淮北矿业（集团）有限责任公司管理状况分析及诊断报告

淮北矿业〔集团〕有限责任公司

管理状况分析及诊断报告北大纵横声明本报告是在北大纵横工程组对淮北矿业〔集团〕有限责任公司总部及各下属业务单位的管理层及员工进行访谈、调查以及资料分析的根底上，提炼出的管理状况分析及诊断意见。本报告旨在对淮北矿业〔集团〕有限责任公司目前管理中存在的问题进行系统化、结构化的分析和判断，为工程组下一步的母子公司管理体系设计、组织结构设计、流程优化、岗位设计及辅导实施工作提供指引。本报告遵循北大纵横管理咨询公司“为法人效劳〞的咨询工作原那么，我们的诊断意见不针对任何部门和个人，一切判断非最终结论。工作方案：工程总体工作方案项目模块12345678910111213141516阶段一1．项目启动会与初步资料收集2．内部访谈3．问卷调查4．管理现状诊断阶段二5．母子公司管理体系设计6．集团总部组织结构设计阶段三7．管理流程优化设计8．制度设计阶段四9．岗位分析与设计阶段五10．方案辅导实施工程组研讨会中期报告最终报告目录前言……………………5外部环境分析…………………………对于淮北矿业〔集团〕战略规划的理解……………管理状况分析及诊断…………………初步建议和思路………………………下一阶段工作方案……………………导读前言外部环境分析对于淮北矿业〔集团〕战略规划的理解管理状况分析及诊断初步建议和思路下一阶段工作方案成立四十八年以来，淮北矿业〔集团〕经历了辉煌的开展历程原煤产量：2001万吨原煤产量：1500万吨原煤产量：2280万吨销售收入：突破百亿资产规模：186.6亿元设计原煤生产能力：1680万吨核定原煤生产能力：2370万吨入洗能力：1110万吨原煤产量：1000万吨原煤产量：500万吨1958年全国煤炭企业10强由一对矿井年产1.8万吨开展为11对矿井年产千万吨，成为国家重要能源生产基地15对矿井，年产1500万吨，原煤入洗能力由320万吨上升到1080万吨。突破2000万年产大关，矿区产业结构、产品结构调整，深化改革原煤产量3000万吨以上，形成煤、焦、化、电一体化产业链，成为全国一流的煤焦化电基地，在皖北地区建设全国一流的煤化盐化基地。但是，随着行业结构的调整、行业竞争的加剧，目前面临着巨大的挑战集团对下属企业的监管治理如何建立？集团内部如何管理？权责分配？公司战略企业愿景监管治理结构组织结构流程财务内控工程管理人力资源未来集团应该是什么样的公司？集团未来的业务选择应是什么？如何进行选择？集团总部的运营模式是什么？高级管理层的分工？管理体系和组织结构如何设计？如何改善流程以提高工作效率？如何改善和提升建投的人力资源管理？公司企业文化如何建设有利于长期战略实现的企业文化？战略战略支撑体系为此，北大纵横工程组将和淮北矿业集团共同合作，从战略的视角审视问题的所在……保持本钱优势发现和投资新的增长时机改变渠道结构继续扩张威慑新的竞争者投资建立防止新的竞争者进入市场的障碍撤出发现新的成长时机加盟市场领先企业提高质量和效劳寻找合作伙伴发现并效劳市场特殊需求低低高高市场增长市场份额各项业务的吸引力、可行性、实施排序和策略定位现有资源的差距与获得的手段相对应的组织和运营管理模式的建立1 在哪里竞争？要到达什么样的目标？3以什么样的组织和营运模式进行竞争？2我们缺乏什么资源？如何获取？开展战略规划例如并以清晰的战略意图为指引，通过严谨的程序和方法，逐步提升淮北矿业的管理水平，为应对外部挑战建立可持续的竞争优势3个多月工作时间淮北矿业战略梳理母子公司、组织结构、流程设计 内部资料分析调查问卷 淮北矿业管理现状、业务流程分析 母子公司管控体系设计集团总部组织结构设计23678工程启动 内部访谈 外部环境分析战略梳理0145 关键管理流程优化9管理诊断阶段方案设计阶段 集团总部岗位设计10在第一阶段的工作中，工程组对公司内外部环境及所面临的关键问题进行了详尽的了解、分析和诊断项目模块12345678910111213141516阶段一1．项目启动会与初步资料收集2．内部访谈3．问卷调查4．管理现状诊断阶段二5．母子公司管理体系设计6．集团总部组织结构设计阶段三7．管理流程优化设计8．制度设计阶段四9．岗位分析与设计阶段五10．方案辅导实施工程组研讨会中期报告最终报告为更深入了解集团运营特点和管理状况，在工程进程中，我们通过多种途径获得了大量的内外部资料，并进行了严谨的分析北大纵横数据库北大纵横案例库中国资讯网

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中国期刊网国家统计局网中国宏观经济信息网/info.html……企业根本资料企业战略信息工程管理信息财务信息技术与质量管理信息组织结构与人力资源管理信息企业管理制度及流程……资料收集外部资料内部资料并对集团机关中高层、下属单位的中层以上领导和局部骨干员工进行了深入的访谈深度访谈在工程第一阶段，工程组对淮北矿业〔集团〕进行了深入访谈。访谈涉及集团公司高层、绝大多数中层以及局部骨干员工其中：高层访谈11人次；中层及一般员工访谈121人次；总计132人次工程建设公司勘探工程公司雷鸣科化公司相王旅游集团教育管理处医疗集团公司职防院职教中心干部学校设计院安徽经济技术开发公司煤业公司多经公司物业公司董事会监事会总经理副总经理公司党委纪委监察处工会宣传部团委机关党委人武部矿工报社矿区电视台组织部办公室人事部（组织部）政策研究室职教办财务资产部资金管理中心劳动工资部离退休职工管理处保卫处建设发展部机电处地测处技术中心综合办法律顾问室安监局环保处社保中心生产管理部通防处征迁复垦处设备租赁站监事会办公室（审计处）在深度访谈根底上，工程组进行了广泛的问卷调查，并对调查的结果进行了科学的分析问卷调查概述：问卷调查的范围涵盖了集团公司机关全体正式在职员工及集团各下属单位管理层共发放问卷920份，回收840份，回收率为91.3％，有效问卷790份，有效率为94%使用国际最先进的社会学统计软件SPSS，对问卷进行了频数分析、交叉分析等统计学分析，形成了?淮北矿业〔集团〕有限责任公司问卷分析报告?注：具体问卷分析结果参见?淮北矿业〔集团〕有限责任公司问卷分析报告?问卷调查结合集团公司运作的自身特点，工程组按照战略、治理结构和组织架构、内部运营和支持职能三局部进行深入剖析企业战略人力资源管理技术管理、后勤支持、信息系统……财务管理法人治理、母子公司管控、组织结构公司战略、治理结构和组织结构内部业务运营支持功能了解现行管理体制，既为了吸取淮北矿业集团以往的成功经验，同时也是为了了解集团应对未来严峻挑战的竞争力投资营销采购物流生产运营供给物流效劳内部访谈行业分析比较研究工程方法论介绍

行业价值链界定行业竞争性

行业吸引力界定行业潜力业务的具体分析＋

-+-

各潜在业务的详细市场与行业分析 将来业务开展方向的启示 宏观经济的开展趋势 煤炭行业的整体开展趋势

煤炭行业内的竞争剧烈程度行业宏观分析 各现有业务的详细行业与内局部析

现有业务分布＋

-+-＋

-+-潜在市场时机分布123456工程方法论介绍人力资源管理分析与最正确模式的对照组织与运营模式改进方向的启示企业组织结构分析内部管理现状问卷调查内部组织结构和业务管理能力差异核心管理流程分析导读前言外部环境分析对于淮北矿业〔集团〕战略规划的理解管理状况分析及诊断初步建议和思路下一阶段工作方案国内经济目前处于良好的开展阶段，快速的经济增长使得近年来对能源一直保持较旺盛的需求能源行业是国家经济开展战略中的重点和先行产业，能源增长与经济增长有正相关关系1979－2005年，我国GDP年均增长9.6％，能源消费年均增长4.9％，能源消费弹性系数平均为0.5左右(能源消费弹性系数反映了经济每增长一个百分点，相应能源消费需要增长多少个百分点)数据来源：国家统计局说明由于先天资源禀赋条件，煤炭在我国一次能源结构中一直占据主导地位1960年代末之前，我国的能源消费结构几乎是单一煤型。随着六七十年代我国一些油田和气田的发现与开发，能源消费构成发生了较大改变目前我国煤在能源消费构成中的比重大致在70％上下波动说明数据来源：国家统计局虽然比照世界的能源消费结构，我国的能源结构还不是很合理，但从当前国际形势来看，在未来较长的时期内煤炭仍将是中国的主要能源世界工业化国家的历史经验证明，在各国的重工业到达一个较高水平的阶段时，从能源消费结构看，都出现了从以煤为主向以石油和天然气为主的转变。而中国的却没有实现这种转换，石油在能源消费中的比重近年一直在20％左右波动世界能源消费结构

原因分析数据来源：?2006年BP世界能源统计评论?世界的石油资源是有限的，而中国又是一个石油资源稀缺国家按桶计算的石油消费量，美国为人均28桶，日本和韩国为人均17桶，中国目前只有1.7桶，仅相当于美国的1／16，日本和韩国的1／10中国依赖世界资源转换能源消费结构非常困难2005年中国原油加成品油进口1.4亿吨，已经把世界当年新增石油贸易量的40％左右拿到了中国，许多人甚至把油价上涨的主要因素归结到中国的需求。即便如此，还是难以扭转石油在中国能源总消费中比重严重偏低的事实中国大量进口石油还可能导致越来越剧烈的国际冲突在目前的世界石油可贸易量中，超过2／3为世界工业兴旺国家所占有。如果中国的石油进口超过了国际石油贸易的新增量，就会影响到兴旺国家已经占有的国际石油贸易份额，从而引发同兴旺国家的石油矛盾相对于世界其他国家，我国拥有极佳的煤炭资源储量2005年初世界煤炭储量〔单位:百万吨〕说明世界煤炭储量主要由美国、俄罗斯联邦和中国三个煤炭资源大国所构成，中国是世界上煤炭资源最为丰富的国家之一全球煤炭可采储量约为9090.64亿吨,中国以1145亿吨的可采储量列美国和俄罗斯联邦之后,位居世界第三位,约占世界可采煤炭储量的12.6%根据全国第二次煤炭资源的普查资料,埋藏深度在1000米之上的煤炭总资源量约为2.6万亿吨数据来源：BPAmocoStatisticalReviewofWorldEnergy,June2005.自建国以来，国家非常重视煤炭工业的建设，中国煤炭工业得到快速的开展1949年1954年1959年1964年1969年1974年1979年1984年1989年1994年1999年2004年在建国以后的几十年间，中国政府倾全力支持煤炭产业的开展。全国煤炭总产量从1949年的3243万吨增加到2005年的21.9亿吨，46年间增长了67倍，年均增长率到达8.99%，并超过美国成为世界第一大产煤国1949－2005历年原煤产量〔单位:万吨〕数据来源：国家统计局伴随着经济体制改革的步伐，煤炭企业的开展也历经了几个阶段1953-1980年建国以后，耗能高的工业成为国民经济的主导部门，这种产业结构造就了煤炭产业的支柱性地位和对国民经济的决定性作用在1953年到1980年的27年时间里，国家对国有煤矿基建投资的总额由4.33亿元猛增到34.64亿元，年均增长8%以上煤炭产业获得了高速的增长。28年间平均年增生产能力1651万吨，增长35倍。全国煤炭总产量由1949年的0.32亿吨增长到1980年的6.20亿吨，31年间增长18倍，年均增长率为10%。使中国在上世纪80年代初就一跃成为仅次于美国和前苏联的第三大产煤国1980-1997年1998-2000年2000-2006年国家出台一系列支持煤炭企业改革脱困的政策措施，2001－2002年，煤炭行业整体扭亏为盈经过连续几年关产压井、总量调控，煤炭生产结构趋于合理，国有煤矿对市场的控制力明显增强我国工业经济保持了较快增长速度，国内煤炭需求稳中有升，国际市场上，世界能源结构调整拉动煤炭需求增长，稳固和扩大了出口，全国原煤生产保持了强劲的增长势头，2000年原煤产量12.99亿吨，2005年到达了21.9亿吨改革开放以后，国家对煤炭产业采取了“大中小煤矿并举〞的鼓励性政策，1983年3月国务院颁发了?关于加快开展乡镇煤矿的八项措施?等文件，倡导“有水快流〞“国家修路，群众办矿〞从20世纪80年代初到90年代中后期，中国的乡镇煤矿即小煤矿大量产生。由1980年的约1万个增加到1997年的约8万个从1990年到1996年，煤炭产量年均递增4.11%，1996年升至创记录的13.74亿吨。在彻底改变中国煤炭长。达30多年供不应求格局的同时，转而导致了一系列的严重后果针对小煤矿盲目开展带来的种种弊端，国务院于1998年11月下发了?关于煤炭工业关井压产工作有关问题的通知?按照中央的部署，各地方政府立即采取强有力的行政手段或组织措施，干预煤炭生产和煤炭市场，很快就见到了成效。1998年全国煤炭总产量为12.23亿吨，比上年减少1.07亿吨;1999年又急剧下降为10.44亿吨，降幅到达15.3％2000年就降到了十一年来最低点的9.99亿吨。从1996年底到2000年底的4年间煤炭年产量减少3.75亿吨1998年国务院决定将国有重点煤炭企业下放到地方管理但是长期以来，由于我国煤炭工业管理体制的落后，导致煤炭工业结构极不合理煤炭工业结构生产结构不合理煤矿数量多，生产规模小产业结构不合理除煤炭采选业外，多种经营涉及农、林、牧、渔、建材等20多个行业，有8000个多种经营核算单位2万个经营厂点，经营规模小，盈利水平低技术结构不合理不同所有制煤矿技术水平差距很大，现代化、机械化、局部机械化和手工作业并存劳动力结构不合理企业用人多，职工文化技术素质低，下岗及充裕人员安置压力大企业组织结构不合理企业数量多，规模小，经济实力不强产品结构不合理绝大多数企业依靠煤炭单一产品单一经营，多种经营发育不够。原煤洗选加工比重低,商品煤灰分高

与欧美等兴旺国家相比，国内煤炭产业集中度过低2005年，我国前十大产煤集团合计占中国煤炭总产量的24.2%我国煤矿的平均产能约8.5万吨左右规模最大的神华集团全年煤炭产量约1.1亿吨，占全国煤炭总产量的5％前三大煤业公司全年产量也只有不到2.5亿吨，占全国煤炭总产量的12％美国前４家煤炭企业市场占有程度为47％澳大利亚前５家煤炭企业占有度为72％德国产煤2.35亿吨，其中两家大公司产量为2.18亿吨，占93％俄罗斯产煤2.55亿吨，其中一家大公司产量为2.43亿吨，占95％另一方面，陈旧的管理方法和技术投入，导致煤炭企业生产率低下，效益落后，与国际先进企业相比，明显处于非常落后的地位中国美国、澳大利亚我国煤炭资源归国家所有，生产经营实行中央和地方分级管理体制目前，煤炭投资、生产、运销正处于由传统的方案经济向社会主义市场经济转变过程阶段煤炭行业以建立现代企业制度为核心的国企改革才刚刚起步兴旺国家的采煤机械化程度等相应指标那么接近或到达100％美国、澳大利亚煤炭工业已实现了由劳动密集型向技术资金密集型的转化，员工数量少，文化素质高，美国77％的矿工具有高中文化，澳大利亚全部矿工均有10年以上文化程度。科技与装备水平企业管理机制。美国、澳大利亚等国的煤矿早已建立了现代企业制度，严格按照市场经济规那么运作，实施现代化管理通过七、八十年代的结构调整和产业升级，两国煤炭工业目前正逐步趋向集中化、多元化和国际化政府管理煤炭工业的职能转变到了制定政策、法规和规划，并监督其实施目前，国有重点煤矿采煤机械化程度为73．63％，其中综合机械化程度为49．32％我国煤炭工业目前仍属劳动密集型产业，员工文化技术素质偏低，国有重点煤矿职工高中以上文化程度仅占39％随着经济的不断开展，能源供给逐渐成为制约经济的瓶颈，国家明确提出煤炭产业结构升级、可持续开展的未来思路“十一五〞期间推进煤炭行业结构调整的主要措施完善煤炭工业开展规划，有序推进煤矿建设完善煤矿生产能力核定机制，严格按核定能力生产按照可持续开展要求，提高新建煤矿准入门槛推进煤炭流通体制改革，完善产运需衔接机制强化企业平安主体责任，提高平安生产水平培育大型煤炭企业集团，淘汰落后生产能力加强环境保护，实现煤炭开采与生态环境协调开展严格办矿审批程序，禁止违规建设资料来源：国家开展改革委、国土资源部、人民银行、工商总局、质检总局、环保总局、安监总局等7部门制定的?加快煤炭行业结构调整、应对产能过剩的指导意见?，发改运行[2006]593号，2006年4月10日并大力推进深化煤炭行业管理体制改革的深度，提高煤炭企业管理水平1988－1993年1978－1998年1993－1998年1998－2001年2001－2005年12345党的十一届三中全会以后至1988年，我国煤炭工业仍然由1975年四届人大一次会议决定成立的煤炭工业部统一归口管理对10个重点产煤省区的统配煤矿实行了投人产出总承包和一系列配套改革，完善了各项管理政策，扩大了企业自主权撤销煤炭工业部，成立能源部，组建了管理除内蒙古东部和东北三省外全国统配煤矿的中国统配煤矿总公司和管理内蒙古东部和东北三省统配煤矿的东北内蒙古煤炭公司，乡镇煤矿由中国地方煤矿公司管理八届全国人大一次会议决定撤销能源部和中国统配煤矿总公司，重新组建煤炭工业部这一时期，煤炭价格大局部放开，国有煤炭企业开始走向市场，企业内部改革加快，推行了煤炭生产、多种经营和后勤效劳的三条线管理，并分别核算、模拟市场运转、转换经营机制，增强了企业参与市场竞争的能力九届全国人大一次会议决定将煤炭工业部改组为国家煤炭工业局，划归国家经贸委，不再直接管理企业，其职能为制定行业规划、行业法规，实施行业管理为加强对所属煤炭企事业单位的管理，原煤炭部和国家煤炭工业局在山西、河南、山东等16个主要产煤省区设立了派出机构，即省(区)煤炭工业管理局；在一些非主要产煤省设立了由部(局)与地方政府双重领导的煤炭工业厅(局)2001年2月，国务院决定撤销国家煤炭工业局，组建国家平安生产监督管理局，与国家煤矿平安监察局实行“一个机构、两块牌子〞，以进一步适应我国平安生产监督管理工作需要2005年2月23日，国务院决定，把国家平安生产监督管理局升格为国家平安生产监督管理总局，同时专设由总局管理的国家煤矿平安监察局，提高监察的权威性近年来能源供需失衡，为煤炭企业的开展创造了良好的外部环境自2001年开始，煤炭需求开始逐渐复苏，2002年的需求增长速度到达了9.1%，2003年为12.3%，2004年的增长率到达11.7%左右需求的快速增长主要来自于电力、建材、冶金和化工四大行业，其消耗比重逐年上升，已经由2002年的82%增加到了2005年的85.6%，而且近年的电力投资和钢铁投资仍然持续快速增长2003－2006年秦皇岛煤炭价格指数数据来源：中国煤炭市场网旺盛的市场需求，使得越来越多的竞争者进入煤炭市场，竞争日趋剧烈自从2003年年底国内煤价进入新一轮上涨周期以来，国内外资本争相进入煤炭行业；国家统计局数据显示，2003年煤炭行业固定资产投资增速为43．3％，到2004年增至60．8％，2005年前9个月同比增速更是到达76．8％；过度投资已经导致煤炭市场供大于求苗头的出现。国内大企业开始加紧扩张生产能力，为市场竞争储藏资源神华、兖州、大同、山西焦煤等大型企业集团作为第一梯队，都提出未来几年内产量增加到5000万吨到1亿吨以上的开展战略，并开始通过各种方式跨越地域限制，到中西部地区建井开矿兖矿集团在入主山东省内巨野、聊城煤田的同时，启动贵州煤电和内蒙古煤田合作开发工程，涉及煤炭储量达400多亿吨；而神华集团在山西朔州等地通过兼并小煤窑，占有资源，实现扩张美、日、韩、澳大利亚等煤炭进出口大国的煤炭生产、经营企业都以北京、西安为主要据点直接安营扎寨，企图在中国煤炭开采业掘一桶金外资对中国煤炭投资的另一种方式是间接投资，比方：QFII增持兖州煤业各大煤炭集团抓住历史机遇，通过“资源整合〞的手段不断壮大实力，提升自身竞争优势山西省成立新的大同煤矿集团公司黑龙江成立龙煤矿业(集团)平煤集团湖南省组建煤业集团公司平煤集团近日以10亿元的价格，成功竞拍到陕西彬长矿区杨家坪勘查区块近10亿吨煤田的探矿权，这是河南省迄今最大规模的跨省煤炭资源整合举动龙煤集团公司是由鸡西、鹤岗、双鸭山、七台河等4个国有重点煤炭企业联合重组而成。成立后的龙煤集团公司煤炭年产量达5000万吨，占黑龙江省煤炭产量的50％以上湖南省将涟邵矿业集团、资兴矿业集团、白沙煤电集团、煤炭坝能源公司、湘潭矿业公司等14家企业及其全资、控股、参股子公司的国有资产进行整合重组，成立湖南省煤业集团公司原大同煤矿集团公司和大同、朔州、忻州三市主要煤炭生产和销售企业，以产权为纽带进行重组，成立新的大同煤矿集团公司(以下简称新集团公司)，总资产225亿元，拥有42对生产矿井，年销售煤炭8000万吨，可实现销售收入约170亿元开滦集团河北开滦集团与大唐国际发电股份公司强强联合开发煤、电、运一体化工程。双方合资组建了河北蔚州能源开发，合作开发蔚州煤矿、电厂、铁路一体化开发工程可以看出，煤炭行业的开展态势分为三类：一是积极地寻求新的资源，二是向深加工开展，三是横向一体化，这三方面正是未来煤炭产业竞争的核心竞争优势资源在整个价值链中是无法替代的，对价值链后端厂商产生决定性影响通过获得稳定的资源供给，可以防止受到竞争对手的遏制煤、电、路、港横向产业集群，规模经济，大幅度降低交易本钱，取得竞争优势提高竞争壁垒，使竞争对手难以模仿资源深加工开展横向一体化符合国家的产业政策和产业开展方向深加工是保证获得长期稳定利润的重要手段通过深加工的开展，可以对价值链前端资源形成反向影响和控制通过规模和技术的迅速开展来提升在国际市场上参与竞争的能力导读前言外部环境分析对于淮北矿业〔集团〕战略规划的理解管理状况分析及诊断初步建议和思路下一阶段工作方案煤炭行业形势看好,但集团由于自身资源限制,以及组织惯性约束,使得未来开展面临很大的压力机遇挑战优势劣势愿景战略目标具有煤种齐全、产品线丰富的资源优势面向华东地区，较强的区位优势多年煤炭运营经验和人才优势矿区根底及配套设施完备原煤储量少，资源可持续性差原煤开采本钱、运营本钱高人员多，结构不合理，劳动效率低产业和产品结构不合理，开展缺乏可持续性传统观念的束缚，思想保守落后国民经济持续、稳定、快速的开展，拉动能源需求在未来较长的时期内煤炭仍将是中国的主要能源煤炭深加工符合国家的产业政策和产业开展方向随着近几年煤炭供需关系转变，国家加强对行业的宏观调控力度，严格控制重大工程投资，影响企业战略推进进程竞争对手已先后确定了纵向或横向一体化战略并步入实施阶段，竞争进一步加剧集团对新涉及的领域经验缺乏，人才缺乏资源有限、开采本钱过高、人员负担过重等一系列因素，限制了集团传统业务模式的开展，制约了集团进一步开展壮大的空间资源有限濉肖老区的6对矿井经过近40年矿井产量翻番超强度开采，资源逐渐枯竭，大局部矿井将在2021年前后陆续报废临涣煤田新增生产能力弥补不了濉肖煤田的产量衰减开采本钱过高地质构造复杂，煤层赋存不稳定，水、火、瓦斯、煤尘、顶板等灾害俱全矿井生产能力相对较小，影响机械化水平的提高，生产效率低，人工本钱高矿区地处人口、村庄稠密的淮北平原，迁村购地费用居高不下人员负担重由于煤矿工人技能单一、矿区就业空间小，减员增效和转岗分流是企业的一大难题到2021年，仅袁庄、岱河、朔里、石台4对报废矿井就有1.5万余人需要进行转产分流淮北矿业传统业务长期方案经济管理模式下形成的角色错位，仍使集团保持着不利的组织惯性，对于外界环境的变化反响缓慢十九世纪末，美国康奈尔大学曾进行过一次著名的“青蛙试验〞他们将一只青蛙放在煮沸的大锅里，青蛙触电般地立即窜了出去，并安然落地后来，人们又把它放在一个装满凉水的大锅里，任其自由游动，再用小火慢慢加热，青蛙虽然可以感觉到外界温度的变化，却因惰性而没有立即往外跳，等后来感到热度难忍时已经来不及了。这就是有名的“青蛙效应〞这个故事告诉人们，企业竞争环境的改变大多是渐热式的，如果管理者与员工对环境之变化没有疼痛的感觉，最后就会像这只青蛙一样，被煮熟、淘汰了仍不知道“淮北矿务局太封闭了，原来是归煤炭部管理，现在归地方了，跟外边也不来往……〞“给我的感觉，我们淮北局观念封闭，很少和社会交流，很少和同行进行交流和考察。机制上比较死，长期养成了循规蹈矩，做事有板有眼，注重程序，不注重效率。怕担风险，很多事情比其他企业慢半拍，所以一次次的丧失机遇，这个就是文化……〞“我们的领导给我的感觉：有些要大刀阔斧的干，而有些那么保守、固步自封、看不清外面的世界……〞“我们有些局领导觉得挖点煤，日子过得不错就行了，安于现状……〞“长期以来很少和社会交流，和地方政府关系不是太融洽，我们董事长来了以后，在和外部联系上，在市场方面很努力，他把精力都用在这上面，这两年有些变化，但不彻底，时常的冒出老的东西……〞“青蛙效应〞访谈记录种种不利因素制约着淮北矿业集团的开展，未来将面临极大的经营风险煤炭工业部撤销，没有了行业主管部门，管理权下放到地方，管理部门增多，对外协调沟通难度加大国家培育成立大型煤炭企业集团，煤炭业正在酝酿一次“资源性整合大潮〞，大矿“吃〞小矿的整合正迅速展开，企业如不抓紧最后的时机快速开展，将面临生存危机随着近几年煤炭供需关系转变，国家加强对行业的宏观调控力度，严格控制重大工程投资，工程立项难度加大神华、兖矿、平煤、淮南等竞争对手已提前一步确定了纵向或横向一体化战略并步入实施阶段，竞争进一步加剧外部内部现有生产矿井资源枯竭，产量衰减，接续紧张，地质条件复杂，生产本钱高矿区人员多，结构不合理，劳动效率低。一方面生产人员相对过剩，劳动效率低，另一方面专业技术人员缺乏，特别是煤炭及相关产业工程技术人员十分缺乏煤炭主业产业链短，产品附加值低；非煤产业较为分散，经济效益差长期方案经济形成的传统观念的束缚企业负担沉重，难以与其他类型企业公平地参与市场竞争淮北矿业集团目前所面临的根本问题，实质是企业的开展问题将成为行业合并的牺牲品企业收益持续下滑面临生存的危机失去政府的资源支持在行业竞争中处于被动企业文化衰退接触不到外部资本...如果不开展……为什么要开展?国有资产保值增值提高员工收入解决国企历史负债创造更多就业时机吸引到高质量的人才接触到强大的联盟伙伴创造更大的社会效益吸引更多外部资本...“思路决定出路，作为决定命运〞，痼疾缠身的老国企，唯有倚靠自身的力量，大力推进改革，主动适应未来市场变化的要求，主动求变，谋求业务规模的持续扩张和开展，持续改善自身经营业绩水平，提高赢利能力，才能妥善解决各种历史遗留问题，在未来的剧烈竞争中生存、开展，也唯有开展才是解决现实问题的唯一出路。省政府〔股东〕对淮北矿业的期望及影响省政府对集团的期望影响进行各项改革，加强经营管理和建设管理，提高效劳质量和建设质量，增加收入和效益，加快公司的开展按市场机制运作，实行自主经营、自负盈亏、自担风险，对公司资产承担保值增值责任在承担经济效益任务的同时要为树立良好的安徽形象做出奉献通过集团的开展为社会提供就业时机，促进就业集团要按市场机制运作，对公司资产承担保值增值责任集团未来必须进行不断拓展业务领域，寻找新的利润增长点金融机构和客户对淮北矿业的期望及影响金融机构对淮北矿业的期望影响客户对淮北矿业的期望希望集团能够保持快速开展，能够增加收入，提高效益，保持良好的财务状况，按期归还贷款本息，建立良好的商业信誉与集团建立长期合作关系，为自身的盈利提供长远的支持希望集团能够继续提供质量可靠、高性价比的产品和效劳集团未来进行多元化业务的开展必须要有金融机构的支持，保持融资渠道的畅通是战略实施的财务保障作为一次能源产品的提供者，集团必须重视产品质量和各项效劳的效劳质量，获取稳定的利润来源内部利益相关者对淮北矿业集团的期望及影响影响高层管理人员对集团的期望员工对集团的期望希望集团能够保持长期稳定的开展，实现公司价值的最大化带着全体员工，将集团建设成为长期持续开展、运作标准的大型国有企业希望集团能够提供有鼓励性和竞争性的报酬和福利实现自我价值，将集团的开展作为个人事业开展的重要局部集团不断开展壮大，在这个过程中奉献自己的力量实现自我价值集团能够提供稳定的工作时机集团能够提供不断增长的报酬和福利内部利益相关者，尤其是高层管理人员是战略制定和实施的最大影响者由于煤炭行业的特殊性决定了集团主营业务的经营特性，这就要求高层管理人员必须考虑在主业所面临的风险和公司持续开展的问题在这种情况下，业务的多元化是一种必然的选择内外部利益相关者都希望集团在立足主业的同时能保持持续的开展保持满意员工：收入、行业地位保持信息沟通金融机构：快速开展，不断提高盈利能力成为优质客户给予关注客户：产品质量、效劳质量权力水平利益水平低高高政府管理层员工金融机构客户利益相关者期望：集团能够保持持续的开展，为淮北煤炭事业和经济建设做出奉献，成为国内的优秀企业，同时也为管理层和员工带来稳定的工作和不断增长的经济回报主要决定者高管人员：生存与开展、业务重心、个人价值政府：经济效益、社会效益、国有资产保值增值企业如果想要在市场竞争中生存壮大，就必须不断地思考业务增长的议题有机开展战略联盟自我创业合并收购增长模式增长方法增长现有业务增加市场份额随市场而增长开展新业务垂直一体化多元化企业增长地域性扩张与自身能力相关的扩张通过对核心业务及延伸业务的不断扩张，获取成长的动力新渠道新业务新客户群体新产品新地理分布新价值链组合全新需求新替代品新模式新一代支持效劳补充全新当前群体的细分不可获取的群体新群体全球扩张本地前向一体化后向一体化外部销售能力网络分销代理商并对“现在〞、“明天〞、“未来〞三个层面安排合理的业务方案及资源配置，才能建立起坚实的通往成功的阶梯价值时间第一层面拓展并确保核心业务的运作第二层面开展新业务第三层面开创未来业务时机以行为/具体工作为主以里程碑为主以财务方面为主鼓励理念能力要求可能不十分清楚通过购置或自己开展需要的能力完整的能力根底能力赢家和梦想者建立业务者业务维持者员工探索/特许的地位营造创业环境集中于业绩关键成功因素选择方案价值销售收入净现值利润投资资本回报衡量标准核心业务新兴业务种子业务三个层面的业务需要同等的重视，均衡的开展受困

失去竞争的资格

失去未来盈利能力

试图创造一个新的未来产生观念但没有新业务没有为未来播下种子核心业务受到严重威胁或由于没有新业务或长期规划而面临业务下滑公司面临生存危机过分重视核心业务，而没有新业务初始缺乏核心业务，因此无法为层面二和三的原动力提供资金许多令人冲动的未来业务选择没有转变为新业务营建下一代业务，但并未开展层面三的新业务来确保长期开展基于对所处环境的清醒认识，集团领导审视资源能力和未来的时机，提出了明确的开展战略发展战略“做精做强做大煤炭主业，调整稳固开展非煤产业〞原煤开采焦化盐化清晰的开展思路和明确的开展目标，对集团近年的开展发挥了重要的作用。电力……以产业链纵向延伸为根底，走差异化竞争的道路，扬长避短，寻求资源价值的最大化煤矿资源焦化电力盐化2004～2021年依次建成许疃、涡北、孙疃、杨柳、袁店、刘店、青疃、徐广楼等8对矿井，同时完成许疃、祁南、桃园3对矿井的改扩建；在目前2000万t/a生产能力规模的根底上，新增生产能力1650万t/年，矿区总规模到达3150万t/a同步建设涡北集中型选煤厂，并完成临涣、祁南2座选煤厂的扩建工程，矿区煤炭入洗总能力到达3000万t/a2004～2006年建成年产220万t焦炭、联产20万t甲醇的焦化一期工程2007～2021年完成焦化二期工程，总规模到达年产440万t焦炭、联产40万t甲醇利用集团公司焦炭、电力、石灰石等资源优势，建设160万t/a电石厂，并与氯碱企业合作，利用定远丰富的盐矿资源，建设80万t/a烧碱厂和100万t/a聚氯乙烯厂，然后再利用聚氯乙烯为原料生产PVC材料配合临涣矿区的大规模开发，在2005～2021年分两期建成4×30万kW临涣煤泥矸石综合利用电厂，并配套建设矿区内部电力网并初步形成了面向未来三个层面的战略开展思路……价值时间第一层面拓展并确保核心业务的运作第二层面开展新业务第三层面开创未来业务时机2005年2007年2021年2021年加快煤炭及相关产业工程建设，为矿区长远开展打下坚实根底完成祁南、桃园、许疃矿的改扩建和涡北矿井、孙疃矿井的建设新建、扩建涡北、桃园、临涣等选煤厂，并对现有选煤厂进行改造完成煤焦化一期工程建设，开工二期工程……通过两期焦化工程的建设，使焦化厂到达年产440万吨焦炭、联产40万吨甲醇的规模建成电石厂、煤焦油加工厂、粗苯加氢精制厂等工程利用定远丰富的盐矿资源建设烧碱厂、聚氯乙烯厂、丙烯厂建设3座年产6000万块炉渣、粉煤灰砖厂新建、扩建高岭土开发、民爆、建材等工程……把淮北矿业集团公司建设成为主业突出，相关多元化开展，跨行业、跨地区、跨国经营，具有较强竞争力和持续开展能力的特大型企业集团煤炭开采加工焦化盐化电力未来多元化业务但是从另一个角度诊断，目前的战略规划体系还不尽完善，首先表现在缺乏系统化的战略规划和管理体系

使命目标策略政策反馈

社会环境

行业分析

无形资产组织资源

有形资产

企业存在的理由在什么时间达到什么结果

完成任务

的方案

作决策的指导方针

方案

预算程序

评估结果并作出修改

结果外部内部战略实施战略规划评估和控制环境评估系统化的战略管理体系集团现状战略的制定依据可以归结为国家宏观行业政策的指导因素、自身的经验和感觉三个方面，缺乏更为科学的论证过程和评估标准；集团层面缺乏强有力的参谋团队的支持，目前也缺乏建立战略规划团队的机制；战略的制订和执行过程缺乏广泛的沟通；对现有核心资源的识别、各业务战略协同、风险等，因为缺乏专业的人才，工作不够到位；所制订战略的细致性仍需进一步加强。其次，目前的战略仅有较为详尽的煤基产业链拓展战略，缺乏集团层面的战略引领，对非煤产业缺乏明确的思路，同时也缺乏职能战略的支撑集团层面的战略集团未来的赢利模式、业务范围〔需要开展和退出的业务领域〕、资源配置、投资模式、管理模式等没有进行认真详细的研究。业务竞争战略对于煤基产业链开展有非常清晰的规划和行动安排各职能领域战略为了实现未来的战略规划，必须具备相应的人力资源、财务、生产、市场、技术等职能领域的战略规划，以不断提高战略执行能力，确保战略实现，但目前此层面战略严重缺乏战略的层次体系对于非煤产业的开展仍缺乏有针对性的战略规划和资源部署集团层面整体战略的缺失，容易导致对集团各项有形资源、无形资源及组织能力的认识缺乏，难以保证对珍贵资源的统一规划和安排；非煤产业业务竞争战略缺失，一方面不利于发挥各业务单元之间的战略协调作用，无法到达最正确的规模效应；另一方面也不利于盘活资源；职能领域战略是支撑战略实施的重要保证，同时也是对未来核心竞争能力的投资，缺少这个层面的战略，使得未来战略的实现面临非常严重的风险。业务开展战略的制定主要有五个步骤通过开展新业务，提高企业价值的关键要素12345准确分析市场时机深刻理解公司的无形资产将无形资产化为有形机遇根据不同层面协调开展新业务的举措认识到关键知识/技能的差距，进行阶段性弥补第一步是分析潜在业务的市场时机吸引力大吸引力小弱强企业竞争力业务1业务4市场吸引力2、评估市场吸引力3、评估企业竞争实力1.确定各项业务范围业务3业务2业务5第二步是分析企业自身的特点和能力，其中也包括无形资产和能力通过资本投资进入市场拥有所有资产利润等于或低于融资本钱财务风险相对较高缓慢且不灵活通过优质的无形资产价值进入市场通过联盟和交易体系来减少金融资产的浪费利润高于融资本钱财务风险相对较低迅速且有极大的灵活性过去企业之间的竞争更多依靠有形资产而现在无形资产的竞争变得更为重要第三步是将无形资产转化为有形机遇吸引力大吸引力小弱强企业竞争力业务1业务2业务3市场吸引力能否消除能力差距？是否有足够的实力与其他企业竞争？保证资源，优先开展×√第四步是在对市场吸引力和企业无形资产竞争力评估的根底上决定各业务投资顺序第二层面的新业务成为第一层面的核心利润与现金来源第三层面的“种子”业务成为第二层面的新业务，推动企业持续成长的动力需要保持此层面有充足的创意，才能保持持续成长利润时间第一层面第二层面第三层面创新性想法核心利润与现金来源保证核心业务发展新兴业务开拓未来的业务机会重点扶持健康开展的核心业务，保证高速增长，获得现金流已经具备较完整的能力在人力、财力上做大量投资，准备开展新业务通过购置或自己开展所需的能力几个小规模的投资，试探是否具有潜力，开创未来的业务时机能力要求并不清楚手段要求最后通过多种方式〔自身开展和外部并购、合资、联盟〕实现业务快速的阶梯式增长通过自身开展企业保存对所有业务职能的最大限度控制开展过度相对缓慢，在成熟的市场不易建立规模开展新业务所需的创业精神常常与成熟企业的固有文化相矛盾行业自身开展迅速技术更新创造了新的开展时机企业自身强大的能力可以在新业务领域得到发挥企业具备创新的产品/效劳没有适宜的收购对象迅速进入新的业务领域并获得大规模开展风险大，需要一次性的巨额资本资源投入合资和联盟会失去对一些业务职能的控制收购虽保存控制权，但通常付价过高涉及复杂的谈判及整合过程存在有吸引力的购置时机，价格适宜整合后可产生巨大的协同效应企业自身的能力可以在新业务领域得到发挥通过外部并购、合资、联盟优点缺点选择时机集团目前的业务现状是以煤炭主业为核心的相关多元化业务组合与历史原因形成的无关多元化业务组合并存的局面煤炭主业化工……工程机械加工建筑电力围绕煤炭生产及未来产业链延伸而形成的相关多元化业务投资组合。相关多元化业务无关多元化业务及其他投资医药旅游农林养殖历史形成的对外投资……为解决就业、富裕人员、家属安置、社会职能剥离等历史原因而形成的无关多元化业务从集团目前的业务状况来看，缺乏合理的三层面业务组合以保障未来的开展利润时间第一层面核心业务第二层面新兴业务第三层面种子业务未做科学的论证和规划，缺少对未来潜在业务时机的有意挖掘和投资目前业务“多〞、“散〞、“乱〞，而且内部同类业务未经充分整合，存在内部竞争，没有基于长远开展从集团整体战略角度对各类业务进行分类识别和定位，缺少对未来潜在业务时机的长远安排和投资；必须对现有的投资组合进行优化，退出不具有吸引力和竞争能力的行业，将资源集中在战略性的投资工程上。提供稳定的现金流经营效益有待提高煤炭筹备建设中，是否产生预期效益有待观察盐化产业布局和建设阶段，可能转化为新的核心业务焦化机电工程药业建材地产旅游农林养殖其他电力作为以煤基产业链相关多元化为业务开展主线的大型集团公司，集团应当首先明确自己的行业选择范围和标准所有可能的行业和现存的行业适合煤炭集团投资的行业有投资吸引力的行业具备或可能具备较强竞争力的行业应集中投资的行业和工程行业选择的原那么需要明确的问题哪些行业应当是集团应重点投资的行业？如果整个行业不宜开展，该行业价值链中何处可以投资？有投资吸引力的行业，集团的能力如何？是否具备必要的成功条件？哪些行业适宜进行集中投资？哪些行业需要退出？并结合集团目前业务组合的战略协同性来决定行业/工程的取舍III.潜在开展对象I.重点开展行业IV.退出/不考虑新的投入II.维持/开展细分市场/个别工程高低高低与集团主业的战略协调性适合集团投资的程度为了实现对未来第三层面种子业务的规划和投资，建议集团首先对现有投资工程进行分类处理,重新优化定位现有多元化工程分类处置现有的工程结果第一个标准：与煤炭主业的相关性第二个标准：目前的盈利能力和增值潜力第三个标准：未来的成长性主业相关类投资项目新兴业务财务性投资工程清退的工程观察类工程未来第三层面的多元化投资业务将包括新兴业务、财务性投资工程以及观察类工程与煤炭及深加工主业相关类投资工程建议分类到主业业务单元，由主业业务单元根据各自业务开展的战略需要决定取舍煤炭相关类投资项目主业主业相关联业务原煤开采原煤洗选炼焦火电盐化……是否低高投资项目分析选择机电制造工程建设工程设计……战略需要保存保存果断的放弃可通过资本运作来融资财务收益示例财务性投资工程主要由分红收益型工程和股权增值型工程组成，目的是为第二层面新兴业务的培育开展提供资金支持高低低高财务型投资项目的处理建议分红收益型保存价值破坏型尽快出售明星型视市场状况和战略需要而定股权增值型适当时机出售通过现金分红以及股权出售获得培育新兴业务开展所需的资金分红收益股权增值示例对需要清退的资产应尽快进行处理以减少损失，所获得资金将用来支持新兴业务的培育与开展1清退的工程减少损失，获得现金以支持新业务的培育与发展目的股权转让1坏帐损失核销示例观察类工程包括财务型观察工程和战略型观察工程两类工程名称核心观察内容开展出路财务型观察工程战略型观察工程1现金分红收益率股权增值潜力清退归入财务型投资工程1行业成长性盈利能力公司控制能力产业整合时机产业规模清退归入财务型投资工程归入新兴业务示例通过对现有工程的分类处理，未来集团的多元化业务组合将主要包括新兴业务、财务型工程和观察类工程财务型投资工程观察类工程新兴业务成长为战略业务出路资金支持资金支持出路集团多元化投资业务组合核心业务新兴业务种子业务现在未来企业价值财务型观察型新兴业务核心业务保持业务上新旧更替的管道畅通，一旦核心业务进入成熟期或出现衰退的势头，便及时以新换旧，保证企业的可持续性开展最终形成由核心业务、新兴业务和种子业务构成的健康业务组合，推动集团业务持续开展集团业务的健康组合核心业务新兴业务种子业务界定核心业务是集团现有业务中最主要的局部，即业务规模和利润构成的主体，是集团的支柱业务集团长期经营这些业务熟悉它们所处的行业环境并建立了自己的业务经营模式这些业务需要适当资源投入以保持其充足的造血功能，维持对集团开展的资金奉献新兴业务是集团目前需要重点开展的业务，它们具有较高成长性将成为集团新的业务支柱属于集团新进入的或准备进行经营模式调整的业务领域这些业务的规模较小，集团对经营这些业务的行业环境已经有比较深入的了解，新的业务经营模式尚未成熟种子业务是集团正在开掘并准备尝试的业务领域，集团可以从中寻找新的新兴业务集团对这些领域的业务投入进行严格限制和密切监控，并规定了具体的试验期在此期间集团需要熟悉种子业务所处的行业环境，探索合理的业务经营模式维持市场地位，明确战略控制点适当追加投入，稳固竞争地位并强化造血机能通过降低本钱，优化流程及改进管理来提高经营效益追加投资，特别是在关键成功要素上加大投入，培育核心竞争力以业务扩张作为开展重心，迅速扩大市场份额确立行业领先地位广泛的点子筛选业务模式的尝试及其完善寻求市场机遇战略重点集团目前的业务支柱提供公司现金流及利润为其他业务开展提供技能支持及资源支持集团明天的业务支柱集团战略开展新的增长点在可以预见的将来就能够产生净现金流和净利润奉献集团明天的战略业务并可能成为未来的业务支柱孕育新的开展时机战略作用同时，为了保证未来战略的顺利实施，集团应当在原有的能力根底上开展新的核心能力业绩现在时间5年后投资管理能力资本运作能力企业并购与整合能力企业管理能力风险控制能力关系资源整合能力客户拓展能力本钱控制能力生产运营、平安管理实现增长的新能力相关能力原有能力需在未来5年加以培育稳步开展领先未来坐商走商超常规发展不断充实能力平台支撑企业的战略目标，实现集团未来的跨越式成长全面提升本钱控制能力3－5年建立资本运作能力中长期在原有煤炭生产管理能力的根底上，通过加强联盟管理、财务管理和公共关系管理，进一步提高业务协同效应，改善经营主业业绩；通过投资分析、建立公共资源优势和品牌拉动，开展投资工程开发能力。建立从投资分析、建设、运行整个过程中的投资本钱控制、融资本钱控制、人力本钱控制、运行本钱控制的系统化本钱控制体系，全面提升本钱控制能力。不断丰富融资手段，灵活运用多种融资渠道和工具，借助资本市场，实现低本钱扩张和跨越式开展。稳固和开展现有能力1－2年能力平台导读前言外部环境分析对于淮北矿业〔集团〕战略规划的理解管理状况分析及诊断概述法人治理结构母子公司管控模式集团总部组织结构集团总部管理/业务流程人力资源管理体系/企业文化初步建议和思路下一阶段工作方案集团目前在母子公司管理、总部组织结构和流程方面所存在的问题，已经成为未来进一步开展壮大的主要障碍集团是由众多二级公司组成的松散型的大型企业，以层级制的形式存在，垂直层次过多，决策缓慢，效率低下；二级公司各自为政，缺乏战略协同，甚至相互竞争，集团对于二级公司缺乏有效的控制手段，根本采取指令性方案来管理；集团层面法人治理结构不完善，难以保证决策的科学性和长远性；对下属子公司没有按照标准的法人治理程序进行管理，缺乏对各业务单元明确的战略定位，以一套管控方式管理所有业务单位，没有针对性；同时管理过细、过宽；整个集团管理人员的比例过高，集团总部的职能设置过于繁杂，部门设置过多，职能划分过细，冗员过多；高层管理者的职权相互交叉，无法明确集团的战略重心；集团领导的决策因信息的不透明或不准确受到严重的影响；整个组织的运作机制不灵活，对市场信息的反响缓慢；鼓励机制不完善、不科学；人力资源管理机制落后，无法为集团开展选拔和培养优秀人才。集团母子公司管控、总部组织结构及流程主要问题总结导读前言外部环境分析对于淮北矿业〔集团〕战略规划的理解管理状况分析及诊断概述法人治理结构母子公司管控模式集团总部组织结构集团总部管理/业务流程人力资源管理体系/企业文化初步建议和思路下一阶段工作方案法人治理结构定义建立在两权别离理论、委托代理理论和利益相关者理论根底上的公司治理结构是指公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排。实践说明，富于竞争力的企业在公司治理结构上总表现出惊人的一致。法人治理结构具有权力制衡、鼓励和约束以及协调的功能公司治理结构应包括：如何配置和行使控制权；如何监督和评价董事会、经理人员和职工；如何设计和实施鼓励机制通过这一结构，资产所有者将自己的资产交由公司董事会托管；公司董事会是公司的决策机构，拥有对高级经理人员的聘用、奖惩和解雇权；高级经理人员受雇于董事会，组成在董事会领导下的执行机构，在董事会的授权范围内经营企业股东董事会经理人治理结构职责的界定要求到达价值最大化并保护权力负责公司日常运作是所在行业及职能部门的专家股东董事会管理层通过明确区分管理层及董事会的角色及责任，使股东价值到达最大化监事会代表股东的权力，监督管理层并检查经营运行状况；但防止直接干预日常的经营管理；帮助制定长期战略保证开展并评估领导层董事会和管理层不同职责的界定是企业标准高效运作的根本保证国内科学标准的公司法人治理结构图例：领导关系监督关系股东大会其它机构工作管理委员会公司经营管理体制活动董事会、董事长监事会总经理……其他委员会技术委员会经营管理委员会战略开展委员会董秘办权力机构经营决策机构监督机构法人治理结构的根本特征是纵向授权、责权明确、分权制衡、鼓励与约束机制并存股东〔大〕会经理层董事会监事会纵向授权：公司各层级之间是由一组委托—代理关系连接起来的。从股东大会到公司最基层的作业班组,都是自上而下的纵向授权。责权明确：公司治理结构的领导体制由权力机构、决策机构、监督机构和执行机构组成。各个机构的责权明确、职责清楚，共同推动公司的有效运作。分权制衡：公司治理结构的“三会四权〞都是相互独立和相互制约的。股东会、董事会、经理人员和监事会都在各自规定范围内独立行使权力,承担相应的责任,享有相应的利益；同时又彼此制约,谁都没有无限的权力,也没有不受监督的权力。鼓励与约束机制并存：通过建立鼓励和约束机制防范由委托－代理关系带来的“道德风险〞和“逆向选择〞，促使代理人的行为目标同委托人所要到达的目标保持最大限度的一致。法人治理结构是公司制的核心公司制是现代企业制度的一种有效组织形式。公司法人治理结构是公司制的核心。要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，形成各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。－－中共中央十五届四中全会?关于国有企业改革和开展假设干重大问题的决定?完善公司法人治理结构。按照现代企业制度要求，标准公司股东会、董事会、监事会和经营管理者的权责，完善企业领导人员的聘任制度。股东会决定董事会和监事会成员，董事会选择经营管理者，经营管理者行使用人权，并形成权力机构、决策机构、监督机构和经营管理者之间的制衡机制。－－中共中央十六届三中全会?关于完善社会主义市场经济体制假设干问题的决定?法人治理结构解决所有权和经营权别离的情况下，委托－代理关系带来的道德风险和逆向选择。通过分权与制衡，建立权责明确的法人治理结构，保证企业的科学决策。提高企业经营业绩法人治理结构的核心问题：董事会如何定位及如何对经理层进行有效鼓励和约束功能定位机构设置工作规那么约束激励董事会高级管理层集团总部各职能部门及下属控股子公司高级管理岗位设置、职责分工；对董事会的汇报、沟通机制；经营决策机制；……部门设置；流程配合；资源配置；……战略决策层战略支持及执行层经营执行层煤炭行业国有独资企业的性质和社会公益属性决定了淮北矿业集团法人治理问题的复杂性国有独资公司：按照?公司法?的规定，建立标准的“新三会〞——股东会、董事会、监事会国有企业：按照?全民所有制工业企业法?、?党章?、?工会法?等，建立“老三会〞－党委会、职代会、工会，并行使相应职能长期方案经济背景：带有行政色彩的干部人事制度，以及省政府和国家在工作目标和建设规划中的作用煤炭行业：经济属性之外的社会公益属性，使得社会公众成为不可无视的利益相关者，必须关注能源的有效利用和环境保护问题集团公司治理淮北矿业集团法人治理结构目前现存的主要问题董事会虚设，没有发挥应有的作用。集团各项重大决策都以集团办公会的形式进行，董事会、监事会和党委常委、经理层成员参加办公会议，实行集体决策。董事会自成立以来没有按照章程召开定期的董事会议。现有董事会成员结构欠合理。所谓结构主要是指董事会成员的专业结构、知识结构、年龄结构、人数结构。这些结构不合理就会影响董事会的决策，有可能由于董事会的决策不科学导致企业战略出现问题。集团现有董事会成员专业和知识结构较为单一，缺乏具有与集团未来开展相关的资本运营、商业判断、战略规划等方面能力的专家型董事会成员。此外，现有董事会成员人数为双数，显然不利于决策的形成。董事会的独立性不够。集团经营管理层占据董事会的绝大大多数席位，形成内部董事占绝对优势的格局，这样意味着管理层可以对自我表现进行评价。董事会由内部人控制，缺乏外部独立董事，比较难以形成独立的董事会来保证健全的经营、决策机制。监事会的监督机制弱化。监事会仅有局部监督权，而无控制权和战略决策权，无权任免董事会成员或高级经理人员，无权参与和否决董事会与经理层的决策。“新三会〞与“老三会〞的关系不顺。所谓“新三会〞，是指公司治理结构中的股东会、董事会和监事会；所谓“老三会〞，是指集团作为传统国有企业，组织制度中的党委会、职代会和工会。“老三会〞和“新三会〞并存，多头领导，权责不清，扯皮不断。导致经营管理层在日常经营决策中受多方面干预，很难实现集中统一指挥。董事会缺乏科学合理的决策机制和工作机制。董事会过多精力用于公司执行层面的事务，管得过宽过细，同时决策的随意性较大。特殊背景下产生的董事会在集团法人治理结构中的定位不清晰董事会监事会经理层国资委集团办公会现代企业法人治理结构中董事会的角色定位：战略决策的角色定位：制定战略和政策，确定公司开展方向，主要通过具有不同专业背景、不同知识结构的董事成员，平等决策，以保证公司战略层面重大决策的科学性；监督执行的角色定位：确保经营与制定的政策方案相一致，监督经理层到达所要求的经营标准。董事会形同虚设，没有定期召开过董事会议，所有重大决策，无论战略层面还是战略执行层面的问题，都通过集团办公会的形式集体决策；监事会缺乏对集团办公会进行监督的制度保障，无法行使其监督职能；董事会未能成为最高决策机构党委科学的法人治理结构职责划分股东董事会监事会董事会秘书各专业委员会总经理党委副总经理副总经理……三总师战略决策层战略执行及决策支持层目前集团办公会的“三方合一〞的集体决策机制客观上影响了董事会的独立性集团办公会董事长〔党委书记〕副董事长〔副总经理〕董事〔总经理〕董事〔党委副书记〕董事〔副总经理〕董事会构成集团办公会除董事会、监事会成员外，绝大多数成员都为经理层和党委会成员，这种人员结构，客观上影响了董事会作为最高决策机构的地位；决策程序不科学，依靠参会领导表决表态，决策更多依赖个人经验；同时，因集团办公会的成员均为领导班子重要成员，其达成意向之后，客观上必然影响其他人员作出独立判断，从而影响了董事会的独立性；此外，因集团办公会的职责界定不清，使总经理充分行使自身的职权受到影响，易产生权责不对等的情况。集团办公会的构成集合了董事长、副董事长、监事会、党委书记、总经理、副总经理，分别代表了董事会、党委会和经理层，从而形成了“三方合一〞的特别安排；董事会、经理层交叉任职。关于集团重大战略性方案、重大投资、组织结构调整等战略层面的决策关于集团日常经营与行政管理工作重要事务的决策讨论集团办公会成员认为需要提交会议讨论并经会议召集人同意的问题董事会是法人治理结构的核心，董事会的有效性取决于其独立性、民主性、明晰性和专业性独立性民主性明晰性董事会应当能够独立于股东大会和管理层独立自主进行管理和决策，确保董事会有效地行使其使命和职责，并在相当程度上促使管理层对股东负责，以保证治理的公平和效率。董事会在成员组成上应充分考虑到相关利益者，以便保持董事会的民主性。通过董事会的多元化，一方面形成董事内部相互监督，相互制约的平衡机制，保持董事会的公平和公正，另一方面，使董事会成员在技能和经验上形成互补，形成协同作用，提高董事会的决策效率。董事会的责任和权力应当明确。董事会的职权要与股东大会和经理层区别开来，明确董事会所承担的义务，同时，明晰董事长与董事之间的职权关系。使董事会、股东大会和经理层各司其责，提高治理的专业化，形成权利与责任的对等。专业性董事会的专业性是主要是保证董事治理能力发挥的关键。要求：一是专业性的董事成员；二是董事会内的专业性分工。通过专业性，可提高董事会成员工作的熟练程度和专业化程度，使董事成员各尽所能，分工协作。董事会有效性董事会未能有效行使决策职能，容易导致“内部人控制〞所产生的道德风险问题董事的责任和义务不明确，缺乏对董事的问责制度，无法强化董事的责任心；董事会未能有效行使决策职能缺乏对董事的考核和鼓励措施，董事没有相应的报酬，责权利不匹配；董事任期结束没有一个进行委派和更换的标准程序，董事任期期满后没有按照规定程序重新进行委派和更换；缺乏董事对董事会决议事项的落实情况进行检查和监督的制度保障，董事的监督职能缺失；董事会中缺少职工董事，无法发挥职工在民主管理与民主决策中的重要作用；从来没有定期召开过董事会会议，且次数很少，没有表达真正的经营决策作用；?公司法?第六十八条规定：国有独资公司公司董事会成员为三人至九人，由国家授权投资的机构或者国家授权的部门按照董事会的任期委派或者更换。董事会成员中应当有公司职工代表。董事会中的职工代表由公司职工民主选举产生。资料来源：内部访谈，?公司法?传统的干部管理体制无法建立对经理人员的市场化选择机制国资委董事长、董事总经理、副总任免、更换集团的董事长、总经理、副总经理都由国资委、组织部直接任命。股东〔大〕会经理层董事会选举聘任、解聘?公司法?第四十六条规定，董事会聘任或者解聘公司总经理，根据总经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人。经理班子由政府任命，造成“行政强约束〞和“产权弱约束〞，使集团法人治理偏离目标；经理班子和董事会成员均由同一组织任命，关系平行，不构成聘任关系。同时总经理无权聘任或者解聘公司副总经理，从而弱化了总经理的经营管理职能；在政企不分的情况下，政府任命往往使公司高层管理人员的选择标准不是按管理才能和任职资格，很多时候仍不自觉地套用党政干部的标准来选择；在政府任命的情况下，企业领导班子成员可能因上级人事安排发生变动，从而影响企业经营的连续性。政府任命制市场聘任制资料来源：内部访谈，公司内部资料，?公司法?省组织部这就客观上造成了对经理层的授权缺乏，造成权责不匹配，弱化了经理层的责任心，压抑了工作的主动性和积极性副总经理总经理中层管理人员副总经理总经理中层管理人员政府1总经理丧失了对其他高层和中层管理人员的人事任免权，违反了统一指挥的原那么，降低了执行效率；经理层必须对经营结果负责，但权力和责任的不匹配却使得经理层无法有效开展经营活动党委组织部资料来源：内部访谈，公司内部资料，?公司法??公司法?规定，经理对董事会负责，行使以下职权：〔一〕主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；〔二〕组织实施公司年度经营方案和投资方案；〔三〕拟订公司内部管理机构设置方案；〔四〕拟订公司的根本管理制度；〔五〕制定公司的具体规章；〔六〕提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人；〔七〕聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员；〔八〕公司章程和董事会授予的其他职权。集团对经理层的鼓励和约束机制不健全，不能有效推动经理层的工作开展鼓励约束监事会的监督机制不健全，没有发挥监督作用；董事缺乏对董事会决议实施情况进行监督的制度保障；经理层人员的政府任命制，使得行政约束强于产权约束；外部经理人市场的不完善，无法形成对经理人的外部约束；上级考核指标主要落在董事长和总经理身上，对副总经理一级却没有相应的考核手段目标责任书的鼓励力度较弱，与其约束不匹配；经理层考核仅靠述职报告，考核指标设置不科学、不完善，以定性为主，缺乏有针对性的业绩衡量手段，且与薪酬挂钩程度不大；只有短期鼓励措施，如奖金、年薪，缺乏有效的长期鼓励措施，如股权、期权等。经理层经理层只能依靠自己的责任心经营和管理企业。但是，这种责任心会有多强？能持续多久？对经理层的约束更多地集中于行政约束，经营指标在行政化治理的环境中无法成为硬约束；对经理层缺乏有效的鼓励措施，目标责任中的鼓励和约束程度不匹配，无法充分调动经理人的积极性和主动性；基于集团的管理现状，建议董事会的定位为控制型，当公司标准化管理和监控体系初步建立后，可以考虑向指标型过渡仅仅为了满足法律上的程序要求而存在底限董事会仅具有象征性或名义上的作用，是比较典型的橡皮图章机构形式董事会检查计划、政策、战略的制订、执行情况，评价经理人员的业绩监督董事会参与公司战略目标、计划的制订，并在授权经理人员实施公司战略的时候按照自身的偏好进行干预决策董事会事前弱事中弱事后弱强强强事前弱事中弱事后弱强强强控制型：董事会更多的表达对决策执行过程的参与性，较为符合目前集团决策执行的现状指标型：董事会更多的表达对决策和执行过程的监督，以及对事后结果的评估和考核合理配置董事会成员，董事会成员的专业结构、知识结构、年龄结构必须考虑集团未来开展的需要集团目前急需具备资本运营能力、商业判断能力、行业市场研究、战略规划等能力的董事会成员。董事会成员不应仅仅是资产所有者的代表,更应该是资产升值的加速器。董事会成员的战略眼光，决策能力直接影响到集团将来的开展前途。建议适当引入外部的专家型独立董事，独立董事领