如何建立员工工资系统与工资结构

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档如何建立员工工资系统与工资结构没有一种激励手段能够在众人中获得完全一致反应强度，即使对同样的薪酬反应强度也因个人的经历和现实状况的不同而有所不同。管理者应有针对性地使薪酬支付差异化。——H·L·里茨工资系统的结构和单一职位的工资结构1.工资系统结构企业工资系统以职位系统为依据建立结构化框架，对企业管理十分重要。如果工资系统能使业务组织、员工资源开发、组织士气激励相应有序、规范化，会直接提升企业效益。建立工资系统要抓住两个结构，一个就是系统本身的结构，一个是每一个职位应该有的结构。工资系统是根据职位体系建立起来的，有职位体系，就有相应的工资系统，就会有工资的类型，每一个工资类型都会有几个级别，这些就是工资系统的一个基本结构。工资系统的结构可以比较简单，可以根据企业的规模、发展阶段、行业特点、发展战略来制定，有或没有会给企业带来巨大的不同效果。2.单一职位的工资结构结构化的工资管理包括工资系统的结构和职位工资的结构。单一职位的工资结构就是基本工资、浮动工资和奖金。工资系统结构的设计工资系统结构的三种类型1.最简单的做法—整个企业只有一个工资类型这种工资类型只有一个级别或一个宽带，也就是说，所有的员工不管是哪个职能部门，属于同一个工资类型，都是一个工资的级别体系。这是一个比较简单的较初级的做法。优点：这种做法最大的好处，就是所有的员工都可以往这个类型里套，工资管理比较简单，不需要针对不同的部门设立不同的工资标准。缺点：各业务部门之间会相互比较，因为在企业里，各业务部门的地位是有区别的，给公司的业务带来的影响是不一样的。比如，两个同时进公司的员工，一个在财务部，一个在销售部，而且基本资历和各方面的情况都差不多，两年以后，通常销售部的员工工资拿得多。因为销售在企业的业务流程中处于龙头地位，企业需要给予更多的更强的激励才能推动整个公司的业务发展。所以如果按级别本身来讲，两年以后两人都可能从五级提升到六级，但是从个人工资方面来讲，销售人员肯定会超过财务人员。这种同一工资类型和级别的不同员工就要攀比，形成一种心理的不平衡，从而阻碍企业发展。2.不同的职能部门制定不同的工资类型同类型的部门制定同一个工资类型，最通常的做法是：●市场、销售等业务前线的部门采用一个工资类型，因为他们的工作性质差不多，彼此间也可以相比;●技术部门，比如研发、工程部，可能生产部的一部分也在其中，是技术主导型的，这些同类型的部门组成一个工资类型;●行政、财务、人事行政部门，就是行政部门的一些工资类型。优点：把同类性质的业务部门归在一起。比单一的工资体系要稍微有所区别，做工资标准的时候，可能要有三张表。缺点：几年以后，逐渐地也会出现类似第一种工资类型碰到的问题。比如说，财务部门的人可能会与人力资源部门比，或者是销售部门的人跟市场部门比。因为毕竟他们的职能性质还是有区别，不能说一样的学历情况，一样的工作年限，或一样的资历就拿一样的工资。因为工资很多情况下会受业绩的影响，就会出现区别。3.职能化的工资体系要克服以上两种工资类型存在的问题，比较前卫的一种做法就是设计职能化的工资体系。职能化的工资体系的一个基本的思路就是，有几个职能部门就有几个工资类型，甚至每一个工资类型里设几个级别，级别之间的幅度等关键的工资管理的一些设计要求或设计标准都不一样，完全根据本部门的特点来定。工资级别与工资幅度下面以职能化的工资类别为例，讲解工资系统设计。另外两种管理更容易，可以类推。1.工资类型中的工资级别同一工资类型中某一职位级别可以设置若干工资级别，用的较多是3到6级。一般职位级别与工资级别相一致，部分企业也有一个职位级别包含2到3个工资级别，视企业的规模和业务复杂程度而异。原则是体现区别又容易操作。定级别应和职位相对应，而且要考虑到最低职位和最高的职位，尤其是最高职位。职位和任职人员是有区别的，有一些职位体系里有，但是有可能没有人任职。因为当有人来任职的时候，一定要有一个工资系统来支持，否则是不合适的。2.工资级别中的幅度同一职务级别中的最低工资与最高工资之间的范围，这一指标最能体现企业对个人绩效激励的力度。最高级别幅度应高于本级别最低工资的30%到100%，比例越大激励力度越大。是某公司会计级别中的工资变动以及级别内四个层次的比例关系。其工资幅度是62.5%。3.工资级别间的递增幅度反映连续两个级别之间各自最低工资的递增幅度，就是级别之间的级差。通常在30%到60%之间。如果用上面的方式把会计和高级会计两个图画出来，你会发现，两个坐标系会有一些是交叉的，而不是递增的。就是说，资历比较老的会计的工资，比如做了四年的会计，比刚刚做高级会计的工资可能还会多一点。这就是为什么工资级别的幅度是30%到100%，而工资级别间的递增幅度却是30%到60%。为什么会这样设计呢?其中一个最基本的指导思想，因为空缺不总是有的，但如果员工做得还可以，也应该给他一个涨工资的幅度，他没有机会晋升，那在本岗位上还应该有一些空间可以往上走，所以一般的工资系统都会有交叉，这是一个特点。另外一个特点是，递增幅度和级别幅度一样，百分比越大，说明公司的激励力度越大。比例越大，表明一个企业所有职位中，高职位的工资跟低职位的工资差别越大，一个效果就是激励员工的绩效，绩效好的，就可以往高的职位晋升，高的职位就意味着高回报，这是一个最基本的道理。【总结】●工资类型的选择，包括单一工资类型，职能化工资类型，中间类型。●不同的职位级别有不同的工资级别和工资幅度;同一职位的不同级别工资中应保持一定的递增幅度，递增幅度越大，企业激励力度越大。●职位工资由固定工资、浮动工资和奖金构成。不同的单一职位工资其固定工资、浮动工资和奖金之间的比例是不同的。作为薪资管理经理要创建企业自己的薪资体系，而不能只是沿袭。很重要的一个方面就是根据企业的业务性质和自身的特点，参考市场上的一些标准来建立有自身特色的工资系统。精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档凯宾斯基：让员工成为不断升值的资产“员工是我们企业最宝贵的资产。”凯宾斯基酒店副总经理李波告诉记者，17年前，凯宾斯基员工的平均年龄是20岁;17年后，凯宾斯基员工的平均年龄是30多岁。而据凯宾斯基内部统计，凯宾斯基的860多名员工，有60%以上是超过10年的老员工。当很多酒店业管理者还在为怎么降低员工流失率而伤脑筋时，李波却在绞尽脑汁说服不想升职的员工升职。凯宾斯基算是服务行业中的一个特例，“我自己都纳闷，有相当一部分一线员工是从酒店开业起就在这里工作，很多人至今连工作岗位都没换过。以前我是参加他们的婚礼，现在是参加他们孩子的婚礼。你看门口那位客人的贴身管家，17年来他一直在这个岗位上就没动过。”李波只要谈起自己的员工一定会滔滔不绝。凯宾斯基在业内颇有口碑，不仅是因为服务，更重要的是酒店的盈利能力。不管在经济欣欣向荣之时，还是在环境萎靡不振之际，凯宾斯基表现出的抗压、抗风险能力很让同行羡慕。究其原因，李波表示：“这是我们员工一起努力的结果，员工的忠诚度对于我们酒店的发展很重要，他们的忠诚是公司发展、受益、最终盈利的关键因素之一。”而员工忠诚度的提高不仅仅依靠高薪与培训，“我们培养员工忠诚度的秘诀其实很简单，就是从员工的角度出发，从公平的角度出发，让他们在未来的职业规划中有发展;尽最大程度尊重他们，人尽其用;即便有一天他们离开公司，也能绰绰有余地应对一切变化的环境。”“‘培训护照’绝对可以算作是员工在凯宾斯基个人职业生涯的进阶通行证，只要受过凯宾斯基系统培训过的员工，不管以后走到哪里都一定会是优胜者。”毋庸置疑，绝大多数员工都渴望在现有的基础上得到更好的发展，提升自己的工作水平和技能，更好地实现自己的价值。如果企业能提供有效培训和设计良好的晋升通道，会让员工感觉自己在企业有发展空间，那选择留下来自然是水到渠成的事情。《财富》杂志曾这样评价过沃尔玛：“沃尔玛凭借在培训方面花大钱和提升内部员工赢得了雇员的忠诚和热情。而管理人员中有60%的人是从小时工做起的”。在一般零售公司，没有10年以上工作经验的人根本不会被考虑提升为经理，而在沃尔玛，经过6个月的训练后，如果表现良好，公司就会给他们一试身手的机会。因此，沃尔玛的绝大多数高管都是从公司内部提拔起来的。有着德国严谨“血统”的凯宾斯基在培训方面同样有其独到之处——从员工需求出发，将固定培训与个性化培训相结合。“我在入职第一天，人事部就给我发了一个小本子，叫做‘培训护照’，而且每年接受一定时间的培训。”凯宾斯基酒店公关部王海霞告诉记者。李波笑言这本“护照”绝对可以算作是员工在凯宾斯基个人职业生涯的进阶通行证。李波会在每一次培训开课时都当一次“校长”，“我会告诉员工，酒店是与各种人打交道的地方，像个小社会，我们提供的培训并不浮于形式，而是真正对其未来职业生涯有帮助。只要受过凯宾斯基系统培训过的员工，不管以后走到哪里都一定会是优胜者。”凯宾斯基的培训课程五花八门，有怎么处理纠纷的培训，有系列的英语培训，有化妆培训，有服装搭配等数十种培训，而且一段时间后还会有交叉培训。“做前厅服务员的也要去接受销售、财务或者餐厅等部门的培训。我跟他们说，这是他们系统学习的好机会。”李波表示。据了解，在凯宾斯基，每一天、每一个时段几乎都有培训在进行。而这些培训都会在“培训护照”中累计积分，记录在员工的个人档案里，一旦哪个部门有用人需求，首先就会考虑受过系统培训的员工。凯宾斯基还有一种被员工们称为“吃喝玩乐”的培训。凯宾斯基的礼宾部是专门为客人“答疑解惑”的部门，如果客人有想听歌剧，想看电影，想游览景点等各种需求，礼宾部的员工都有能力去满足。而这就得益于凯宾斯基的“吃喝玩乐”培训。“酒店会派专车给他们，强迫他们去不同地方消费，回来写感受报告。如果客人想去的地方连员工自己都没去过，怎么可能服务好?比如说有些北京的著名景点，如果没去过，怎么知道那些景点怎么样?又怎么给客人做路线推荐比较?”这样的培训在李波看来非常必要。“同样地，餐饮部的人也有吃的培训，他们要定期去竞争对手的店里吃饭，回来同样要写分析报告。而自家餐厅中的每一道菜服务员都要试吃，只有都吃过了，才能为客人做好推荐。”李波告诉记者，今年凯宾斯基还将为培训专门做出一整套电子系统。“让每一个员工在最适合自己的岗位上工作，发挥他们的专长。只有这样，员工才能最大限度地为酒店服务，这也是酒店对员工的一种尊重。”如果企业能做到让每个员工都能找到合适的岗位，成为岗位专家，那这个企业一定能得到长足的发展。“我们就是要让每一个员工都能在最适合自己的岗位上工作，发挥他们的专长。只有这样，员工才能最大限度地为酒店服务，这也是酒店对员工的一种尊重。”李波表示。据李波介绍，当初酒店刚成立时，员工的平均年龄大约在20岁左右，而在最近的统计中，员工的平均年龄达到了30多岁。很多当时的员工如今已经做到了管理层，但也有很多人留在了服务的“前线”。在平均年龄相对年轻化的服务行业，像凯宾斯基这种平均年龄在30岁以上的并不多见，“只要我们的服务一直在提升，员工年龄是否年轻化并不是问题。”李波强调。在凯宾斯基的几家餐厅中，中年服务员随处可见。“曾经有两名年纪稍大的服务员找到我，问酒店会不会因为丢脸而开除她们，我当时非常直接地就告诉她们，工龄久的员工对酒店来说就是财富，不但不会开除，相反酒店还会感谢她们的贡献。”李波表示。在凯宾斯基有几位贴身“老管家”，常来的客人都很熟悉他们，“真的是离不开这些有经验的老员工，有了他们，酒店会给客人一种亲切感。”凯宾斯基工程部的老员工数量最多。“他们中的一部分人确实没有高学历，但可贵之处在于他们从酒店开始营业就在这里，了解酒店的所有设施，哪个环节出现问题，他们根据经验就能知道。而这些经验并不是一纸证书就能得到的，他们的本事真的是用时间磨出来的。”李波坚定地表示，“只要他们肯在这里工作，我们有什么理由不用呢?”凯宾斯基能有如此多的老员工与其自由择岗的制度有关。在员工入职手册中有一条规定：员工工作满6个月可以申请去其他部门。“入职6个月后在本职工作做好的基础上可以去申请其他职位，这是对员工的尊重，让他们有选择的余地。”李波对这个制度带来的效果很满意，“让员工做自己感兴趣的工作，自然会更敬业。人尽其才才能最大限度地调动员工的积极性。”如今前厅部的一名主管就是从餐饮部申请培训而转调过去的，“她在餐饮部就很出色，因为对自己有职业规划，所以要求到前厅来工作。事实证明，这样的制度会让员工更热爱自己的岗位。”“以人为本的绩效考核能让员工感受到尊重，合理的绩效考核会提升员工的忠诚度，帮助企业提升效益。”在凯宾斯基，员工的常规绩效分为两种：一种是每年都有固定增加的工资;一种是工资加绩效。不过也有一部分员工的绩效需要灵活掌握。“我们后厨有一百多名厨师，既不属于行政绩效考核范围，也不太适合跟着餐厅人员的绩效走，我就把厨师长找来，让他们自己选择绩效考核的方式。”李波回忆当时的情况，后来厨师长保守地选择了固定涨薪，“我给他们充分的选择权，但事实证明他们错了，因为餐厅每年的业绩都会增长。”李波笑得很狡黠。但有些岗位的薪酬管理却让李波感到头疼。礼宾部大概十几个人，而且大部分都是工作超过10年以上的员工。“我每年都会问