现代培训三一律

现代培训的三一律曾有人说，摩托罗拉，每投入培训1美圆，则会形成30美圆的收入。且不核实这句话是真是假，我们先了解一下中国培训业的现实状况，其实，大部分企业，基本是每投入培训30圆，也不一定能有1圆的收入。为什么会是这样？总的来说，我们的培训基本还处于低效率的阶段。原因在哪里？我们可以从另一个角度来看这个问题。中国体育，现在实力很强对吧，东亚病夫变巨人，2008北京奥运就是一个标志，是全世界华人引以为荣的大事。但以前，为什么会是“东亚病夫”？为什么多次申奥都以失败告终？其实，正如一位官员向中央局汇报时所说的那样:我们有些观念是不对的，为什么我们体育总体水平不够高？所有人都说我们缺少一流的运动员，从而导致我们在世界上的排名不行,其实，总体来看，我们不缺运动员！真正缺少的，是一流的教练。因为，一个低水平的教练你怎么能训练出高水平的运动员呢？同样，一个低水平的培训师你又怎么能培训出高水平的学员？那么，我们的教练，我们的培训师，在哪些方面存在致命的缺陷而导致其培训效率不高？根据我们多年的调研，其实，问题在于，我们大多数培训师，大多数的教练，没有很好地遵循培训的“三一律”。没有对培训过程中的一些关键环节真正把握。在教和学的过程之中，没有将学习需求、素质能力、行为习惯三位一体化。同时，没有把握好关键的教学转化环节。为什么？培训要收到良好的绩效，一定要实现三个方面的转化：将外在的学习要求转化为学员内在的学习需求；将外在的知识、理念与技能转化为学员内在的素质能力；将内在的素质能力转化为外在的行为。第一个转化：将外在的学习要求转化为学员内在的学习需求首先要转化的，是将学员外在的学习要求转化为内在的学习需求。什么是外在的学习要求？学习要求：根据企业或者个人的发展需要，对个人适应工作和发展所需要的素质能力，而提出的外在要求。例如，新入职的公司销售人员，我们对他有哪些知识和能力上的要求呢？首先是要掌握公司及产品的相关知识，对吧？同时要学会如何与客户电话沟通或者面对面沟通。那么产品知识和沟通能力，就是新入职销售人员所面临的外在学习要求。什么是学习需求呢？学习需求：为了适应工作和个人发展，对特定知识、理念、技能的需要，适合接受并且希望接受相关的课程和培训。比如说，销售人员经常会想，要能拿到更多的定单，拿到更多的提成，我应该怎么做？那就要学习更多的产品知识，学习更多的推销技巧。产品知识和推销技巧则形成了这位推销员的内在学习需求。我们为什么要强调将外在的学习要求转化为学员内在的学习需求？事实证明，当学习要求没有转化为需求之前。培训是很难看到实际效果的。公司现在要全体员工学办公室英语，但是大家却一致认为学这个办公室英语是没有用，甚至还说那是浪费时间。如果这样就开展培训的话，你说还能收到什么效果？我们说不想当将军的士兵不是好士兵，西点军校，就会从一开始就把所有士兵都变成想当将军的士兵。怎么做？先让学员了解学校的历史，叫你感受华盛顿的司令部，叫你看英雄萨丢斯的雕像。于是有了巴顿，有了麦克阿瑟，有了越来越多的优秀的军队将官。因为学员被预热了，找到榜样了，再苛刻的训练和要求都可以接受了。这就是成功的将外在学习要求转化成了学员内在的学习需求。军校的培训是这样。那一堂课也必须是这样，如果没有这个转化，一上来就讲课，你没有让他先热身，课程是很难有效进行的。所以我们说西餐的搭配就比较科学，先上开胃酒，对吧？把你的胃口刺激起来。就是这样，一个好的课程也要先有开胃酒。将外在知识、理念与技能转化为转化为内在的素质和能力第二个转化，将外在知识、理念与技能转化为内在的素质和能力。先把知识、理念和技能转化为学员内在的素质和能力，这是培训师培训工作的主题。外面有知识，外面有理论，外面有技能。其实培训也就是这三件事，要么就是传授知识，要么就是转变理念，要么就是训练技能。三者必居其一或者三者兼而有之，这就是培训的三项任务。然后将这些转化为学员内在的素质能力。一个靠实干起家的企业老总，对企业战略和组织变革一窍不通，要战略变革，要组织转型，你把他讲懂了，他明白该怎么做了，你就成功地做到了这一步。这就要求，光老师讲的好不行，必须是要让学员听得好。所以，培训不是演讲。我们就会常看到这种情况，学员听的时候很激动，但是一下课就什么都不记得了。为什么，老师讲得好，那是演讲，是表演，实际效果不行。所以，老师可以不如学生，听完课，学生一定要比老师做的更好。将内在的素质能力转化为外在的行为接下来就会有第三项转化，将内在的素质能力转化为外在的行为。比如，员工学了顾问式营销技巧，就要将这技巧运用于实际工作之中，从关键客户的选择、客户沟通、客服策略等各个方面改进自己的工作，提升个人及公司绩效。所以，培训师一定要认识到这一点，这种转化不单是培训师能做到的了。被培训人员的领导、主管要负责这个工作。培训完之后，有责任促使其将新学到的素质能力转变成外在的生产力。同时，培训好不好不仅仅是看课堂效果，要用工作效果来考核。每一位领导者都是督导者，你有责任将员工的素质能力转化为外在的行为。所以，我们为什么说培训效果不好？讲完了之后自己不做，上级不管，老板不管。那当然效果不好，所以这种转化，在于学习型组织本身。现代培训的“三一律”1，知识中毒要求变需求，知识变能力，能力变行为，行为则有产生绩效。这是培训向生产力转化的过程。其实，在整个转化的过程之中，许多人，许多企业，却走错了方向，走出了弯路。浪费时间、精力。培训，首先要激发学员的动机，更要优化学员的动机。在工作中，我们和美国的一些机构做交流，他们就有这样的观点，中国人的学习热情太高涨了，将来也许会犯错误，不是死于知识的饥渴，而是死于知识的中毒。某大型企业总裁，企业曾经飞快发展，但是最近10年来，企业止步不前，不久前他有一次谈话深刻的反省自己，说读了一本书，走了十年弯路。十年前，他读了一本美国人写的书叫做《走向卓越》，说管理，对员工要放开，让人们的天性得到发挥，所以你上班不用规定时间。他一看说太好了，于是在企业里执行，结果大家都一盘散沙。为什么，这是学习的结果，准确的说就是不加选择不加批判的学习而导致这样的结果。因为，你的生产力水平决定他还没有那个自觉性。有一个老板跟我深有体会的谈：教授啊，我学错了。为什么呢？他学《领导统御之道》，领导统御之道是领导力里面最高的一块，就讲一把手怎么去统治你的部下。结果，他领了9个部下去听，但是回来发现，这9个部下都不能领导了。为啥？知识中毒，不该吃的东西他吃了，所以，未必每个课程都要学。有好多单位一培训的时候，老板也去了，中层干部也去了，食堂的大师傅也去了。那这样的培训你说有啥意义。确实，我们大多数的企业都是这样。所以，我们要防止知识的中毒，有选择的去学习。需要学习的地方主要还是你的痛处，这是最关键的。你现在最痛的是和你上司搞不好关系，你还是在哪里学英语你还是搞不好关系，那为什么不学习一下如何管理你的上司，这才是有用的。你学完之后，你发现原来管理上司也是有奥秘的。管理上司的第一步，是要理解你的上司，我们在深发展银行做过实验，上司坐在这里，十个部下也坐在这里，然后让上司写十个你最关心的问题，然后让部下写十个你的上司最关心的问题，结果，重合率不足20%。你不了解你的上司你怎么做工作？执行官的十个最关心的问题你只答对了两个，其他的八个问题你都没有答对，你怎么去管理你的上司？那你为什么不