规划的执行制度化的层级级角色工作角色策略发展业务领导业务执行业务管理负责功能性部部门之管理与与发展管理角度须同同时考虑长期期与短期需求求;管理重重点著点於短短期目标的完完成专业功能领导导负责部门内特特定专业领域域之管理工作内容以完完成部门内短短期目标及日日常控制为导导向参与组织战略略与策略规划划创造并负责维维护企业竞争争优势的跨功功能问题的处处理策略领导职能管理生产销售项目成果示意国资委内部管管理的流程设设计国资委在监管管过程中的服服务内容的定定位从业务需求出出发,确定IT的设计IT的实施并通过明确的的工作说明书书与职能字典典的确定,来来明确各岗位位的职能...工作说明书的的主要用途人才召募培训绩效评估职位与薪酬管管理职能字典主要要分为三个部部分基本管理职能能专业管理职能能个人素质工作角色说明策略发展专业领导业务执行能创造并维护护企业竞争优优势的跨功能能问题之处理理战略领袖管理角度须同同时考虑长期期与短期需求求;管理重重点著点於短短期目标的达达成专业功能领袖袖工作内容以达达成部门内短短期目标为导导向团队工作的一一份子业务管理负责部门内特特定专业领域域之管理工作内容以达达成部门向职能字典依各部门核心心能力及组织织层级原则发发展明确的岗岗位工作内容容与职责工作说明书使命、理念、、价值行业知识远景规划影响力项目成果示意国资委内部管管理的流程设设计国资委在监管管过程中的服服务内容的定定位从业务需求出出发,确定IT的设计IT的实施最终,通过流流程的再造来来提高国资委委内部管理的的有效性无附加值劳动动和浪费;客客户不承认你你的劳动延迟出错成本高僵化难调和客户不满意按功能来分的的缺点过程:共同同创造客户价价值的一系列列任务将输入转换为为输出一些共同的构构成订单执行产品开发订单获取每个组织都处处理过程但是过程都跨跨越功能单位位，因此它们们都被肢解、、切断和遗弃弃，从而使过过程不可见、、不可测也不不可管理，甚甚至不可命名名按流程管理过程感知使工工作有预见性性和可重复性性避免无序性、、偶然性和侥侥幸攻城夺寨的利利器通过和关注客客户的过程确确保沟通对过程的关注注改变了人和和机构现今的问题是是过程的问题题一种过程视角角将导致一种种新方法按任务工作，，按过程思维维流程管理的力力量国资委内部管管理的流程设设计国资委在监管管过程中的服服务内容的定定位从业务需求出出发,确定IT的设计IT的实施尽管流程的管管理可以提高高管理的有效效性,但是效效率会受到较较大的影响信息化为实现现流程管理带带来了新的希希望基础设施辅助系统战略（销售/营销战略））市场定位客户分类产品特点区分分销售计划销售方法品牌提升企业的战略集团与子公司司的关系管理流程绩效评估体系系企业组织时间管理与客户接触、、报告频繁度度管理风格销售管理人员保留培训投资培训项目人员保留和培培训客户信息库分析能力信息跨部门畅畅通性信息管理工资业绩评估及激激励机制工资及奖励制度低高低高效率有效性整体管理水平的提高国资委内部管管理的流程设设计国资委在监管管过程中的服服务内容的定定位从业务需求出出发,确定IT的设计IT的实施目前,管理统统计信息系统统在很多方面面已经无法满满足国资委对对国有企业监监管发展的要要求,甚至在在某些方面成成为企业发展展的瓶颈数据上报不不及时国资委与董事事会对下属公公司内部信息息了解不全，，数据缺乏集集中和共享，，不便于进行行业务监控，，同时，不利利与将业务数数据转化为决决策依据，降降低了对市场场的反应速度度，削弱了国国资委对国有有企业的监管管上报数据不详详细分析模型不不灵活与其他系统不不易集成性安全管理数据管理数据格式不统统一操作界面不友友好不直观系统架构可扩扩展性不强当前的统计信信息系统国资委内部管管理的流程设设计国资委在监管管过程中的服服务内容的定定位从业务需求出出发,确定IT的设计IT的实施那么,对国资资委来说,应应该建立怎样样的企业信息息管理中心呢呢?首先,应该有有一个完整的的信息控制中中心,