第六章 绩效反馈与绩效改进

第六章绩效反馈与绩效改进绩效反馈与面谈绩效改进绩效评价结果的应用1引导案例王刚目前担任一家销售企业市场不的经理。一年刚结束，这也难怪，除自己负责的办事处外，其他办事处的销售业绩全面看涨，唯独自己办事处的统计表作犬牙状，不但没升，反而有所下降。可烦心的事没完，临近年末，公司年终考核又来了。林强叹了一口气，自言自语道“天天讲管理，天天谈管理，市场还做不做。管理是为市场服务，不以市场为主，这管理还有什么意义。又是规范化，又是考核，办事处哪有精力去抓市场。公司大了，花招也多了，考得主管精疲力竭，考得员工垂头丧气，销售怎么可能不下滑。可是还得应付啊，否则公司一个大帽子扣过来，自己吃不了还得兜着走。”林强的烦恼2好在绩效考核轻车熟路了。通过内部电子系统，林强给每位员工发送了一份考核表，要求他们尽快完成自评工作。同时自己根据员工一年来的总体表现，利用排队法将所有员工进行了排序。排序是件非常伤脑筋的工作，时间过去那么久了，下属又那么多，自己不可能都一一了解，谁好谁坏确实有些难以区分。不过，好在公司没有什么特别的比例控制，自己还是可以把握的。排完队，员工的自评也结束了，林强随机选取6名下属进行了5—10分钟考核沟通，OK啦！问题总算解决了，考核又是遥远的下个年度的事情了，每个人又回到“现实工作”中去了。3第一节绩效反馈与面谈4一、绩效反馈所谓反馈绩效，就是管理者通过绩效沟通的形式使员工了解自身绩效水平的各种管理手段。绩效反馈是考核公正的基础绩效反馈是绩效改进的保证绩效反馈是传递组织期望的手段1、什么是绩效反馈5绩效反馈目的员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定目标，行为态度是否合格，双方达成对评估结果一致的看法探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划管理者向员工传递组织的期望双方对下一个绩效周期的目标进行协商，形成个人绩效合约为员工的职业规划和发展提供信息2、为什么要进行绩效反馈63、绩效反馈的内容激励机制组织氛围外部障碍技能

态度资源

绩效反馈的内容知识流程74、绩效反馈的原则1）具体原则2）互动原则3）对事不对人原则4）正面引导原则5）建设性反馈原则8B—Behaviordescription（行为描述）建设性反馈——BEST模型所谓建设性反馈就是针对员工的错误行为加以指出，并且提出改进的意见供对方参考，而不是横加指责和批评。建设性反馈S—Solicitinput（征求意见）E—Expressconsequence（表达后果）T—Talkaboutpositiveoutcome（着眼未来）95、绩效反馈的策略选择

贡献型员工在了解公司激励政策的前提下予以奖励提出更高的目标和要求安分型员工以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点堕落型员工重申工作目标澄清员工对工作成果的看法冲锋型员工

沟通辅导10选择适宜的时间和场地熟悉员工的工作内容及绩效表现准备应对面谈中可能出现的问题计划好面谈的内容、程序和进度二、绩效面谈1、绩效面谈的准备工作管理者的准备工作（1）管理者应做的准备11准备表明自己绩效的相关资料或证据准备好向主管提出问题，解决自己工作中的疑惑和障碍准备好个人发展计划，正视自己的有缺点和有待提高的能力安排好自己的相关工作员工的准备工作（2）员工应做的准备122、绩效反馈面谈的原则（1）建立和维护彼此之间的信任；

（2）清楚地说明面谈的目的；

（3）鼓励下属说话；

（4）认真倾听；

（5）避免对立和冲突；

（6）集中在绩效，而不是性格特征；

（7）集中于未来，而非过去；

（8）优点和缺点并重；

（9）该结束时立即结束；

（10）以积极的方式结束面谈。132、绩效面谈实施营造和谐的气氛说明面谈目的，步骤和时间讨论每项工作目标完成及考核情况分析成功和失败的原因考查员工在公司价值观的行为表现评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方讨论员工发展计划为下一阶段的工作设定目标讨论需要的支持和资源双方签字认可（1）面谈的内容及步骤14（2）面谈座位安排ABCDE15保持平和的态度，是双方的沟通而非演讲（3）面谈的方法——注意技巧认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈谈话要具体，多使用客观的资料关注员工的长处，不要直接指责员工。谈话不要绕弯子应注意停下来听员工说什么，多提一些开放型的问题，例如；“你认为应当采取何种行动才能改善目前的这种状况呢？”即要根据客观的、能够反映员工工作情况的资料来进行，例如包括：缺勤、迟到、定货处理、费用、任务和计划的达成情况，客服投诉，退货、订货处理时间、库存水平、工作报告等等。例如，不要对员工讲：“你做这件事的速度太慢了”“你怎么能犯这样的错误呢？！”等，也不要把其绩效于他人的绩效对比；例如，“张三写这个报告的速度比你快多了……”尽管要对事不对人，但必须要确保员工明白他到底做对了什么，又做错了什么，因此，需要给他举例子来说明；在员工了解如何对工作加以改善和何时改善之前，确信他对问题已经搞明白，更重要的是你们之间已经达成共识。16对完整性负责的意愿（4）面谈技巧——积极倾听积极倾听的基本要求专注移情接受17积极倾听的具体行为表现使用目光接触；展现赞许性的点头和恰当的面部表情；避免分心的举动和手势；及时提问和善意回应；不失时机地复述；避免中间打断说话者；不要多说；听者与说者的角色顺利转换。我了解这是多么令人沮丧（高兴）的事我明白你的心情，假若…如果事情发生在我身上，我一定会也感到…我以前也遇到过同样的事，所以我很明白你的感受发生这样的事，必定会感到难过（兴奋）你似乎对…感到很不开心（喜悦）18（4）面谈技巧——有效表达使用开放性问题体现对对方的兴趣调动对方的主动性消除员工的戒备心理

你觉得……怎样？你认为……如何？19适当地做出反应表示明白对方的意思；在谈话中找到共同的感觉，并达成共识；可以抓住谈话的重点和主要观点；推动对方进一步表明观点或澄清问题；可以避免争议。20学会问问题可以更多了解关于员工工作和思想状况；给员工以信任，利于达成共识；可以建立双方良好关系，创造和谐沟通的氛围；主管人员可以多采用直接提问的方式你觉得你在…方面做得很好，那么你能具体讲讲你觉得好在哪里？你说你希望…，那么具体我们能做些什么呢？你觉得这样做不合理，那么你觉得应该怎么做呢？21注意肢体语言说话时务住嘴巴；给员工以信任，利于达成共识；可以建立双方良好关系，创造和谐沟通的氛围；22用一些肢体语言，让被面谈者知道你在认真倾听插入一些短语，表明你在考虑对方所讲的价值，鼓励被面谈者提供更多的信息

周期性的重复和确认你的理解，这可避免可能的误解，并可鼓励被面谈者加以解释。对被面谈者的情感作出反应，这会使被面谈者知道你在倾听，并鼓励他讲的更多反应:如何倾听你的员工23鼓励员工多讲话的技巧将员工谈到的最后一点作为一个问题提出来；不要自己喋喋不休；不要使用限制性的问话；不要主观武断；不要随便提建议；不要直呼其名的指责、嘲笑，讽刺谈话对象等。适当地保持沉默；提一些开放性的问题；根据员工所存在的问题提问题；提出一些命令性的问题；运用选择性的问话试探性的弄清楚他们隐藏在谈话背后的某些感受；24我了解这是多么令人沮丧（高兴）的事我明白你的心情，假若。。。如果事情发生在我身上，我一定会也感到。。。我以前也遇到过同样的事，所以我很明白你的感受发生这样的事，必定会感到难过（兴奋）你似乎对。。。感到很不开心（喜悦）倾听——善意回应你可以运用以下句子25你有什么想法？你认为我们应该如何处理你有什么建议可否协助推行部分建议你认为我们应把意见定在什么时间你想我们需要多少时间？倾听——鼓励参与你可以运用以下句子263、绩效反馈效果评价反馈效果评价有哪些遗漏？或者哪些多余？此次面谈对被考评者有何帮助？此次面谈的总体评价如何？自己对此面谈结果是否满意？下次面谈应怎样改进面谈方式？管理者自身学到了哪些辅助技巧此次面谈是否达到了预期目的？面谈中被考评者充分发言了吗？27第8章绩效改进288.1绩效改进在绩效管理实践中，绩效评价结果主要用于两个方面：一是通过分析绩效评价结果诊断员工存在的绩效问题，找到产生绩效问题的原因，制定绩效改进计划以提高员工的工作绩效；二是绩效评价结果是其他人力资源子系统的决策依据，如招聘、晋升、培训与开发、薪酬等。

绩效改进是这样一个过程：首先，分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效不佳的原因；然后，针对存在的问题制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效地实施。29绩效改进的指导思想1）绩效改进是绩效管理系统不可或缺的部分2）绩效改进是管理者应该承担的职责绩效改进的类型1）员工绩效改进2）组织绩效改进308.2员工绩效改进员工绩效改进流程绩效诊断与分析明确绩效改进要点选择绩效改进方法制定绩效改进计划实施绩效改进计划评价绩效改进效果31绩效诊断与分析1）四因素法知识：员工有做这方面工作的知识和经验么？技能：员工具备运用知识和经验的技能么？态度：员工有正确的态度和自信心么？环境：有不可控的外部障碍么？知识技能态度环境322）三因素法在员工方面：员工所采取的行动本身不正确，工作过程中努力不够。而员工对组织、管理者的要求理解有误，或是目标不明确，缺乏激励，也可能是绩效不良的原因。在管理者方面：一是管理者做了不该做的事情，比如监督过严、施加不当压力等；二是管理者没有做该做的事情，比如没有明确工作要求、没有对员工给予及时反馈、不给员工提供指导以及教育和培训的机会等。在环境方面：包括工作场所、团队气氛等因素，都可能对员工绩效产生影响，具体包括：工具或设备不良、原料短缺、不良工作条件（噪音、光线、空间以及其他干扰等）、同事关系、工作方法等。33绩效改进方法选择绩效改进要点就是综合考虑每个拟定项目所需的时间、精力和成本因素，选择用时较短、精力花费较少以及成本较低的项目，同时要争取员工的接受。

绩效不易改变容易改变急需改变列入长期改进计划马上开始着手改进不急需改变暂不列入改进计划第二选择348.3组织绩效改进组织绩效改进流程绩效诊断与分析组建绩效改进部门选择绩效改进工具选择和实施绩效改进方案实施变革管理绩效改进结果评估35绩效改进部门绩效培训部门绩效改进部门部门使命以开发员工技能、强化员工知识、拓宽员工视野来支持企业的战略和业务计划提供咨询、培训、分析和评估服务来确保个人与组织绩效的不断改进以支持企业战略和业务计划部门提供的服务确定培训需求，设计并开发培训项目以及其他形式的学习体验，训练培训人员，实施培训项目并评价构建绩效与胜任能力模型，确定绩效差异并分析原因，实施绩效改进计划，评估绩效改进效果，为业务部门提供绩效改进的咨询服务人员职责及角色讲师—辅导员；课程设计师；培训协调员；培训效果评估员客户联系员；绩效分析员；绩效咨询顾问；绩效改进效果评估员36绩效改进工具1）卓越绩效模式2）六西格玛管理3）ISO管理体系4）标杆超越组织绩效改进的实施组织战略绩效管理系统员工培训与开发招聘人员职业发展组织核心能力37绩效诊断和分析绩效改进计划的制定绩效改进计划的实施和评价绩效评价结果在各人力资源管理职能中的运用教学内容38薪酬用于员工报酬的分配和调整：这是绩效评价结果最主要的一种用途。一般而言，为了强调薪酬的公平性并发挥薪酬的激励作用，员工的薪酬中都会有一部分与绩效挂钩。39招募与甄选绩效评价的结果是组织作出招募计划的重要依据。在研究招募和甄选的效度时，通常都选用绩效评价结果作为员工实际绩效水平的替代，在人员招募与甄选的过程中担当重要的效标作用。40人员调配人员调配不仅包括纵向的升迁或者降职，还包括横向的工作轮换。如果绩效评价的结果说明某些员工无法胜任现有的工作岗位，就需要查明原因并果断的进行职位调换。另外，通过绩效评价还可以发现优秀的、有发展潜力的员工。41人员培训与开发人力资源的培训与开发是企业通过培训和开发项目提高员工能力和企业绩效的一种有计划的、连续性的工作。通过绩效评价的结果可以发现人员培训和开发的需要。另外，绩效评价结果还可以作为培训的效标，也就是用绩效评价结果衡量培训的效度。42四、绩效目标与绩效评价内容财务绩效目标与非财务绩效目标单一绩效目标与多重绩效目标绝对绩效目标与相对绩效目标1、绩效目标分类43目标与企业战略保持一致性目标要便于进行评价员工对绩效目标的看法与认知2、如何选择绩效目标确定绩效目标要考虑的因素：443、绩效评价的内容绩效评价业绩态度能力潜力45五、绩效评价系统的构成及设计1、绩效评价系统设计步骤确定企业发展战略，找出企业的关键成功要素确定组织绩效的评价标准和评价指标根据每个部门或团队的情况对组织绩效评价指标进行分解，确定他们的评价标准和评价指标根据每个职位的情况对部门或团队的绩效评价指标进行分解，确定每个职位的绩效评价指标462、绩效评价系统的构成组织发展战略及经营目标关键成功要素组织绩效评价指标部门（团队）甲的绩效评价指标部门（团队）乙的绩效评价指标核心技能核心价值观个人的绩效评价指标473、绩效评价系统的设计要求目标一致性符合企业特征客观性准确性可控性可接受性及时性应变性绩效评价系统设计484、绩效评价系统设计要处理好以下关系可控与不可控量化与非量化财务性指标与非财务性指标单一性与多重性49第二节绩效评价主体选择50一、绩效评价主体选择的原则1、绩效评价主体所评价的内容必须基于其所了解的情况；2、绩效评价主对所评价的岗位工作内容有一定的了解；3、评价有助于实现一定的管理目的。51优点二、绩效评价主体的界定1、直属主管（上级）评价主管通常处于最佳位置来观察员工的工作业绩主管对特定单位负有管理的责任下层的培训发展是管理者的一项重要职责下属的业绩与主管的业绩直接挂钩，具有一定的公平性缺点主管可能会过分强调业绩的一方面，而忽视其他方面主管可能带有个人偏见或成见主管与员工的矛盾或私人交情可能会影响评价的客观性措施由一名更高级主管对评价结果进行检查和补充建立员工申诉机制和渠道52优点2、同事或团队成员之间的评价同事对彼此的业绩更了解，可以做出更准确的评价同事的压力和竞争对于员工是一个极为有力的激励因素同事的评价包含众多的观点和认识，评价更全面缺点同事之间碍于面子和各自的利益而互相吹嘘，出现高估同事之间的人际关系或利益冲突常常影响到评价的客观因工作紧张或压力而抵触评价工作措施需要提供客观事实依据，并进行匿名评价对员工进行绩效评价培训53优点3、员工自我评价提高员工的自我意识与自我管理能力可以更好地推行目标管理利于主管与员工之间的沟通可以有效识别员工的发展需求缺点可能出于自我服务目的而高估自己的业绩可能因评价结果的差异而引起冲突措施作为其他评价主体的补充采用相对标准进行评价对评价结果保密，及时反馈并纠偏54优点4、下属对主管进行评价有助于高层管理者审视管理风格，发现问题有利于促进管理者的发展和改进工作对于评价主管在信息沟通、任务委派、资源配置、协调下属矛盾、公正处理员工之间的关系十分有用缺点容易受上下级关系及员工自身能力和道德水平的限制导致主管更为重视员工满意度而不是工作效率措施采用匿名评价的方式与其他评价方式结合使用55优点5、考评委员会进行评价可以从更专业的角度进行评价可以消除个人偏见，更加客观公正缺点需耗费较多时间、精力容易手人情关系影响并不是每一个评价者都熟悉评价对象措施采用团队会议的方式进行评价及时公开反馈评价结果56优点6、客户或供应商评价可以积极引导员工工作行为和表现更好促进产品和服务质量改善客户在工作现场对员工的观察比较真实客观缺点客户不能充分了解企业绩效评价的目的和方法容易受员工与客户关系的影响措施认真挑选参与评价的客户，并加强沟通与其他评价方式结合使用57优点7、外界专家或顾问评价通常拥有评价方面的专业技术和丰富经验没有利益冲突，能较公正客观评价节省内部人员的时间，避免人际矛盾缺点可能不太熟悉员工工作情况考评的成本较高58优点8、360度（全方位）评价可以更加全面、客观、公正地进行评价评价的信息面广而多，利于前面改进工作可以促进组织成员的沟通和互动，提高团队效率缺点增加了评价过程的复杂性可能产生相互冲突耗时、费力、评价成本高措施合理选择评价者，并进行相关培训合理设定评价者的考核权重59晕轮效应误差逻辑误差宽大化倾向严格化倾向中心化倾向首因误差近因误差个人偏见溢出误差板块效应三、绩效评价者误差及对策1、评价者误差的原因602、避免评价者误差的方法(1)对评价者进行避免误差的培训(2)清晰界定绩效评价指标(3)使评价者正确认识评价目的(4)选择正确的绩效评价方法(5)树立评价者的信心(6)充分收集评价信息资料(7)端正评价者工作态度61第三节绩效评价方法的选择62一、绩效评价方法的分类

结果导向型绩效评价方法着眼于“干出了什么”而不是“干了什么”。在评价过程中先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的实际工作结果与工作标准对照。其评价的重点在于产出和贡献，而不是行为和过程。

常用方法有：比较法、强制分布法、量表评定法1、结果导向型绩效评价方法63

结果导向型评价方法的特点优点缺点适用范围简单、易操作成本低便于员工之间比较和排队只注重结果，过分强调量化指标，会导致短期行为或引发不利于组织长期发展的事件对于行为、特质等难以量化的指标无法进行评价适合于评价可量化的、具体的业绩指标适合于企业操作工人、销售人员等工作相对简单，业绩易于比较的人员的评价适合于评价对象人数较少64

行为导向型绩效评价方法重点在于甄别与评价员工在工作中的行为表现，即工作是如何完成的。这种方法更加关注完成任务的行为方式是否与预定要求相一致。

常用方法有：关键事件法、行为观察量表法、行为锚定等级评价法2、行为导向型绩效评价方法65

行为导向型评价方法的特点优点缺点适用范围提供确切的事实证据利于绩效面谈利于引导并规范被评价者行为对基础管理要求较高评价标准制订难度较大、评价成本高适合于评价难以量化的、主观性的行为适合于事务管理、行政管理等行为态度直接影响绩效结果的人员的评价66

特质导向型绩效评价方法重点在于评价员工与工作相关的个性特征。评价内容主要是那些抽象化、概念化的个人基本品质，如决策能力、对组织的忠诚度、主动性、创造性、沟通技巧与协作性等等。

常用方法有：混合标准尺度法、评语法3、特质导向型绩效评价方法67

特质导向型评价方法的特点优点缺点适用范围利于导向员工注重潜能开发利于对员工进行有计划的长期培育很难提供确切的、具体的事实依据适用于能力等个性特征指标的评价适用于以员工开发为目的的绩效评价和对高级管理人员的评价68

战略导向型绩效评价方法着眼于企业发展战略，贯穿于绩效指标构建执行、考核与评价的绩效管理全过程。可以帮助组织更有效地确定各层级绩效目标，保证目标体系的战略导向性、衔接性和一致性。

常用方法有：平衡计分卡法、关键绩效指标法、目标管理法4、战略导向型绩效评价方法69

战略导向型评价方法的特点优点缺点适用范围支持组织战略目标的实现利于保证各层级绩效目标的一致性提升整体管理水平难度大、耗时费力，成本高涉及面广，要求全员参与注重战略发展的组织领导重视、员工素质高的组织管理基础好的组织70二、绩效评价方法选择的因素绩效评价的目的绩效评价的费用企业员工的知识层次被评价者类型评价方法的实用性工作性质与特征71第四节绩效评价实务72一、高层管理人员的绩效评价1、高层管理人员绩效评价的内容基于业绩的财务运营情况评价基于胜任力的能力素养评价基于态度的道德品质评价732、高层管理人员绩效评价指标的设计思路平衡计分卡的评价指标体系财务指标股东投资回报率资产回报率净资产收益率销售增长率收入增长率利润增长率资产周转率成本降低率……客户指标市场占有率老客户保持率新客户获取率客户满意度产品返修率品质保证率……内部运营指标合格品率交货及时率原辅材料损耗率设备利用率工艺达标率……学习成长指标员工流失率培训覆盖率员工激励授权团队协作性信息系统构建……743、KPI和自我述职形式的评价方法

根据平衡计分卡的思想，在设计KPI时，应注意：指标不宜过多，控制在5—10个；选择对经济效益影响大的指标；选择可控性强的指标；指标计算不要过于复杂。（1）业绩考核的KPI形式75①KPI完成情况的填写姓名部门职务考核层次考核期经营重点和KPI指标（80%）序号KPI关键业绩指标考核标准权重达成情况达成情况被考核者自评得分评价委员会评价得分12…计划调整日常工作完成情况（作为对KPI指标完成的有效补充）有关情况说明常见的高层管理人员业绩评价表形式一76②有关情况说明

根据不同职责的高层管理人员分管的情况，可以对以下内容进行说明：

工作成绩。针对KPI目标和影响KPI的原因，按照优先次序，列出最主要的三项不足和最主要的三项成绩，并扼要说明原因。

市场数据及竞争对手比较、业务环境及最佳基准比较。通过准确扼要的数据和指标，说明客户、竞争对手和自身的地位、策略、差异和潜力，特别关注变化、动向、机会和风险，关注影响公司和部门KPI实现的市场因素和环境因素，以及业界最佳基准。

核心竞争力提升的措施。指那些完成KPI和增强公司潜力的关键策略和措施，围绕组织目标，回顾业务策略、中心工作以及核心产品/业务改进措施的落实情况和进展情况，并对策略及措施的实施结果进行计划。77常见的高层管理人员业绩评价表形式二经营重点和行动方案序号经营重点或KPI行动方案负责人规划完成时间实际完成时间1234…信息反馈78（2）能力和态度考核的自我述职形式

——述职报告和述职综合考核表常见的高层管理人员述职综合考核表姓名部门职务考核层次考核期绩效改进和工作创新（20%）自我总结考评者评语及下期工作期望业绩改进（10%）评语：期望：工作创新（10%）评语：期望：79（3）综合考核汇总形式考核得分评价者打分（80%）自评打分（20%）合计得分考核等级KPI完成：分(80%)业绩改进：分(10%)工作创新：分(10%)注意：关于指标权重。根据不同职位评价的重点，酌情合理分配权重。关于评价者及权重。根据组织情况，具体确定评价者各自权重。关于评价等级。作为综合评价结论，通常分为五个层次：A（优秀）、B（良好）、C（合格）、D（需要改进）、E（不合格）。80常见的综合评价等级涵义解释等级定义涵义A优秀实际业绩显著超过预期计划（目标、岗位职责或分工）的要求，各方面都取得非常突出的成绩B良好实际业绩达到或超过预期计划（目标、岗位职责或分工）的要求，主要方面取得比较突出的成绩C合格实际业绩基本达到预期计划（目标、岗位职责或分工）的要求，既没有突出的表现，也没有明显的失误D需改进实际业绩未达到预期计划（目标、岗位职责或分工）的要求，在某些方面或某一主要方面存在明显的不足或失误E不合格实际业绩远未达到预期计划（目标、岗位职责或分工）的要求，在很多方面或主要方面存在重大的不足或失误81二、中层管理人员的绩效评价1、中层管理人员绩效评价的内容业绩专业知识和技能管理能力指导能力沟通和协调能力创新能力822、中层管理人员业绩评价指标的分解建立层次结构和逻辑关系清楚的KPI，分别从财务面、客户面、运营面、学习和成长面将KPI分解到各个部门，是对中层管理人员绩效管理和评价的关键。（1）内部运营层面KPI分解举例组织层面KPI关键成功因素部门层面KPI主要负责部门技术创新综合指数提高技术创新性新产品开发上市的数量技术开发部国家专利的数量提高技术开发的有效性新产品计划销售收入的达成率缩短技术开发的周期新产品开发周期83（2）财务层面KPI分解举例组织层面KPI关键成功因素部门层面KPI主要负责部门总资产周转率加速应收坏帐周转率过期应收帐款比例销售部坏帐比例应收坏帐周转率每位销售员应收坏帐周转率加速存货周转率存货周转率储运部门/生产部材料周转率储运部门/生产部产成品周转率生产部门/销售部提高固定资产周转率在建工程按期完工指标企业发展（管理）部固定资产利用率公司84（3）客户层面KPI分解举例组织层面KPI关键成功因素部门层面KPI主要负责部门最终客户满意度提高大客户的满意度大客户满意度销售部提供市场所需要的产品最终客户对产品评分的平均值加强经销商管理维护市场稳定市场上由经销商造成的冲货次数应收坏帐周转率向客户提供高质量的产品产品退货率技术开发部制定维护合理的市场价格产品价格发生变化的平均周期产品价格发生变化的平均幅度销售部向客户提供高质量售后服务售后服务可户满意度及时反馈客户提出的意见对客户意见进行反馈的达成率提高客户满意度调研水平最终客户满意度调研次数客户满意度问卷的质量评定级85（4）学习和成长层面KPI分解举例组织层面KPI关键成功因素部门层面KPI主要负责部门员工学习成长指标开发合理有效培训计划培训计划制订及时性和质量人力资源部确保员工参加适当培训每个员工平均每年培训时间人力资源部员工培训参加率人力资源部等组织有效的培训培训满意度人力资源部员工计算机培训的平均时间信息技术部管理人员企业管理培训平均时间企业发展部合理控制培训费用培训费用占销售额的比例人力资源部86中层管理人员绩效评价表3、中层管理人员绩效评价方法——360度评价法姓名职务评价人事业部部门评价区间评价尺度及分数优秀（10分）良好（8分）一般（6分）较差（4分）极差（2分）评分本栏平均权重系数工作绩效1.工作达成度与年度目标或期望值比较，工作达成与目标或标准之差距，同时应考虑工作客观难度42.工作品质仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果的符合程度（准确性、反复率等）3.工作速度仅考虑工作的速度，完成工作的时效性，有无浪费时间及拖拉现象……工作能力1.计划性工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合理性、有效性32.协调沟通与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人际交往的能力3.应变力应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作中对上级的依赖程度……87中层管理人员绩效评价表续上表工作态度1.协作性人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情况32.以身作则表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律情况3.工作状态工作自觉性，积极性；对工作的投入程度，进取精神、勤奋程度、责任心等……评价得分Ⅰ（工作绩效平均分）×4+（工作能力平均分）×3+（工作态度平均分）×3=___分出勤及奖惩Ⅱ出勤:迟到、早退__次×0.5+旷工__天×2+事假__天×0.4+病假__天×0.2=___分Ⅲ处罚:警告__次×1+小过__次×3+大过__次×9=___分Ⅳ奖励:表扬__次×1+小功__次×3+大功__次×9=___分总分Ⅰ__分﹣Ⅱ__分﹣Ⅲ__分+Ⅳ__分=___分评价等级□A.□B.□C.□D.□E.评价者意见88中层管理人员自评报告姓名部门职位本部门经营策略重点计划完成情况关键绩效指标及衡量标准实际完成情况完成方式及未完成原因计划调整项目本期计划改进基于事实和数据的完成情况部门目标管理与促进企业决策89（2）如何制定工作要项将有关职位的职责详细列出；在明确了工作职责的基础上，管理者与员工商讨确定那些工作为工作要项。90工作要项实例职位名称：出纳工作说明书中列明的工作职责：1.办理现金收付和银行结算业务2.审核有关原始凭证，据以收付各种款项3.办理外汇出纳业务4.编制及打印现金和银行存款余额日报单，核对库存5.核对银行帐目，编制银行存款余额调节表6.掌握货币资金余额，及时提供有关数据7.保管库存现金及有价证券8.保管有关印章、空白收据和空白支票工作要项：1.结算；2.审核凭证；3.出纳；4.对账；5.保管91（3）将工作要项转化为绩效标准工作要项绩效标准结算1.每月2次办理银行结算业务，不得有差错2.能够按要求完成，不拖期审核凭证1.审核每单原始凭证，不得有遗漏2.对不符合规范的原始凭证，要求及时修改3.定期将原始凭证整理、归类出纳保证现金满足日常经营使用需要对账核对银行账目及编制银行存款余额调节表不得有误保管1.保证库存现金及各种有价证券的安全2.严格按规定使用有关印章、空白收据和支票，不出错923、制定绩效标准应注意的事项绩效标准是基于工作本身而非工作的人制定的；绩效标准体现的是工作执行情况平均的绩效水平；绩效标准应为众人所知，并且是十分明确的；绩效标准应尽可能地经过管理者和员工双方的沟通协调并取得认同后再制定出来；绩效标准是可变的；绩效标准要以书面的形式表现出来。93三、绩效目标的设定1、设定绩效目标的SMART原则S（Specific）：绩效指标要切中特定的工作目标，适度细化，并且随着工作要求的变化而变化；M（Measurable）：绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的；A（Attainable）：绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的，避免设立过高或过低的目标；R（Realistic）：绩效指标应该与工作高度相关，是实实在在的，是可以通过证明和观察得到的，而非假设的；T（Time-bound）：在绩效指标中要使用一定的时间单位，即要设定完成这些指标的期限，是关注效率的表现。942、绩效目标的类型短期目标与长期目标结果导向目标与行为导向目标常规或维持目标问题解决目标创新目标个人发展目标953、绩效目标的来源或依据来源于公司战略目标或部门目标来源于部门及岗位职责来源于客户的需要964、绩效目标的建立目标1‥‥软目标粗略的和模糊的意图是什么？目标２‥‥目标３‥‥目标４‥‥怎么办？行动硬目标细