第四章 战略性计划

第四章战略性计划1远景和使命陈述环境分析战略分析与选择年度目标政策与日常计划业绩度量与评价反馈战略性计划战术性计划2第一节战略远景和使命陈述一、远景（愿景）和使命远景：我们想成为什么？（未来方向）使命：我们的使命是什么？（存在的理由或价值）3核心意识形态●核心价值观●核心目的想象的远大未来●远大目标

●生动描述4(1)核心意识形态核心意识形态定义了一个组织持久的特征，这种特征超越产品或市场生命周期、超越技术突破、超越管理理论变迁，以及超越个体领导人。核心意识形态给组织提供了一种持久的粘合剂。核心意识形态由核心价值观和核心目标构成。5核心价值观核心价值观是组织持久的和本质的原则。核心价值观不需要外在的理由，它们对组织内部具有内在的价值和意义。6核心价值观是企业本质的主义默克公司公司的社会责任在公司任何方面都真正优秀基于科学的创新诚实和正直利润，为有益于人类而工作的利润7PhilipMorris选择自由的权力漂亮地击败对手鼓励个人创新基于品德与业绩的机会，任何人无特权努力工作和持续地自我提升8索尼公司

提升日本文化和民族地位做先锋者，不追随别人，做不可能的事鼓励个人能力和创造性9迪斯尼公司

不要玩世不恭培育和宣传健康的美国价值观创新，梦想和想象对一致性和细节狂热地关注保护和控制迪斯尼魅力10核心目的核心目的是组织存在的理由，而非组织目标或经营策略。所有有效的目的都反映人们为企业工作的理想动机。核心目的不能仅仅描述组织的产出或目标顾客，它要抓住组织的灵魂。11核心目的是组织存在的理由默克公司

维持和改善人类的生活索尼公司

体验为公众利益而提高和应用技术的快乐迪斯尼公司该千百万人带来快乐123M

创新地解决不可解决的问题惠普公司

Hewlett-Packard为人类进步和福利作技术贡献麦肯锡咨询公司帮助领先公司和政府更加成功沃玛特Wal-Mart

给平民百姓购买富人所购买的同样东西的机会13(2)想象的远大未来一方面，想象的未来向人们传递着真实：看得见的、生动的和真正的东西。另一方面，想象的未来包含时间和不能实现的：梦想、希望和抱负。想象的远大未来由10-30年的宏伟大胆冒险的目标和生动逼真的描述两部分构成14企业需要通向想象的未来的一个宏伟的10-30年目标真正的BHAG是清楚的和令人注目的，它是人们努力的聚焦点，并且是团队精神的催化剂。远景层次的目标：10-30年目标BHAG:big,hairy,audaciousgoal15四种制定BHAG的方法(1)定量法到2000年底成为1250亿美元的公司(2)定性法汽车大众化成为改变日本产品质量低劣形象的最有名的公司。16(3)击垮对手法打垮RJR成为世界第一的烟草公司。打垮阿迪达斯。击垮雅马哈。(4)角色定位法成为运动产业的耐克。20后公司像HP今天这样受人尊敬。成为美国西部的哈佛。17想象的未来需要生动的描述，即实现BHAG后我们将是什么样子的震撼的、动人的和具体的描述。把远景用文字转化为图画。生动的描述18我们将生产遍及全球的产品……我们要成为进入美国市场并在那里直接销售的第一个日本公司……我们要由创新获取成功，而这些创新美国公司却未能获得成功，比如晶体管收音机……从现在起的50年，我们的品牌要在世界范围内家喻户晓……并且创新与质量能与任何最富创新精神的公司相媲美……“日本制造”将意味着品质优良，而非任何质量低劣。Sony公司19远景和使命描述了组织未来期望达到的图景和组织为之奋斗的任务。战略是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划。远景和使命与战略区别20第二节战略环境分析天一般环境行业环境竞争对手企业自身知天知地知利危知彼知己识长短扬长避短趋利避害满足顾客目标市场地彼己顾客深谙顾客21一、宏观环境研究(PEST模型)政治因素经济因素社会文化因素技术因素自然环境因素22二、行业（产业）结构研究产业分析的目的理解产业结构如何驱使竞争，从而决定产业利润水平。评价产业吸引力。理解产业结构的改变如何影响未来的利润率。识别改变产业结构的机会。23一个产业内的竞争态势取决于五种基本竞争力量。这五种力量的合力决定了该产业的最终利润潜力。并非所有的产业具有相同的利润潜力。波特的观点24替代威胁产业内现有竞争对手供应商谈价能力买方谈价能力新进入者威胁五力模型(FiveForcesModel)25三、竞争对手研究26四、自己分析27五、顾客（目标市场）研究

总体市场分析1.市场容量分析2.市场交易便利程度分析

市场细分3.确定细分变量并细分市场4.细分结果描述

目标市场确定5.评价各细分市场6.选择目标市场

产品定位7.为各细分市场确定可能的定位概念8.产品定位选择目标市场研究28定位策略1、抢先定位策略2、领导定位策略3、依附定位策略4、空隙定位策略5、重新定位策略29第三节战略性计划选择1、企业战略的类型2、战略选择的原则30收缩战略剥离战略清算战略企业防御战略成长战略I:核心能力企业内扩张

一体化战略:前向/后向/横向多元化战略:同心/横向/混合加强型战略:市场渗透,市场/产品开发成长战略II:核心能力企业外扩张战略联盟;虚拟运作;出售核心产品

企业成长战略成本领先特色优势目标集聚企业基本战略姿态战略类型31企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。目标集聚企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。特色优势企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。成本领先基本战略定义战略分类一、基本战略32二、核心能力在企业内外成长和扩张的战略核心能力1、用户价值2、独特性3、延展性33企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。横向一体化企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。后向一体化企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。前向一体化一体化战略定义战略分类34企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。混合多元化企业向现有顾客提供新的，与原有不相关的产品或服务横向多元化企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。同心多元化多元化战略定义战略分类35企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。产品开发企业将现有产品或服务打入新的区域市场。市场开发企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。市场渗透加强型战略定义战略分类36企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工。出售核心产品企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己优势方面，其非专长方面外包出去。虚拟运作企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动进行合作，以相互利用对方资源。战略联盟成长战略II：即核心能力企业外