QITraining,质量改进培训

质量改进(QualityImprovement)培训

TQM课程目的＊了解“朱兰三部曲”＊理解质量改进（QI）的含义＊掌握质量改进（QI）6步骤＊运用质量改进理论，实施质量改进（QI）项目关键词：朱兰三部曲QI6步骤QC7工具2023/1/132Presentationsubject课程章节一、质量改进（QI）概述☞

质量与质量管理☞

朱兰三部曲二、质量改进（QI）过程☞

概述☞

质量改进（QI）过程6步骤☞

质量改进（QI）过程小结2023/1/133Presentationsubject1999年1月4日，重庆市綦江县城区一座步行桥（彩虹桥）突然整体垮塌，数十名过桥者随大桥坠入桥下的綦河，造成了严重伤亡事故。这次因工程质量导致的重大责任事故，共造成40人死亡。长虹卧波，綦城一景质量问题2023/1/134Presentationsubject2005年3月16日，百胜集团发出正式声明承认，旗下肯德基餐厅出售的新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中含有致病致癌的苏丹红(1号)成分。苏丹红属于偶氮类化工染色剂，主要用于溶剂、蜡、汽油的增色和鞋、地板等的增光。苏丹红了一年又一年质量问题2023/1/135Presentationsubject不要让糟糕的产品质量，制约了我们前进的脚步！2023/1/136Presentationsubject一、质量改进（QI）概述2023/1/137Presentationsubject1.1质量与质量管理到底什么是质量2023/1/138Presentationsubject1.1质量与质量管理适用性质量fitnessforuse符合性质量conformancetorequirement

质量是一种合用性，即产品在使用期间能满足使用者的要求。产品或服务质量取决于对它的要求，质量的定义是“符合要求”。2023/1/139Presentationsubject质量的定义:一组固有特性满足要求的程度。（ISO9000:2000）对象：一切可单独描述和研究的事物，如产品，活动，过程，体系及上述各项的组合；要求：明示、通常隐含的或必须履行的要求或期望。1.1质量与质量管理2023/1/1310Presentationsubject传统质量管理阶段质量检验管理阶段统计质量控制阶段全面质量管理阶段质量管理的发展1.1质量与质量管理2023/1/1311Presentationsubject全面质量管理的基本方法：戴明PDCA循环Plan－－计划Do－－实施Check－－检查Action－－处理1.1质量与质量管理2023/1/1312Presentationsubject全面质量管理的基本原则:Customerfocusedorganization以顾客为关注焦点Leadership领导作用Involvementofpeople全员参与Processapproach过程方法Systemapproachtomanagements管理的系统方法Continualimprovement持续改进Factualapproachtodecisionmaking基于事实的决策方法Mutuallybeneficialsupplierrelationships与供方互利的关系1.1质量与质量管理2023/1/1313Presentationsubject约瑟夫·M·朱兰(1904–2008)

帕累托原则(80/20法则)

有用的多数

/

关键的少数

“日本制造”

朱兰学院1986“朱兰三部曲”质量之父1.2朱兰三部曲2023/1/1314Presentationsubject1.2朱兰三部曲质量管理活动包括：（《朱兰质量手册》）质量策划质量控制质量改进2023/1/1315Presentationsubject朱兰三部曲质量策划（QualityPlanning）:设计产品、服务、过程的一个结构化的过程，目的在于确保最终结果满足客户和运营需要。质量控制（QualityControl）:为维持稳定性，对实际绩效加以评估，对照目标并采取措施消除差异的过程。质量改进（QualityImprovement）:在现有产品或过程的基础上，揭露、诊断和纠正慢性和重大问题的根本原因的过程。1.2朱兰三部曲Breakthrough突破2023/1/1316Presentationsubject质量策划002040所获得的经验慢性浪费(改进机会)偶发性峰值质量控制的初始区域质量控制的新区域运营开始时间差好质量控制

(运营期内)不良质量成本质量改进1.2朱兰三部曲2023/1/1317Presentationsubject什么是慢性浪费?1)我们公司原来这样经营。总是这样制造产品。总是这样进行质量管理。总是这样运营系统。这些都可以称为慢性浪费。2)我们的设备常常每个星期出一次故障，但故障能够很快的被解决。设备总是这样的状态,所以我们没有问题。竞争者（CAT）交货期为2周，我们公司为4周，我们公司原来就是这样的。这样的思考方式----慢性浪费。

无论质量管理,ISO如何彻底管理，慢性浪费无法消除，需要建立突破式的改进。1.2朱兰三部曲2023/1/1318Presentationsubject质量改进（QI）的目的作坊工业革命手工艺人工业的发展，组织结构的复杂化，带来了慢性浪费的不断增加。1.2朱兰三部曲2023/1/1319Presentationsubject质量改进(QI)的目的故障成本鉴定成本预防成本原状改进后预期状况不良质量成本不良质量成本质量成本结构400300

2001000相关质量成本注：质量改进并非不付代价，它要求付出多种形式的努力。1.2朱兰三部曲2023/1/1320Presentationsubject质量改进（QI）的阻力：质量高花费也高思维定式：质量改进≠加强检验对授权的误解

一个好主管必须是一个好的授权者？？雇员的担心威胁与沟通1.2朱兰三部曲2023/1/1321Presentationsubject质量改进（QI）实施基础：认识上的统一质量危机的意识永不停顿的质量改进领导层的重视1.2朱兰三部曲2023/1/1322PresentationsubjectQI与其他质量管理活动：1.2朱兰三部曲2023/1/1323PresentationsubjectQIinKingtec：1.2朱兰三部曲5S员工建议一点课…ISO9001/14001OHSAS18001…QIinVCEC6sigmaTQM……2023/1/1324PresentationsubjectQIinKingtec的性质：科学思维和充分执行的结合质量管理者成长的摇篮一线员工自我表现的舞台“以人为本”文化的最好体现1.2朱兰三部曲2023/1/1325PresentationsubjectQIinKingtec的特点：小、实、活、新小：提倡小课题，小项目，避免“大而全”实：结合实际，讲求实效活：活动形式灵活多样新：不断创新，不墨守成规

1.2朱兰三部曲2023/1/1326Presentationsubject二、质量改进（QI）过程2023/1/1327Presentationsubject肥胖人士的减肥工程某位女士,身高160CM,体重65公斤,平时经常会觉得心慌气短,怕热多汗易疲劳，经检查发现，大多与过于肥胖有关。肥胖导致身体虚弱，减肥标准体重49～56KG，目前超重9公斤3个月减到56KG1.爱吃甜食2.每餐都吃得非常饱3.很懒,不喜欢运动1.不吃甜食2.控制每次食量,多咀嚼3.每天去公园跑步体重下降到56KG3个月后1.改变饮食习惯,以清淡为主2.少食多餐,七分饱3.办健身房年卡2023/1/1328Presentationsubject质量改进6步骤主要职能部门质量委员会质量改进团队运作部门纠正原因推广成果并提出新项目保持收获项目确立诊断原因更多机会项目新标准使命陈述根本原因（集中于重大原因）纠正

看法上的突破

结果上的突破

文化上的突破

知识上的突破

组织上的突破识别项目2.1

QI过程概述2023/1/1329PresentationsubjectJuran的质量改进过程：

质量改进过程是一个解决问题的过程，这个过程将指引质量改进团队组织和实施改进。

质量改进过程有6个步骤。

质量改进6步骤致力于问题解决，以至于任何人都能通过这个过程，以必要的时间找到问题的原因并解决。

这个循环的过程也被持续应用于其他可以改进的地方：

-看法态度:在看法上实现突破。我们必须挑战传统的质量控制执行标准。-组织机构:在组织机构上可能存在突破。在组织范围之内，不利执行的主要原因

在于不同的功能和部门。因此我们必须创新组织形式，这在确认和解决长期问题上作用很大。2.1

QI过程概述2023/1/1330Presentationsubject

-

知识:要达到一个新的性能水平也需要在知识领域的突破。我们必须在认识如何处理操作和什么引起较差性能的知识领域里达到一个新的高度。-文化模式:我们必须在文化模式上也有所突破。这包括诸如处理抵触以求改变和在新方法方面提供训练。

-成效:我们必须贯彻执行新方法和验证在成效上的突破。Juran的质量改进过程：2.1

QI过程概述2023/1/1331Presentationsubject

我们通过使用已经学习过的朱兰10大质量改进工具就能够解决80%的问题。

如果我们能够基于朱兰10大工具执行QI方案，我们可能会很快开始实施SixSigma。

质量改进工具

：2.1

QI过程概述2023/1/1332Presentationsubject

流程图

头脑风暴

层别法

散布图

排列图

直方图因果图

数据收集

图表与制图

箱式图质量改进工具

：2.1

QI过程概述2023/1/1333Presentationsubject所有的改进都是以一个一个项目的方式实施的，此外别无他途。约瑟夫·M·朱兰2023/1/1334PresentationsubjectQI过程6步骤识别项目

-项目提名-项目评价-项目选定-是否是质量改进?

1项目确立

-编写使命陈述-组建团队

-

验证使命2诊断原因

-分析症状-确定或修正使命-提出假设-检验假设-辨别根本原因3纠正原因

-评价备选方案-设计纠正措施-设计控制方式-设计设计-验证效果-实施4保持收获

-设计有效的质量控制-

对纠正措施加以防误处理

-审核控制方法5推广成果并提出新项目-复制结果-提出新项目62.2

QI过程6步骤2023/1/1335PresentationsubjectQI过程：步骤

1-项目提名-项目评价-项目选定-是否是质量改进？

识别项目12023/1/1336Presentationsubject-项目提名-项目评价-项目选定-是否是质量改进？

识别项目1QI过程：步骤

12023/1/1337Presentationsubject

确定并研究组织信息的来源列出从各个来源识别出的潜在改进项目项目提名2023/1/1338Presentationsubject

各项评估与审核:-质量体系

-

不良质量成本-缺陷-质量文化

客户-忠诚度-抱怨-市场份额

组织

-经理层-员工-其他项目

经营计划

-

战略

-

年度/季度目标项目提名组织信息的来源Tips：制定信息确认计划，以防遗漏2023/1/1339Presentationsubject项目提名常用工具：头脑风暴，数据收集，流程图，不良质量成本（COPQ）2023/1/1340Presentationsubject项目提名特性值表达的课题举例：降低新款表带不合格率降低树脂砂铸造成本降低复印纸消耗提高针头使用寿命非特性值表达的课题举例：实现网上跨地域工程质量控制完善停电检修票安全提示配网改造工程设计及全过程管理范例

2023/1/1341Presentationsubject-项目提名-项目评价-项目选定-是否是质量改进？

识别项目1QI过程：步骤

12023/1/1342Presentationsubject

收集客观详细的数据:-极可能导致现有或新客户流失的不满和抱怨-自身与竞争对手水平的比较-损失最严重的一些缺陷-内部过程中，对员工造成不良影响最严重的一些缺陷

从以下几个方面客观评价各个提案的潜在影响：-保留客户-吸引新客户-降低不良质量成本-提高员工满意项目评价2023/1/1343Presentationsubject关于数据数据必须客观、明确应用数据的必要性：

-数据能说明哪些问题是最重要的？

-只有通过数据，我们才能知道项目是否取得了成效。项目评价常用工具：排列图，数据收集，不良质量成本（COPQ）2023/1/1344Presentationsubject过高原料成本过高试验成本不良质量成本

（千美元/年)断裂060040030020010050075%100%61%累计成本百分比顾客索赔零散批次停工损失过度检验700800900100050%25%造纸厂的不良质量成本

–排列图范例

一家造纸厂决定，通过测量生产过程中相关不良质量成本，来确定最重要的质量改进项目。右图图表（又称：排列图）说明了结果：项目评价2023/1/1345Presentationsubject-项目提名-项目评价-项目选定-是否是质量改进？

识别项目1QI过程：步骤

12023/1/1346Presentationsubject项目选定判断各潜在项目是否符合“必要标准”衡量各潜在项目的优劣：选定最优项目常用工具：数据收集，层别法，排列图，不良质量成本（COPQ）2023/1/1347Presentationsubject必要标准

慢性的

意义重大的可控规模

可测量的

可能成功的,尤其是首个项目YesNo项目选定2023/1/1348Presentationsubject

对以下各项具有的潜在影响:

-保留和吸引客户

-降低不良质量成本

-投资回报

-提高顾客/员工满意

紧迫性

风险性

变革的可能阻力衡量标准项目选定2023/1/1349Presentationsubject项目组长项目必要标准慢性的意义重大结果可控规模可能成功可测量的衡量标准（打分：1～5）潜在影响紧迫的风险性变革的可能阻力COPQ(KRMB)22332332425Mr.A提高XX供应商的及时交货率230

QI项目选定范例

33443233227Mr.B降低硬管漏油缺陷率122

注：1.风险性：风险越大，得分越低

2.变革的可能阻力：阻力越大，得分越低2023/1/1350Presentationsubject-项目提名-项目评价-项目选定

是否是质量改进？

识别项目1QI过程：步骤

12023/1/1351Presentationsubject

我们正努力使现有过程或服务水平达到新水准？

我们是否有明确（至少可测量的）缺陷？

我们是否有质量改进的机会?

我们正努力找到并消除问题的根本原因?如果下列问题中有“是”的肯定答复，那么我们可以认定该项目是质量改进项目。是否是质量改进2023/1/1352Presentationsubject-编写使命陈述-组建团队-验证使命

项目确立2QI过程：步骤

22023/1/1353Presentationsubject-编写使命陈述-组建团队-验证使命

项目确立2QI过程：步骤

22023/1/1354Presentationsubject

要解决的问题,问题背景、现状、后果…项目的目标,团队致力于达到的期望,顾客（企业）的期望使命陈述是一份书面说明，确定承担该项目的团队的使命。一份优秀的使命陈述包括两方面内容：编写使命陈述2023/1/1355Presentationsubject使命陈述（应该）明确可测量引人瞩目可控编写使命陈述2023/1/1356Presentationsubject使命陈述（不应该）指责原因解决方案编写使命陈述2023/1/1357Presentationsubject-编写使命陈述-组建团队-验证使命

项目确立2QI过程：步骤

22023/1/1358Presentationsubject组建团队识别与问题关系密切的部门验证团队已包括了上述各个部门的代表评估组员和整个团队2023/1/1359Presentationsubject

症状部门：该部门出现症状，且受影响

待检部门：被怀疑是原因所在的部门治疗部门：可能会提供治疗措施的部门诊断部门：为项目提供数据和分析的部门待召部门：在团队需要时提供专门知识和其他服务的部门组建团队识别与问题关系密切的部门注：可结合流程图确定相关部门2023/1/1360Presentationsubject

问题：本地合格供应商开发流程组建团队识别与问题关系密切的部门练习

2023/1/1361PresentationsubjectQI小组的成员：人数：3~10人为宜，根据项目需要可变化1.小组组长2.小组组员3.项目推动者组建团队识别与问题关系密切的部门2023/1/1362Presentationsubject组长要求：1）热心质量管理；2）业务知识较丰富；3）具备一定的组织能力。团队要求：1）了解与问题相关的主要过程要素

2）了解过程间的关联

3）协调相关部门，推行纠正措施组建团队评估组员和整个团队组员要求：1）强烈的改进意识；2）熟悉本职工作2023/1/1363Presentationsubject组建团队项目组长的职责

团队成员由TQM委员会任命，并向其汇报行政-确保团队会议的准时召开和结束-帮助成员参加团队会议-确保议程，备忘录，报告等的准备和公布-与发起者保持联系

领导团队

-协调团队活动-激励所有成员作出贡献-帮助解决成员之间的冲突-布置个人任务2023/1/1364Presentationsubject组建团队项目秘书的职责

团队成员

准备并分发:

-议程和备忘录

-信件

-报告

-文件

由团队任命;可轮流担任2023/1/1365Presentationsubject组建团队项目推动者（Facilitator）的职责

不是团队的成员

协助培训

帮助指引项目的方向

协助计划团队活动(与组长和秘书)团队领导者的的指导者/顾问

听取项目组长的项目汇报TQM委员会与团队间的联络人

协助团队建设

不参与团队的工作分配

根据对团队行动的观察向团队提供反馈

帮助团队理解复杂的数据分析

改善人际关系，解决人际摩擦或冲突2023/1/1366Presentationsubject质量改进的组织架构KingtecTQM委员会项目识别和确立选择团队成员改进项目团队组长秘书推动者反馈项目组长进程组建团队范例

2023/1/1367PresentationsubjectTQMCouncil分配项目提供教育和培训

安排项目推动者

评估项目进程协调质量改进项目进程

在组织内推广项目成果－－对项目团队的支持组建团队2023/1/1368Presentationsubject

提供行政帮助，如会议安排

提供专业意见，完成数据分析和调查设计

为数据收集提供相应资源

对项目成果提供评价

工作时间的协调

必要时，修订绩效管理或激励系统TQMCouncil－－对项目团队的支持组建团队2023/1/1369Presentationsubject

我们是在进行质量改进，而不是使人愉快.

合适的人，运用合适的资源来完成合适的项目

管理层：选择恰当的人，而非等待志愿者

成员：不能太忙，否则可能会导致项目失败。

管理层可以协调时间安排，将组员的一些工作转移给其他员工.组建团队2023/1/1370Presentationsubject-编写使命陈述-组建团队-验证使命

项目确立2QI过程：步骤

22023/1/1371Presentationsubject验证使命评估问题和使命的陈述，以确保其有效（同编写使命陈述）验证问题确实存在识别项目中需要说明的各个方面验证团队成员代表了合适的部门（同组建团队）如需变更使命陈述或团队成员，必须获得质量委员会或高层管理人员的同意并说明情况2023/1/1372PresentationsubjectQI团队主要的“两大历程”诊断原因纠正原因

分析症状

确认或修正使命

提出假设

检验假设

辨别根本原因

评价备选方案

设计纠正措施

设计控制方式

实施设计

验证效果

实施2023/1/1373Presentationsubject-分析症状

-确认或修正使命

提出假设-检验假设-辨别根本原因

诊断原因3QI过程：步骤

32023/1/1374Presentationsubject

诊断原因3QI过程：步骤

3视频欣赏－－根本原因2023/1/1375Presentationsubject-分析症状

-确认或修正使命

提出假设-检验假设-辨别根本原因

诊断原因3QI过程：步骤

32023/1/1376Presentationsubject症状→缺陷的外在表现,可测量的假设→

未经证实的关于原因的断言原因→经证实的缺陷存在的根源纠正→为消除或中和缺陷原因而进行的改变分析症状关键词2023/1/1377Presentationsubject

编制“术语汇编（0perationalDefinitions）”，减少语意混淆

症状测量

确定问题范围

关注于“关键的少数”分析症状常用工具：数据收集，层别法，流程图，排列图，不良质量成本（COPQ）2023/1/1378Presentationsubject分析症状A、确定测量什么：－与使命一致－对过程的客户很重要－对顾客有重要的影响B、确定测量单位；－顾客如何评价症状？－现有文件的规定？症状测量C、如何测量；－症状在哪里发生？－哪种方式最合适？2023/1/1379Presentationsubject判断以下是否是症状测量？1、医生每月进行身体健康检查；2、把不合格的零件进行隔离，防止误使用；3、安全员到事故现场去了解事故的严重程度。4、自行车没气了，检查气门芯是否有裂口。分析症状症状测量练习

2023/1/1380Presentationsubject分析症状确定问题范围根据：

数据显示的证据项目规模（在一个合理的项目时间内）

流程的起点和终点2023/1/1381Presentationsubject车辆维修一次上线检测统计表如下分析症状范例

月份数量（车次）合格(台次)不合格(台次)合格率（%）7137944368.68132993375.09126873969.010131894267.911142954766.9121371152283.9合计80457922572.02023/1/1382Presentationsubject维修车辆检测不合格项目分类统计表序号项目数量(辆)累计(辆)频率%累计频率%A制动性13913961.861.8B转向操纵性3715316.478.2C悬架效率2418910.788.9D前照灯162167.196.0E其他92254.0100.0

合计225—100—分析症状范例

2023/1/1383Presentationsubject根据统计表作排列图如下

从排列图反映：制动性不合格，是造成车辆维修一次上线检测合格率低的主要原因。分析症状范例

ABCDE22513590450100755025061.878.288.996.0累计频率(%)频数（辆）1393724169180N=2252023/1/1384Presentationsubject-分析症状

-确认或修正使命

提出假设-检验假设-辨别根本原因

诊断原因3QI过程：步骤

32023/1/1385Presentationsubject

评价使命陈述是否与相关信息一致:

－术语汇编－项目范围

－症状测量结果－“关键的少数”的问题的信息

使命是否需要修订？

如需修订使命，需通报TQM委员会确认或修订使命2023/1/1386Presentationsubject-分析症状

-确认或修正使命

提出假设-检验假设-辨别根本原因

诊断原因3QI过程：步骤

32023/1/1387Presentationsubject症状→缺陷的外在表现,可测量的假设→

未经证实的关于原因的断言原因→经证实的缺陷存在的根源纠正→为消除或中和缺陷原因而进行的改变提出假设关键词2023/1/1388Presentationsubject

提出尽可能多的假设（头脑风暴）

-全员参与

-鼓励创新

-避免下判断

整理假设

-假设为各方所理解

-将类似的假设归类并填入鱼骨图

分析假设

-确定分析是否彻底？是否可控？

-是否是潜在原因?如果被消除是否能解决问题？

提出假设2023/1/1389Presentationsubject分析应注意的问题：（1）针对所存在的问题，不脱离现场去分析原因；（2）要展示问题的全貌（5M1E法)；（3）分析要彻底，要用提问“5WHY”的思考方法去追根寻源；（4）分析到可以采取对策为止，防止枣核形循环。（5）要正确、恰当的使用质量工具；提出假设2023/1/1390Presentationsubject人：Man机器：Machine材料：Material方法：Method测量：Measure环境：Environment5M1E法提出假设2023/1/1391Presentationsubject5WHY分析法有一次，大野耐一（丰田汽车公司前副社长）发现在生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转。于是，大野耐一与工人进行了以下的问答：为什么机器停了？超过了负荷，保险丝断为什么超负荷呢?因为轴承的润滑不够为什么润滑不够?因为润滑泵吸不上油来为什么吸不上油来?因为油泵轴磨损、松动了为什么磨损了呢?因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质根本原因提出假设范例

2023/1/1392Presentationsubject1、不要脱离问题的现场；2、不是分析的越细越好，只要分析到能采取措施把问题能解决就可以了。3、不要进行“轮回”分析。如：设备原因----主轴摆动----轴承老化----没钱更换----企业效益不好----领导不得力材料原因----硬度不够----供方不控制-----拖欠材料费----企业效益不好----领导不得力分析要彻底提出假设2023/1/1393Presentationsubject常用质量工具：头脑风暴，因果图正确使用质量工具提出假设因果图（鱼骨图）适用于对单一问题的原因分析，多用于对生产现场的质量问题进行分析。2023/1/1394Presentationsubject2023/1/1395Presentationsubject-分析症状

-确认或修正使命

提出假设-检验假设-辨别根本原因

诊断原因3QI过程：步骤

32023/1/1396Presentationsubject

确定要检验的假设

制定数据收集计划

收集数据

分析结果必要时重复以上流程检验假设常用质量工具：数据收集，直方图，散点图，排列图，层别法…2023/1/1397Presentationsubject检验假设确定要检验的假设确定检验方法

确定需检验的假设2023/1/1398Presentationsubject检验假设数据收集计划现场测量、测试现场试验现场调查

应当考虑使用数据收集计划表序号末端原因确认内容确认方法标准负责人地点完成时间1水管有堵塞物水管有无堵塞物拆下水管逐一检查无堵塞物杨竟厨房2006.122023/1/1399Presentationsubject检验假设范例

2023/1/13100Presentationsubject

整理数据

列出结果

提问

:

-结果支持了哪些假设？

-结果排除了哪些假设？

-结果暗示出哪些新假设？

如果所有假设都被排除，或提出了新假设，应该重复前面的操作检验假设分析结果2023/1/13101Presentationsubject检验假设分析结果范例

2023/1/13102Presentationsubject-分析症状

-确认或修正使命

提出假设-检验假设-辨别根本原因

诊断原因3QI过程：步骤

32023/1/13103Presentationsubject症状→缺陷的外在表现,可测量的假设→

未经证实的关于原因的断言原因→经证实的缺陷存在的根源纠正→为消除或中和缺陷原因而进行的改变辨别根本原因关键词2023/1/13104Presentationsubject

再次确认各假设的相关数据

检验新假设剔除或修订不可控的假设最终确定根本原因辨别根本原因根本原因常用质量工具：数据收集，直方图，散点图，排列图，层别法…2023/1/13105Presentationsubject辨别根本原因范例

2023/1/13106Presentationsubject辨别根本原因练习

这样确定根本原因是否合适？1、班长说：“通过经济责任制可以控制的原因”可不列为根本原因。2、把领导或专家的意见定为根本原因。3、把生产过程的关键项目定为根本原因。4、新工人的技术水平低肯定是不合格的根本原因。5、举手表决，少数服从多数，是确定主要原因的最佳方法。6、只要是对问题影响程度大的原因，都可以确定为根本原因。2023/1/13107Presentationsubject-评价备选方案-设计纠正措施-设计控制方式-文化设计-验证效果-实施

纠正原因4QI过程：步骤

42023/1/13108Presentationsubject备选方案?设计方案控制方式文化设计验证实施纠正原因2023/1/13109Presentationsubject症状→缺陷的外在表现,可测量的假设→

未经证实的关于原因的断言原因→经证实的缺陷存在的根源纠正→为消除或中和缺陷原因而进行的改变纠正原因关键词2023/1/13110Presentationsubject-评价备选方案-设计纠正措施-设计控制方式-文化设计-验证效果-实施

纠正原因4QI过程：步骤

42023/1/13111Presentationsubject

提出备选方案（头脑风暴）

确定评价准则和各准则的比重

评价备选方案

确定最恰当的方案－组合各候选方案的长处而非单一选定评价备选方案2023/1/13112Presentationsubject比较常用的评价准则环境影响健康，安全性，环境成效不确定性实施时间文化影响/可能的阻力成本与收益关联度对问题的影响度总成本方案名称方案

3方案

2方案

1准则总结

(等级1表示最好,依此类推)评价备选方案2023/1/13113Presentationsubject-评价备选方案-设计纠正措施-设计控制方式-文化设计-验证效果-实施

纠正原因4QI过程：步骤

42023/1/13114Presentationsubject

根据使命确认方案

确定纠正方案的顾客

确定顾客需要

确定所需资源（人员,资金,时间,材料…）

列明相关程序与变更（包括对现有资料的变更）

评估人力资源需求，例如培训等…

验证方案的设计满足顾客需求设计纠正措施2023/1/13115Presentationsubject设计纠正措施制定对策表（5WIH原则） 做什么？What为什么做？Why

谁做？Who什么时间做？When

哪里做？Where怎样做？How

对策——What措施——How；要因对策目标措施地点完成人时间常用质量工具：流程图，树形图…2023/1/13116Presentationsubject设计纠正措施范例

2023/1/13117Presentationsubject设计纠正措施对策与措施混在一起；没有定量的目标值；在对策表中使用含混的语言；不针对每一条要因制订对策。对策应有效，防止一个人的对策，要由全体成员去做制定对策表常见问题2023/1/13118Presentationsubject设计纠正措施下面选择的对策是否恰当？1、把质量意识不强的员工开除；2、对不遵守工艺纪律的员工进行经济责任处罚，扣10%的奖金；3、提高工作效率的方法是用自动行程开关代替脚踏开关；练习

2023/1/13119Presentationsubject-评价备选方案-设计纠正措施-设计控制方式-文化设计-验证效果-实施

纠正原因4QI过程：步骤

42023/1/13120Presentationsubject提供测量新过程的方法：最终结果和过程结果为各项测量建立控制标准决定实际测定值如何与控制标准进行比较设计与标准不一致时采取的调整措施(期望，现状，纠正方法)建立自控方案为保持项目成果做准备设计控制方式常用质量工具：流程图，控制图，2023/1/13121Presentationsubject实际状况的测量建立标准与标准对比控制过程OKNotOK设计控制方式控制回路2023/1/13122Presentationsubject完成情况执行人分析人标准测量地点如何测量控制参数设计控制方式控制行动计划2023/1/13123Presentationsubject设计控制方式员工授权，自我控制实现自我控制，员工的要求

:

了解工作的期望

根据期望，了解现在工作的完成程度

能够对工作范围内的过程进行控制，因为：－过程能够实现期望的绩效－员工有必须的工具、知识和技能－员工有进行必要的调整的授权2023/1/13124Presentationsubject-评价备选方案-设计纠正方案-设计控制方式-文化设计-验证效果-实施

纠正原因4QI过程：步骤

42023/1/13125Presentationsubject

识别可能的障碍和支持（头脑风暴）－谁会受影响？－可能的反应？

衡量障碍和支持的比重

针对障碍制定措施（现有支持和对策）－确定在哪里实施对策－制定措施实施计划文化设计2023/1/13126Presentationsubject-评价备选方案-设计纠正措施-设计控制方式-文化设计-验证效果-实施

纠正原因4QI过程：步骤

42023/1/13127Presentationsubject

设计验证方式

确定验证方法的局限性

制定方法，克服局限性

实施验证

测量结果

如结果不理想，调整纠正措施

重复上述步骤直到结果显示有效

验证效果2023/1/13128Presentationsubject-评价备选方案-设计纠正措施-设计控制方式-文化设计-验证效果-实施

纠正原因4QI过程：步骤

42023/1/13129Presentationsubject

完善实施计划（流程图）

邀请相关方参与

与相关管理层一起调整变更

实施前完成各项准备：

-程序

-培训

-设备，材料，供给

-成员

-变更任务安排

监控结果实施2023/1/13130Presentationsubject-设计有效的质量控制-对纠正措施加以防误处理

-审核控制方法

保持收获5QI过程：步骤

52023/1/13131Presentationsubject-设计有效的质量控制-对纠正措施加以防误处理

-审核控制方法

保持收获5QI过程：步骤

52023/1/13132Presentationsubject实际状况的测量建立标准与标准对比管控过程OKNotOK设计有效的质量控制建立控制回路测量方法，测量标准何人，何地，何时，如何何人，如何2023/1/13133Presentationsubject-设计有效的质量控制-对纠正措施加以防误处理

-审核控制方法

保持收获5QI过程：步骤

52023/1/13134Presentationsubject

设计防误措施，达到防错效果

-建立有效体系，降低失误发生的可能性

-采用主动检验，避免被动检查

-设计简单的反馈回路设计详细步骤使防错成为纠正措施的一部分防误处理常用质量工具：流程图，控制图，层别法2023/1/13135Presentationsubject-设计有效的质量控制-对纠正措施加以防误处理

-审核控制方法

保持收获5QI过程：步骤

52023/1/13136Presentationsubject

建立成果汇报体系

-测量对象

-频度

-汇报对象

文件控制

-控制标准

-过程测量方法

-反馈回路相关职能审核控制方法2023/1/13137Presentationsubject

管理层批准项目成功测量并确保纠正方案实现了目标期望

操作人员已掌握日常操作

培训完成，标准操作指导书生效，监视与测量措施已到位等（具体见步骤5）

项目成果保持持续有效状态，无需项目团队监控或改进团队解散的标准（项目完成）2023/1/13138Presentationsubject*有形成果-----可以用物质或价值表现出来，能直接计算经济效益的成果。*无形成果-----不能用物质或价值表现出来，不能直接计算经济效益的成果