A基金管理有限公司人力资源整合项目最终报告

A基金管理

人力资源整合工程

最终报告

目录

前言工程内容组织架构诊断工作分析岗位评估薪资管理业绩管理总结附录3575666891582152172前言32001年8月，国际知名的华信惠悦人力资源管理咨询参谋公司与A基金管理签订了关于人力资源整合工程的合同，两家公司开始了人力资源变革方面的合作。A基金管理是国内基金行业中的佼佼者。自1998年开展业务以来，A基金经历了快速长足的开展。2000年，其业绩排至同行业首位。随着人员的增加和公司规模的不断扩大，A基金的领导们决定针对公司的人力资源管理进行更新和变革。此次人力资源管理变革包含多方面的内容。本报告是合作双方屡次交流沟通的结果，其中详细介绍了工程工作小组每一阶段的工作方法，流程及建议方案，为A基金此次变革方案的实施提供参考。4项目内容5目录

第一章、组织架构诊断第二章、工作分析第三章、岗位评估第四章、薪资架构第五章、绩效管理6第一章、组织架构诊断7目录

1、组织诊断的背景2、组织诊断的方法3、组织诊断的发现4、组织理论与实践5、对A基金的建议81、组织诊断的背景91.1A基金需要有明确的、达成共识的远景及使命及有效的组织架构组织设计人力资源体系SharedValue远景经营战略远景人力资本体系经营战略组织10目标：成为最优秀的投资理财专家经营理念：一流人才一流管理一流效益企业精神：老实信用、勤免尽职、开拓进取以管理创造业绩，用业绩为明天证明业绩至上是我们的成功之母业务创新作为支撑公司未来开展的首要任务基金管理公司未来的优势竞争就是人才的竞争1.2A基金的远景及经营理念111.3高承诺的员工产生忠诚的顾客，驱动业绩成长和利润Source:Adaptedfrom“PuttingtheService-ProfitChaintoWork,〞–HarvardBusinessReview,March-April,1994.业绩成长利润人才资产制度外部服务价值顾客满意度顾客忠诚度员工满意度留才率员工生产力顾客的忠诚度每增加5%，利润会增加25%至85%。满意度极高顾客再次购置的意愿是满意度普通的顾客的6倍122、组织诊断的方法132.1组织诊断及设计文件回忆与分析

现有组织架构图，职位描述，人力资源文件面访

CEO：明确公司的经营战略和人力资源战略

及现有企业文化

管理者：发现公司的人力资源问题整理面访结果参考最正确案例考虑A基金的营运战略的落实设计组织架构142.2面访：高效益的人才資產制度連接營運策略營運策略企業文化組織架構人才資產策略獎酬策略獎酬制度153、组织诊断的发现163.1管理现状发现營運策略企業文化組織架構人才資產策略獎酬策略獎酬制度17企业的长期目标 --公司的使命 --三至五年后A基金将成为什么样的公司(远景) --公司的核心价值A基金所具备的特殊的竞争优势企业面临的最大威胁 --内部 --外部营运策略18公司的使命 --倡导新的投资理念 --向社会提供一种投资渠道和选择 --带给投资者最大的回报三至五年后A基金会成为什么样的公司(远景) --在国内基金行业中占有领先地位 --管理资产到达500亿人民币左右公司的核心价值 --公司倡导“稳健、自律、创新〞的投资理念 --培养人才与团队合作营运策略--企业的长期目标19成立较早----1998年，中国证监会首家批准设立的基金管理公司从业经验----公司成立已近三年，资产管理的规模不断扩大，具有相当丰富的从业经验人才优势----拥有稳健创新的领导班组，实践经验丰富的投资人才社会关系----拥有广泛和固定的行业、社会关系群独特的竞争优势并不明显营运策略--竞争优势20内部威胁 --内部经营管理机制的进一步完善 --部门之间的协作沟通 --人才的吸引与保存外部威胁 --同行业竞争(境内、外的基金公司、私募基金以及证券业和保险业的代客理财部门) --国家政策环境营运策略--威胁21目前企业处于成长和开展阶段，还未形成鲜明的企业文化企业的整体工作气氛较为宽松，领导民主平易，公司上下级关系融洽员工敬业公司部门之间沟通较少，员工内部有距离感企业文化22企业的整体组织架构适应目前的业务状况投资部与研究部之间的沟通存在一定问题(历史问题)公司的中间层过多，有时影响了部门的工作效率(如运作保障部的信息部门---建议在公司规模进一步扩大之后，使之独立出来)稽核部的作用发挥不够，没有起到内部监控的作用(建议：公司应赋予一定的职能和权利，加强稽核部的参与意识)运作保障部的TA部门独立出来更有益其工作组织架构23目前公司还较具人才优势，但在同行业中并不是很突出人才的招募应从多渠道进行(应届生、从业人员、海外学子)，但就目前来看在人员的吸纳上公司领导承担着局部压力，有待相应的机制进行标准化和制度化管理企业的奖酬机制有待完善，目前的奖酬没有有效的鼓励员工，公司内部奖励的层级化不明显公司对于员工的培训较为欠缺(建议：定期培训、内部轮岗制等)人才资产策略24A基金的整体薪资水平在同行业中处于中层位置，大多数员工对于目前的薪资水平较为满意薪酬架构较为单一，层级化不甚清楚，在公司内部没有拉开相应的档次公司的业绩指标不明确，薪酬没有直接表达业绩浮动薪资应在整体薪资中占更大比例奖金的发放频率应适当增加，以起到更好的鼓励作用奖酬策略与制度25注：参加调查者：10人高层领导：2人

中层领导：8人3.2A基金企业文化调查结果数据分析因素及分数信息分享内部沟通风格决策领导及管理行为政策、规则及流程掌控时间以维持竞争优势顾客导向高绩效导向员工参与训练与持续学习目前未来差别平均分数范围平均分数范围平均分数等级6.35.04.93.66.37.65.46.14.94.74-92-92-91-83-106-103-84-93-73-89.16.64.03.49.07.99.08.98.99.08-102-102-71-67-106-107-106-108-107-10321263.3部门分析发现股东会董事会总经理投资决策委员会风险控制委员会监事会副总裁副总裁副总裁投资部市场拓展部研究部运作保障部综合管理部稽核部27基金投资部经理副经理副经理开元基金经理天元基金经理金元隆元基金经理开放式基金组中央交易国债小组基金经理助理基金经理助理基金经理助理交易员部门职责

公司投资业务的核心部门，负责管理基金资产。包括基金经理组及交易管理组。基金经理在投资决策委员会的授权范围内独立运作，交易采取集中交易制度。部门分析属于公司的核心部门部门目前的组织架构设置较为适宜目前业务的发展开放式基金建立后，是否建立综合协调小组协助经理工作，协调部门内部各基金应加强功能性小组的作用28研究部分管副总研究总监副经理宏观研究小组数量与策略组行业与重点研究组信息组组长组长传统产业组长ICI组组长电力材料组长组长分析员轮流承担课题组员组员组员部门职责负责完成投资决策委员会的专题研究，进行宏观研究、市场策略研究、行业公司研究，以及基金投资部交付的跟踪研究。部门分析属于公司支持部门目前部门设置根本符合公司业务要求研究部与投资部的关系配合问题仍有待进一步改善开放式基金建立后，研究部的力量有待进一步加强29市场拓展部经理市场营销销售客户服务分销产品设计营销筹划直销

中心客户效劳机构客户开发分销机构管理培训检查验收网站维护市场评论资料寄送经理助理部门职责从事业务创新、市场开发，以及基金产品设计和销售工作，为客户提供完整的服务。部门分析属于公司支持部门目前部门设置根本符合公司业务要求研究部与投资部的关系配合问题仍有待进一步改善开放式基金建立后，研究部的力量有待进一步加强30运作保障部经理IT主管高级系统分析员管理员TA负责人核算负责人清算负责人系统管理及维护系统分析设计开发注册登记柜台客户资料凭证存管份额结算封闭式基金核算组开放式基金核算组TA清算资金清算帐务处理直销清算资金清算帐务处理基金投资清算封闭式开放式部门职责负责基金的交易记录、清算、基金会计事务、电脑网络的运行与维护并开发各种分析工具。部门分析属于公司后台支持部门新的业务开展之后，本部门的业务量将加大，其中市场部和信息部的压力增加，在人员设置上应有所调整本部门中的TA部门应独立出来31稽核部经理经理助理法律事务审计工作职责对公司投资决策、基金运作、内部管理、制度执行等方面进行全面的监察稽核，向公司管理层和有关机构提供独立、客观、公正的意见或建议，确保公司所属员工及所经营的业务完全符合国家相关的法律、法规，符合公司的经营方针和内部管理制度。部门分析稽核部属于公司内部审计部门公司应赋予本部门相应的权限、规定相应的职能，加强其参与意识，逐步加强内审机制，实现实时监控32综合管理部经理副经理人力资源管理财务会计管理文秘宣传后勤行政事务出纳会计前台司机经理助理工作职责负责公司文件处理及议定事项的核定和督办，人事劳资管理，公司技术设施及后勤保障，公司资产管理，公司财务管理，筹办公司各种会议。部门分析属于公司后台支持部门加强各分部门的管理职能，使其更好的辅助其他部门33客户效劳中心股东会董事会总经理投资决策委员会风险控制委员会监事会副总裁副总裁副总裁开元基金天元基金金元-隆元基金开放式基金中央交易室国债小组投资部市场拓展部营销部销售部客户服务直销分销营销筹划产品设计机构客户开发管理培训检查网站维护市场评论资料寄送研究部宏观研究小组数量与策略组行业与重点小组信息组运作保障部综合管理部稽核部人力资源财务会计IT部TA部核算部清算部文秘宣传后勤行政法律事务审计A基金组织架构34A基金的风险控制制度投资决策委员会基金经理中央交易室风险控制委员会投资组合基金财务及清算研究部提供研究支持资产配置比例、重点投资行业及流动性管理要求反馈意见交易结果反响投资指令定期风险评估研究要求重点行业及公司投资建议风险控制意见354、组织理论与实践36组织结构不是孤立存在的，它是取决于公司战略和业务流程，并由信息技术所支持的。四者共同集成企业的业务模式

组织结构：职能设计；管理幅度；权力架构；组织形式；----业务流程：技术流程；价值链；业务流程；---公司策略：远景、使命市场策略/目标客户；竞争战略；业务组合；---信息技术：信息技术配置；网络管理；---企业战略业务流程信息技术组织架构业务集成4.1组织的原那么和关键要素37一个有效的组织应该符合以下的根本原那么，我们将参照以下原那么来审核A基金的现有组织结构任务目标原那么：组织形式是为企业目标效劳的，它的具体形式应有目标性。精干高效原那么：应在完成目标的前提下，做到机构精、用人少、效率高。分工协作原那么：为提高工作质量与效率，机构设置应有分工和协作。指挥统一原那么：机构设置必须保证生产经营活动的指挥统一，不能造成多头指挥。有效幅度原那么：领导直接管理幅度不能过大，以防止陷入日常事务工作。责权利结合原那么：组织设计应使每一管理层次和岗位的责任、权力及利益相对称。集权分权原那么：与管理层次设置相一致，生产经营活动决策权中的重大权力应有集中，也有分散。稳定与适应相结合原那么：组织机构要相对稳定，不宜多变；但也要有一定的灵活性，对重大变化有应对能力。执行与监督分置原那么：执行部门与监督部门不应由一个部门承担。38整合组织结构战略体系结构员工人力资本战略实施战略性的人力资源方案组织设计绩效管理4.2未来组织开展趋势39战略成功要素员工人力资源体系结构运作卓越财务资产建立体系,模式和方法有效提供服务具竞争力的价格人事:“胳膊与腿”用于实施和执行集中于员工的技能，规模，范围，经验及资力以工作为核心工作评估头衔&晋升个人目标管理较高的基本薪资及福利传统的职能/等级自上而下垂直管理3-5年计划以客户为核心市场和分销利用判断能力和技能调节经验团队集体的智慧客户价值人力资源：“有能力的人”和“提供帮助的人”经验,知识积累和判断能力以任务为核心框架/核心技能普通任务及宽级体系以小组和团队为核心有竞争力的薪资和福利近来的以团队为基础，以程序为导向外包/战略联盟/剥离非核心业务1-2年计划人力资本:“合伙人”&“企业家,支持者”竞争优势的资源以“边界”作为核心以产品为核心的领导能力电子经济，网络经济实用的核心能力合伙人形式股票分享成功新兴的扁平式,以知识为基础团队自我管理/使某些业务独立集中/购并以项目为计划基础创造&革新了解潜在电子商务，B2B模式和未来模式倡导“一流技术”理解组织的远景40转变组织模式业务单元/职能部门:命令及控制领导受训者专业团队管理层团队团队团队自我管理团队:最大限度的灵活性41专业人员分析员/专员助理能力以能力和绩效管理体系为基准团队主管团队成员团队成员团队成员团队主管团队成员团队成员团队成员交付团队根据业务需求转变自我管理团队结构42转变工作角色阶段关系网管理人员的任务团队成员的任务传统的一对一管理做被分配的工作指导每个成员工作小组小组主管在小组内工作目标集中;主要管理小组共同领导的团队团队协作自发工作；收集数据；领导项目所有成员目标一致；共同领导

自我直接领导的团队边缘管理管理每一天的运作指导团队，交互式管理自我管理的团队“人力”资源对自己的工作负责根据需求提供帮助43价值模式：它是形成人力资源体系的根底，具体的人力资源体系将取决于所选择的价值模式决策标准能力评估和市场薪资研究研究市场薪资并进行工作评估研究市场薪资并进行工作评估#年工作经验(局部基于绩效考核)员工的能力包括知识，技术和行为工作所需的员工的规模，知识，技术，相关经验工作说明工作大小员工的资历集中以资历为核心以工作为核心以任务为核心以能力为核心设计薪资幅度连续薪资传统的宽级体系〞层级较窄"#年工作经验,资历最为重要

强调价值预算内的差距强调水平提升而不是垂直提升Step1:1,578Step2:1,654.......Step10:3,69820%职等123….2550%职等12….830,000-70,00020,000-40,000薪资幅度层级层级2层级1高级专业人员专业人员(unit:1000won)(unit:1000won)特征基于工作表现的薪酬体系44价值模式将以资历为根底的人力资源体系转换为以绩效为根底的模式资历基于绩效薪资工作等级

新聘员工助理经理部门主管经理薪资●●工作资历工作集中人工作招聘统一招聘(看重教育背景)聘用符合工作需求的人

追求平等因为没有差距

工作评估，以及特定市场价值的差距雇佣小组独立合同评估个人性格特征

(良好的性格)根据工作需要，任务需要专业/单一市场价值较低专门化退休后很难找到工作通告加强专业知识以及特定市场增加价值，提高能力头衔分级只显示社会地位(与工资无关)地位，待遇G1G2G3G4

薪酬45价值模式在全球及中国的开展趋势基于资历基于工作基于角色基于能力西方的公司随着发展已摆脱了钢性的以工作本身为核心的薪酬支付体系，而是采用了基于员工角色的模式，其更强调员工在组织内部的角色及贡献虽然许多中国公司已采用了根据绩效设立的薪酬体系，但他们只是追求居于绩效支付薪酬的变化，而忽略了根据工作的价值支付；这就导致了最基本的问题全球中国○根据工作价值支付薪资○根据绩效支付薪资根据工作价值支付薪资根据绩效支付薪资○充分实施◑部分实施

未实施46雇用劳资关系，是一种对他人的期望输入奉献者合作忠诚工作努力做要你做的

坚持做你和其他人的工作做要你做的提供一个稳定的工作提供稳定工资增长提供相同的工资提供一个工作〔如果我们能)表示我们在意你根据你的表现付薪提供有挑战性的工作支持你的开展对你的奉献有所回报分享我们的成功一个无趣的，安逸的企业一个在危机中的企业一个新生的产业领袖培养我们需要的技能并能够运用是公司取得成绩长期的遵循我们的新的价值观干多活，拿多钱，有风险互惠互利的工作伙伴完成一天的工作获得一天的报酬如果你：我们将：成为组织中的一员47关键成功要素结构应促进团队工作，提高决策和效劳效率各部门领导应具备相应的专业和领导能力结构和程序中加强内部控制机制对客户要求及时反响和作出反响中国最庞大的管理资料库下载48组织结构举例董事会总裁利润中心经纪交易法人个人首席财务官风险人力资源部首席技术官公司员工业务行政战略策划委员会福利委员会投资委员会运作委员会道德规范委员会市场营销委员会委员会총무谐调一致...更迅速、更负责更贴近客户授权更开放的沟通更注重结果更注重结果技术优秀更贴近公司内部的服务对象更注重成本的有效性49

人力资源管理模式(经纪人业务)–支持整体效劳价值链成功关键要素组织架构人力资本组合核心技能绩效管理回报开发市场细分及客户需要同现场专业人员密切合作高质量的投资顾问服务。提供各种满足客户需要的服务，如：市场信息，各种便利条件等等支持现场专业人员的集权的操作职能

快速、无瑕疵的交付分析客户需要的信息收集

功能的:

IT能力有效率跨职能的协调工作

自治性:在团队内部能够自治同销售及市场部密切合作开发者一线专业人员

职能人员支持的操作人员开发者职能专业人员:

现场专业人员:

支持的操作人员:

完成实施定单建议营销50客户效劳中心股东会董事会总经理投资决策委员会风险控制委员会监事会副总裁副总裁副总裁开元基金天元基金金元-隆元基金开放式基金中央交易室国债小组投资部市场拓展部营销部销售部客户服务直销分销营销筹划产品设计机构客户开发管理培训检查网站维护市场评论资料寄送研究部宏观研究小组数量与策略组行业与重点小组信息组运作保障部综合管理部稽核部人力资源财务会计IT部TA部核算部清算部文秘宣传后勤行政法律事务审计A基金组织架构4.3对A基金公司的建议51A基金要把各项制度的运作与其他管理有机结合起来，如企业方案、绩效考核和薪酬奖励企业开展绩效导向的管理制度用关键绩效指标评估各核心业务部门的绩效；指出绩效低落的根本原因及改善方案；绩效由各核心业务部门负责企业规划指导各核心业务部门策略开展方向；制定行动方案以提升企业价值；开展行动方案以产生综合绩效；泰康对各部门的利益控管选择指定部门负责人并评估各部门负责人的工作绩效；规划、指挥事业体系策略形成；引进新技能以提升各事业体系竞争力高阶管理制度推行按绩效付酬的薪酬制度。为员工开展提供培训的时机。组织集体活动，提高公司的亲和力。为了提高员工满意度，以下工作须进一步努力53业务经理总经理咨询公司管理参谋跨部门的讨论一致的预测财务由于企业规模的日益扩大和管理的日益复杂，CEO的管理负担也不可防止地日益加大。为提高管理效率，可考虑更多地借助外力54成功的管理还有一个关键要素是标准化的人事制度，特别是各级管理人才的聘用、考核、奖励和培训制度。完善的、有竞争力的人事制度将是企业开展长久不衰的根本保证。A基金公司人事制度55第二章、工作分析56目录

1、工作分析的原理2、工作分析的方法3、工作分析的成果571、工作分析的原理58什么是工作分析

这一过程是通过对工作的研究，确定该工作的任务、职责，与其它工作的关系以及该种工作的工作环境和任职要求。系统地识别、收集和组织该项工作岗位的信息。59工作分析为什么重要？

工作分析JobAnalysis招聘新设职位与外部竞争者竞争的根底

业务目标设定与业务目标一致的岗位职位评估及级别是认识各工作价值的结构岗位准确定位的依据绩效管理是开展绩效管理的根底职位开展的方案，培训和开展了解机构要求的技巧和能力组织开发便于了解流程，结构组织变化602、工作分析的方法61

我们的方法收集公司岗位资料熟悉岗位信息参考行业信息有选择性访谈设定模版撰写样本双方沟通部门管理者培训岗位描述书62访谈名单及问卷模版详见附录一633、工作分析的成果详见附录二64基准岗位岗位描述书见附录65第三章、岗位评估66目录

1、岗位评估的原理2、岗位评估的方法3、岗位评估的成果671、岗位评估的原理68为什么要进行岗位评估

建立公司内部等级架构为设计薪资架构奠定根底岗位评估反映各个岗位的工作复杂程度及重要性确定职业及提升的路径了解工作如何配合一个组织决定薪资范围确定利益分配与市场进行链接69

何时组织需要岗位评估？

感觉到失去内在的平衡时一段时期的迅速开展及新工作产生以后收购合并以后升职公司经历了大范围的工作职能重组时70

岗位评估与工作分析的关系

工作分析是收集工作资料的过程岗位描述书是产物用工作说明对岗位进行评估，确定工作的相对价值712、岗位评估的方法详见附录三722.1惠悦因素评分法WatsonWyatt’sFactorCompTM惠悦1988年在美国开发有十个因素因素权重已经确定每个因素权重都不同惠悦根据因素评分法建立薪酬数据库73

知识

经验

工作范围

决策责任

失误后果

内部联系

外部联系

督导职责

督导人数

研究分析

惠悦因素评分法TM职位惠悦职等我们的方法以职责为根底的系统742.2用因素评分法进行职位评估的关键步骤充分了解基准职位的内容充分了解基准职位的责任及与其他岗位的关系通过确定该岗位在每个因素的级别进行评分，并在岗位间进行横向比较活动范围:市场经理>区域总经理决策责任区域总经理>市场经理75用因素评分法进行职位评估的关键步骤对每一个因素单独排序比较进行加分处理异常情况76

惠悦因素评分法

贯穿流程的三组因素投入知识工作经验过程管理工作活动范围业务联系内部外部督导管理人数复杂度研究与分析产出决策责任失误后果772.3惠悦因素评分法知识

衡量该职位所需要的理论或技术知识之最低要求经验

衡量胜任该职位所需要的最少相关工作经验活动范围

衡量该职位在不同方面和层面之职务范围和复杂性，以及这些职务对公司其他部门业务的影响程度决策责任

衡量该职位需独立判断和决策的重要性，及作出决定时，可供依从之既定政策、规定和先例之多寡程度工作失误的后果衡量当该职位工作出现错误时，对公司可能导致的损失或影响程度78惠悦因素评分法内部联系

衡量该职位在公司对内与其他员工的接触范围和联系程度对外联系

衡量该职位在公司对外与客户、政府部门及其他有关方面的接触范围和联系程度督导职责

衡量该职位以直接或通过下线管理人员对员工培训或指导之责任所督导的员工人数

衡量该职位直接和间接督导之员工人数研究分析

衡量该职位对资料收集、诠释、调查、研究和分析能力的需要程度79惠悦因素评分法80惠悦因素评分法因素级别81惠悦因素评分法级别范围82惠悦因素评分法级别范围832.4惠悦因素评分法评估结果(例如)部门级别人力资源财务销售采购生产经理经理经理经理经理会计办公室主任人事主任助理会计主管主管采购主任......14131211100908级别矩阵举例843、岗位评估的成果853.1建议头衔体系863.2级别描述详见附录四87第四章、薪资管理88目录1、总那么2、薪酬管理体系的设计3、根本工资体系的设计4、薪资调整方案5、岗位津贴的设计6、奖金分配体系的设计7、维护与沟通891、总那么901.1策略性的薪资管理系统

经营战略人力资源策略薪资福利的理念薪资福利组成,市场比较薪资福利的系统固定薪资变动薪资职位分析/

能力分析岗位评估主要业绩指标确认等级架构/

职位基准设计薪资结构核心能力+专业能力确认业绩管理系统911.2薪资管理的目的

吸引，保存和鼓励有一定才干的员工共同实现公司的战略目标为建立薪酬管理体系和薪资的发放提供一个可靠的依据为实现公司内部管理的平衡建立相应的制度和流程帮助管理部门与员工沟通薪资政策由于A基金是一家处在快速成长阶段的基金管理公司，同时根据工程的组织诊断阶段，我们发现公司的经营理念即“一流人才，一流管理，一流效益〞，而公司也存在人才的吸引与保存的内部威胁。由此我们设计的一整套薪资管理体系的目的在于帮助A基金提升管理效率及管理层次。921.3理想的薪资管理体系的特性

外部竞争性-通过参阅同行业市场水平内部公正性-以岗位评估确定的级别体系为依据可承受的合法的浅显易懂的较易管理的灵活的对企业适宜的

针对A基金的具体情况，我们的设计着重强调了外部竞争性与内部公平性931.4A基金薪资管理体系的总体思路惠悦参谋为A基金设计的薪资管理体系总体思路是基于A基金现有人员规模较小，在强调公司各个部门员工整体薪酬水平处于业内竞争性的前提下，做到部门间薪资结构的整合统一，并尽量使其简洁而易于管理，并且符合快速多变的行业特点。该体系的特点在于保证各个部门员工薪资水平可以与外部市场相比具有竞争性，同时依据岗位级别确定的薪资体系能够更好的表达内部相对公正性，从而打破平均主义。942、薪酬管理体系设计

95根本工资现金补贴过节费劳保费(不定期)固定现金收入绩效奖金基于公司业绩年终分配总现金收入1:0.85~3.08+福利补充保险全部薪酬+1:0.11~0.222.1薪资体系现状分析962.2建立薪资体系流程人力资源部薪酬经理人力资源部薪酬管理组是否达成一致开始

薪酬管理委员会企业中长期开展方案通过定制调查获得相关行业数据熟悉公司的战略目标和远景规划熟悉公司目前的人力资本情况获得现有在职岗位薪酬数据情况建立市场各分位下的薪资数据库惠悦参谋明确企业薪资市场定位建立本企业现有岗位确定分位下的薪资曲线明确各层级薪资关系及范围明确企业的可调节、可承受能力建立调整后可实际操作的薪资曲线审核通过明确企业人力资本开展战略审核通过建立确定市场分位下的薪资曲线各方提出改进意见是否操作层指导层审核层97薪酬理念确实定需要考虑的因素2.3薪酬理念确实定企业的历史

不同的商业环境

劳动力市场的定义

内部/外部导向

劳动力市场中的定位

经济形势

薪资的组合

员工中的差异待遇

职位评估系统

业绩所起的作用

982.4A基金的薪酬理念吸引、激励、保留最好的员工对外有竞争性，对内相对公平基本工资、岗位津贴、奖金所有岗位的基本工资与市场75分位比较人力资源目标/战略薪酬理念薪酬组成市场比较99根本工资：本局部薪资为一名正式员工在正常工作的前提下可以固定获得的薪酬补偿。该局部薪资不与员工的业绩表现挂钩。此局部薪资按照月度发放管理。岗位津贴：本局部薪资为员工在保证根本出勤的前提下，根据具体岗位性质的不同及对公司影响程度的大小而确定的薪资局部。该局部薪资不与员工的业绩表现挂钩。此局部薪资按照月度发放管理。固定奖金：根据公司整体经营业绩，以及各个岗位性质的不同发放的奖金。此局部薪资按照月度发放管理。业绩奖金：根据员工每一考核期内的业绩表现，即业绩考核标准完成情况的结果发放的奖金。此局部薪资按照半年发放管理。总经理特别奖金：总经理根据该年度员工个人或部门对公司作出的优秀业绩或特出奉献给予相应的奖励。2.5薪酬构成名词解释1003、根本工资体系设计

1013.1设计前的准备公司内部等级体系各个职等员工人数各个岗位实际薪资数据各个岗位相应市场数据应用惠悦因素分析法得出公司岗位职等矩阵收集公司现有岗位人员信息收集分析现有薪资数据信息根据惠悦已有国内证券业薪资调查结果，选取市场75分位水平进行架构设计1023.2技术操作--相关概念薪资(货币价值)等级(相对岗位价值)acbdfeg政策线或薪资线c-d:b:a:a-b:e,f,g:某等级最大值某等级最小值带宽/层宽相邻等级的重叠某等级中位值

f-e,g-f:相邻等级中位值级差103技术操作--相关概念II等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在職員工因工作性质及对公司影响不同而在薪資上的差異。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大重叠度：相邻两个薪資等級的重叠情况。主要是由每一薪等基準職位之市場水平所決定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低中位值级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大104技术操作--市场数据获得市场数据的获得可以有很多方法。本工程采用定制调查以获得相关数据.。我们可以从中获得所需的数据：本公司在岗薪资市场75分位薪资将所选数据转入数据电子表格去105技术操作--市场数据整理利用电子表格的函数功能获得每一等级的市场75分位月值均值将所得市场数值转入回归电子表格中去106技术操作--市场数据回归107技术操作--薪资体系设计108技术操作--薪资体系设计(续)本设计电子表格可以完成薪资体系设计的曲线/矩阵排列阶段将回归的市场数据填入表格“中位值〞列将现有本公司实际数据填入曲线图下方矩阵内(未显示)表格将自动显示出按照默认的带宽及中位值得到的薪资曲线及矩阵排列在得到的曲线图中：横坐标代表薪资等级；纵坐标代表薪资金额每一矩形代表一个薪资等级的数值，其覆盖范围即为该等级员工的薪资上下限黑色曲线穿过所有等级的中位值，代表该薪资体系的薪资趋势线每一“x〞点代表目前A基金实际岗位的薪资水平1094、薪资调整方案

1104.1薪资方案调整的原理为什么要进行方案调节：我们目前得到的都是根据数学模型推算出的理论薪资体系，没有与公司的实际情况相联系，不具有可操作性调节时应当考虑的因素有：公司整体经营战略决定的人力资源战略公司整体薪资的承受能力公司对外竞争能力/内部平衡能力(视公司情况而定)调节对象：每等级中位数值：确保可被实际操作；确保可被公司承受带宽：确保薪资整体趋势符合公司战略要求111调整带宽确定调整后的中位值延展、中位值级差及相邻等级重叠度情况调整市场薪资回归后的中位值数列分析目前

薪资与计划薪资体系的吻合性确定可行的薪资

方案需要时进行市场数据更新4.2薪资方案调整的程序没有最佳的方案，只有相对可行的方案1124.3方案调节--调整中位值确定调整后的中位值级差不能过低(相邻岗位级差小于10%)许多岗位在一条近似值的线上有必要重新评估不能过高(低等岗位相邻级差大于25%)基准：低等岗位级差10%-15%中等岗位级差20%-25%高等岗位级差30%-40%

调整步骤适当调整每等级中位值为最接近的整数以适应实际日常发放的需要根据公司薪资战略及内部文化调整个别层级数据，以保证公司整体薪资趋势符合要求(建议仍以市场数据为基础，不宜改变过大以保证市场化水平)估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当下调部分层级中位数值。若差距过大，则应考虑调低公司薪资在市场上的定位113确定调整后的带宽根据公司组织结构的变化而变化在薪资增长与业绩关联的情况下薪资范围较宽根据岗位的性质变化而变化(视公司特性及战略要求)，如：生产型/支持型岗位：15%-25%管理型/专业型岗位：25%-40%高级管理岗位：40%-60%方案调节--调整带宽调整步骤根据公司薪资战略调整各等级带宽，体现公司对于不同层级员工的不同要求和晋升战略综合考虑带宽序列的增长情况，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使同等级内的薪资差距能够符合现实变动需要估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当减少带宽以减低同等级内高薪水平114带宽的举例说明-20%+20%50%宽度-15%+15%35%宽度中位值[]带宽%最大值最小值()-1x100=最小值2+带宽=2中位值()最大值=()1+带宽最小值方案调节--调整带宽(续)中位值115无重叠方案调节--调整带宽(续)适度重叠大局部重叠确定调整后的重叠度综合考虑重叠度的变化情况，尽量保持由低等到高等的逐渐减少趋势，从而为较低等级员工跃级晋升提供方便，增强了工作积极性根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使相邻等级的重叠度能够符合现实变动需要估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当增加重叠度以扁平化薪资水平116方案调节--调节后的备选薪资体系117本表格反映了调节后的薪资体系。调整了各等级市场化回归中位值，使之符合公司日常管理需要调整了各等级带宽，使之符合公司实际情况最终确认的薪资体系备选方案应该能够尽量满足：以市场化回归后数据作为根底，整个等级序列符合市场薪资水平及变化趋势。同时确保公司整体薪资状况在市场上符合既定定位，保证了公司薪资水平的对外竞争性与公司实际情况紧密相连，既保证了公司内部相对平衡，又对不同层次员工适当拉开薪资比重，以促进员工优秀表现估算了公司的实际承受能力，应该根本能够到达公司正常年度人力资本预计开支程度方案调节--调节后的备选薪资体系(续)1184.4方案分析--目前薪资与新体系的匹配从整体角度考察新体系与目前实际薪资水平的匹配程度落在矩阵中各点的数量和位置各点与趋势线的偏离程度是否存在明显背离该等矩阵的点，这样的点数量有多少，薪资差距平均有多少是否还存在与违背公司薪资战略的点或矩阵119实际薪资在所处薪资等级范围内部反映了每一在职员工现有薪资在新薪资体系相应等级中的水平。越处于等级矩阵的上方，相应在该等的薪资水平也越高公式=最大值-最小值目前薪资-最小值X100%方案分析--实际薪资分析I例如最小值=8000中位值=10000最大值=12000800010000120009000例1：实际薪资=1000010000-800012000-8000=50%例2：实际薪资=90009000-800012000-8000=25%120如何理解实际薪资点在所处等级中的位置说明(对于正常绩效员工)所处位置需提高个人薪资实际薪资较接近最低值低于1.00高于1.001.00实际薪资在最低与最高值中间实际薪资较接近最高值需冻结或控制个人的薪资增长评估相应的内部比率需调整带宽低于50%50%高于50%理想的情形需调整带宽方案分析--实际薪资分析I(续)121最高值最低值中位值红点X绿点Y实际薪资在所处薪资等级范围外部认为是正常情况，但要运用各种方法逐渐减少该类点数量直至最终达到全部点都落在等级矩阵内一般分为两类点红点：目前薪资高于最高值绿点：目前薪资低于最低值方案分析--实际薪资分析II122红点产生原因任职期较长属于挖来的优秀人才公司的重组未作调整的薪资结构岗位的重新配置工会谈判提高薪资上佳的业绩提议不包括在基本薪资内的一次性补贴津贴奖金递延的薪资晋升无增长更新薪资结构方案分析--实际薪资分析II(续)123典型的原因新雇佣新的/迅速的晋升公司的重组薪资结构的调整较差的业绩绿点

提议提供雇佣/试用期提高至最低薪资点一次性增长更经常的薪资增长降职或解雇方案分析--实际薪资分析II(续)124方案分析--估算新体系本钱计算所需的本钱分析实际薪资数据在等级中的位置分析调整薪资数据在等级中的位置

125方案分析--准备薪资方案阐述该套薪资体系的前提条件、调整步骤及设计思路四方面组成要素的选择具体各等数值调节的过程怎样调节、设计以满足公司战略需要的分析方案的优、缺点保证了外部竞争性/内部公平性可承受性可操作性提出薪资变化的原那么及建议方法1264.5影响薪资体系的变更的因素每年或每半年复审薪资体系(视公司实际需要)

收集和分析更新的市场数据调整市场薪资曲线(根据市场趋势及公司开展整体调整)业绩导致的薪资增长决定个人薪资增长根据岗位或等级的变动而调整薪资127计算薪资比率薪资比率是实际薪资与更新后市场化中位数值的比率，可以表示实际薪资与更新后市场竞争性薪资的比率市场竞争性薪资是指公司已有明确薪资战略(在市场上的明确定位)前提下所确定的本公司欲比较的竞争性水平公式薪资体系调整--市场曲线变更公司平均薪资=外部竞争比率(实际薪资比市场薪资)市场平均薪资公司中位值公司平均薪资=内部竞争比率(实际薪资比现有体系)128如何阐释薪资比率外部竞争比率薪资比率值实际薪资低于市场比率表明公司薪资处于落后的状态低于1.00高于1.001.00内部竞争比率在结构中仍有较大的上提空间实际薪资低于中位值实际薪资高于中位值中位值可能须做调整(也必须考虑到其他因素)实际薪资与市场比率相当实际薪资高于市场比率反映了公司支付的薪资高于市场上同等岗位理想的情形实际薪资与中位值相当薪资体系调整--市场曲线变更(续)129市场曲线变更公司根据市场薪资水准、消费物价指数、和公司的预算负担能力的变动确定整体薪资增长幅度。在公司整体调整阶段可能运用的新旧薪资体系衔接原那么现有根本工资低于其新薪等下限的，可以考虑调整到该下限。现有根本工资高于其新薪等上限的，可以保存现有根本工资，原那么上近期不再调薪现有根本工资位于其新薪等下限和上限之间的，根本工资可以保持不变绩效考核期结束，根据工资在其所属等级中所处的百分位及业绩表现决定根本工资加薪幅度每个员工从外部招聘时，各职等新聘人员的根本工资起薪原那么上应为该薪等的下限。能力突出者可根据市场行情高于薪等下限薪资体系调整--市场曲线变更(续)130薪资体系调整--岗位或等级变动岗位的类型或等级改变调整晋升降级调整方法至少调整至相应等级的最小值由于晋升而产生的增长增长至新等级的最小值按两牵涉级别的中位值差异率增长按两牵涉级别的最小值差异额增长公司因业务需要，必要時將转调人员至薪等较低的职位，该员工將保持原薪等，视其为个人薪等，维持原薪资级别的薪資，一切调薪及有关事宜均依原等级薪資。一旦该员工离开本职位，新上任的人员薪资依该薪资等级正常对应数值131最大值举例说明：等级目前的薪资最小值中位值会计518600150001875022500财务经理6?180002250027000会计将被提升为财务经理。但目前会计的薪资已超过财务经理所在级别的最小值，如何处理？方法1

以中位值差异率增长中位值差异率=22500/18750=1.2新的薪资=目前的薪资

x中位值差异率

=18600x1.20=22320方法2以最低值差异额增长最低值差异额=18000-15000=3,000新的薪资=目前的薪资+最低值差异额=18600+3000=21600有效增长率=(21600/18600)-1=16%薪资体系调整--岗位或等级变动(续)132根据考核期业绩表现调整员工薪资仅基于业绩按照业绩表现给予加薪，加薪幅度与业绩有直接关联关系，与员工在薪等中的位置无关同时基于业绩与个点在所处等级中的位置〔使用业绩调薪矩阵〕薪资在其所属等级中所处的百分位情况相同时，业绩优良者比业绩较差者加薪幅度大业绩排序位置相同情况下，薪资在其所属等级中所处的百分位越低，加薪幅度越大到达薪资所属等级最大值后不再加薪薪资体系调整--业绩变动133薪资体系调整--业绩调薪矩阵(示意图)若当年某公司加薪总预算为8%，绩效考核分为四等：工资水平低于50分位50至75分位高于75分位绩效考核排序分布比例低中高平均调薪比例卓越A20%6%5%4%3%超越要求B20%5%4%3%2%基本达到要求C40%3%2%1%2%需要改进D20%2%1%0%1%总计100%8%根据公司在不同工资水平等级的人数，遵照前述原那么调整这些比例，使最终的公司整体预算到达或接近8%的水平134每一员工薪资增长的可能因素通货膨胀，总体增资目前的薪资水平薪资增长的历史及趋势市场上紧缺的技能因业绩导致薪资增长的方针业绩的提高员工一贯表现其他个人原因薪资体系调整--决定个人薪资增长因素135理想的薪资管理模式将更多的固定薪资转化为可变的业绩奖励更注重外部的竞争而非内部的公正每等级具有更宽的薪资范围以适应扁平的组织结构(“宽带结构〞)更注重对业绩、生产率和能力的奖励将局部现金补偿作为风险性薪资构成薪资体系调整--薪资管理趋势1365、岗位津贴的设计

1375.1A基金津贴构成分析及建议固定现金补贴医疗政府津贴劳保通讯补贴交通补贴健身补贴服装旅游补贴固定津贴局部占根本工资的47%~340%根本工资建议将各项补贴合并为岗位津贴依据岗位级别确定岗位津贴系数根本工资1385.2薪资架构中津贴设计原那么将各局部现金补贴统一合并为岗位津贴岗位津贴设计原那么为以根本工资为基数，依据职位评估后新的岗位级别，分别设定不同的系数作为岗位津贴系数津贴=根本工资*X%根据惠悦对大量国内外金融公司调研，我们给出了下页所示各个层级津贴系数建议方案139建议方案5.3津贴设计方案1405.4固定薪资调整方案141固定薪资调整方案说明根据初步确定的31个岗位级别及原有在岗人员薪资数据制定的调薪方案初步估算人力本钱的投入规模142针对岗位人力本钱分析基于惠悦对根本工资及岗位津贴的建议，我们对于公司现有整体人力本钱投入进行了初步测算根本工资投入增加59%津贴投入减少34%基于现有岗位固定薪金本钱投入增加9%1436、奖金分配体系的设计

144公司奖金总额岗位奖金系数岗位级别行业特点+国际惯例岗位固定薪资*6.1总体思路1456.2奖金分配建议方案--岗位奖金系数方案：奖金与固定薪资的比例参照国外比例1466.3奖金分配建议方案--总本钱测算说明：此种方案的人力本钱投入总额增加3%147岗位固定奖金50%总经理特别奖金25%岗位业绩奖金25%6.4奖金分配建议方案148岗位固定奖金=奖金总额*50%奖金总额*25%岗位业绩奖金=总经理特别奖金=奖金总额*25%奖金分配建议方案(续)149岗位固定奖金每月发放一次发放方法：岗位全年奖金总额*50%12个月奖金分配建议方案(续)150岗位业绩奖金每半年发放一次发放方法：(岗位全年奖金总额*25%)

个人业绩奖金分配系数*2奖金分配建议方案(续)151业绩考评等级建议120%

业绩奖金分配系数

110%

100%

80%

60%

业绩考核得分

120分100-120分100分80-100分60-80分(岗位全年奖金总额*25%)

个人业绩奖金分配系数2*=个人业绩奖金(半年度)152A基金业绩奖金发放建议各部门员工业绩奖金预计额每名员工业绩奖金实际发放额公司本半年度业绩考评奖金预算发放额度各部门每半年进行一次业绩考评工作按照实际发放额向员工发放业绩考评奖金公司全年奖金的12.5%根据预算发放额度调整员工业绩奖金发放153总经理特别奖金每年年末发放一次发放方法：总经理根据该年度员工个人或部门对公司作出的优秀业绩或特出奉献给予相应的奖励奖金分配建议方案(续)1547、维护与沟通

155维护与沟通薪资信息对于员工而言是私密性的资料。薪资管理人员以及部门管理人员需要向员工及时沟通相应信息。薪资管理体系并不是一程不变的，需要结合内部及外部相关信息进行及时的调整与维护，从而帮助公司更好的通过薪资体系实现公司的经营战略。156第五章、业绩管理1571、A基金业绩管理体系概览2、业绩合同3、业绩考核与指导4、业绩管理工作的组织目录1581、业绩管理体系概览1591.1业绩管理体系的定义业绩管理体系是有机整合的一套流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控业绩数据由于A基金公司人数较少，且人员素质普遍较高，较易在公司员工中推行完整的业绩管理体系，从而通过一系列综合平衡的测量指标来帮助实现公司的策略目标和经营方案160业绩管理的一般流程

持续的指导与反馈设定A基金业绩管理考察对象每半年度进行一次考评及回忆确定考核指标及签定业绩合同年度表现总结

161业绩指标业绩评估业绩管理关键业绩指标工作目标设定每半年的固定评估公司上下级间的日常沟通：反响与指导为了明确A基金开展目标并帮助员工如何实现该目标的管理体系业绩考核体系由两个紧密联系的局部组成不同部门、层级的员工应采用不同的业绩指标比率对员工业绩的审核、评估及汇报的流程162核心价值：稳健、自律、创新 培养人才与团队合作使命：向社会提供投资渠道带给投资者最大回报远景：国内基金行业领先地位A基金业绩管理体系赋予员工明确的方向感和与战略使命相连接的责任推动个人在公司中的成长及自身价值的实现与薪酬体系等A基金已完成或将要完成的人力资源政策相连，实现对人的鼓励战略意义长远开展意义1.2业绩管理的重要意义组织意义1631.3业绩管理体系的作用指引员工行为进行业绩管理，有利于员工把注意力集中在其关键工作任务的完成上，企业可以以此加强组织战略经营方案的顺利实施。员工会知道公司对他们的期望是什么，进而把其行为引向适当的方向监督员工行为各部门经理通过成认和奖励员工良好的工作业绩，到达鼓励员工的目的；在业绩需要改进时，通过确认和改正工作中存在的问题，到达帮助员工提高业绩的目的164业绩管理体系的设计需紧紧围绕A基金管理的经营目标，确保各部门的业绩评估标准与公司总的目标协调一致提升业绩管理的战略重要性，强化业绩管理与战略规划的关系，同时整合业绩管理的重要流程与体系，使业绩目标能上下协调一致掌握到达经营目标的各项关键业绩指标，了解各关键指标与经营目标间的因果关系，使企业能借关键指标而到达最终的经营目标采用业绩合同的方式对员工业绩进行考核，建立起一套科学合理的管理体制，将股东的利益和员工的个人利益整合在一起采用定期回忆和周期考核的方式，对业绩完成情况进行跟踪，使业绩考核和指导形成周期性循环的过程1.4业绩管理体系设计原那么1652、业绩合同1662.1业绩合同定义

业绩合同是业绩管理的一种主要方式，它是发约人与受约人以契约的形式，对考核期内应实现的工作业绩进行确定与考量而订立的协议业绩合同的特点业绩合同是正式的书面协议业绩合同内容明确，明晰了签约双方的责、权、利业绩合同在执行过程中不轻易修改业绩合同中可以单独使用关键业绩指标，也可以综合使用关键业绩指标和工作目标设定167业绩合同的实施经过制定、评议和年度考核三个主要过程根据每半年度业绩评估结果断定合同受约人该半年期的业绩奖金额度设计合同形式及主要考核类别决定主要考核类别的权重评议和修正关键业绩指标并量化目标商议及签定合同每半年评定员工业绩表现制定提高和改善业绩的具体方案2.监督、评议业绩合同1.制定业绩合同

业绩评估3.业绩考核及奖惩每半年对合同进行滚动式的修改168业绩合同对象工作职能可分为对企业经营结果起直接与间接影响两大类定义范围典型相应职位举例对企业经营结果起直接影响的工作直接参与经营活动，决策对企业效益与各项经营指标有直接影响基金运作...基金经理辅助支持经营活动的正常进行，决策对企业效益与各项经营指标有间接影响人力资源研发...人力资源高级经理研究总监对企业经营结果起间接影响的工作169对业绩合同组成要素的说明受约人信息职位描述业绩考核内容目标值设定权重发约人信息通过填写岗位级别，可将业绩合同与薪酬职等直接挂钩，便于了解受约人在公司中的相对职位及对应薪酬结构，有利于一体化人事管理体系的建立作为设定业绩考核内容的依据，提供了查阅、调整业绩考核内容的根本参照信息分为关键业绩指标与工作目标完成效果评价两大类，以全面衡量受约人的重要工作成果关键业绩指标的目标值分为保底目标、根本目标与挑战目标三类，从而界定业绩完成情况界定业绩考核内容中各局部的相对重要性便于了解受约人的直接负责人和管理部门。通常，发约人是按业务管理权限来确定的，一般为上一级正职170业绩合同例如--某证券公司业务部门详见附录五171业绩合同例如--某证券公司研发部门详见附录五172业绩考核内容的主要组成局部关键业绩指标(KPI：KeyPerformanceIndicator)工作目标设定(GS：GoalSetting)1732.2关键业绩指标(KPI)的定义和特点关键业绩指标是用来衡量某岗位工作业绩表现的量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式是由上层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向上保持一致性是对关键重点经营活动的反映，而不是对所有操作过程的反映是对业绩结果中可影响部分的衡量基于对公司战略目标的分解KPI174关键业绩指标分为以下三大类组织类关键业绩指标效益类关键业绩指标效益类关键业绩指标是资本市场上投资者重点关注的反映公司价值的重要参数，它们是表达公司价值创造成果的最直接的效益指标。这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果，衡量公司创造股东价值的能力营运类关键业绩指标营运类关键业绩指标衡量为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同岗位特色，表达其直接工作效果的指标，也是对公司利用各种营运活动推动整体战略目标实现能力的直接考察组织类关键业绩指标用来评估员工管理、员工鼓励与职业开展等保持公司长期稳定开展的能力描述实例投资资本回报率息税前利润分管基金收益分管基金风险损失额度员工人数控制员工满意度员工平均年龄行政管理费用大客户投诉次数175员工将A基金与各业务小组的工作目标融入业绩方案A基金的业务方案是自上而下资源需求IndustryIndustryFoodCons.工程小组的目标各部门的目标个人的目标A基金的战略A基金的目标考核分解要自上而下、层层落实176关键业绩指标基于对公司战略目标的分解(例)总体战略创造股东价值股东投资资本回报率关键业绩指标提高经营效益减少资本无效占用创造持续竞争优势扩大基金管理费收入减少经营本钱提高资产利用率优化投资方案吸引和鼓励人才改进内部信息技术利润总额本年经营收入市场占有率新客户业务量提高基金同业市场占有率增加资金单位运作收入分解…………177提高基金额度回报例如：效益类业绩指标的分解基金额度回报率提高基金盈利水平提高资金利用率控制合理财务结构基金业务净利润率公司整体资金周转率流动比率资产负债率增加业务收入降低基金业务本钱费用基金业务收入各分管基金经理A基金公司A基金公司综合管理部核心指标负责单元178关键业绩指标衡量经营成果中的可影响局部经营成果经营决策及执行市场条件政府监管公司经营策略公司整体投资策略每只基金投资策略基金业市场宏观环境变化基金业从业人员整体水平(业务能力/个人素质)证监会的政策调整国家有关证券市场的法律、法规的出台关键业绩指标的衡量领域179例如：衡量投资资本回报税后净利润元人民币股东投资元人民币基金收入利润率百分比基金业务净收入元人民币资金周转率次/年基金业务收入百分比非主营投资收益百分比税项百分比其它业务收入百分比营业和管理费用百分比--++x÷÷表达赢利能力表达资产管理效率投资资本回报率180组织类员工满意度结果导向营运类客户满意程度行政费用控制效益类基金净值回报率总资本周转率后向指标先行指标(+)(+)过程导向(+)正面影响(+)(+)(+)三类指标间明确的关联关系关键业绩指标体系的平衡181关键业绩指标辞典的特点覆盖所有的经营活动类型一般不随公司战略及组织机构调整而改变，具有相对稳定性关键业绩指标辞典的价值提供完整的参照系，便于各部门根据每半年A基金战略重点的调整，从中选取适宜的关键业绩指标便于各部门业绩管理人员查询关键业绩指标的定义及计算方法便于业绩管理工作在公司范围内进行推广为公司提供一个可随时进行业绩指标增减的模板182关键业绩指标辞典的编写步骤213456分解公司价值的关键驱动因素，开展出衡量各类经营成果的关键业绩指标收集企业已有关键业绩指标，检验它们是否能驱动公司价值按效益类、营运类、组织类将指标分类必要时将营运类指标继续细分为费用类、收入类等细类(考虑到A基金人数较少，不推荐进行此步骤)列明具体计算公式列明指标或计算公式中的因子由公司何种报告或信息系统中采集，确认指标现在或不久的将来在公司中是可以衡量的明确各指标衡量何种能力或哪方面业绩列明各指标适用于考核哪类部门，考核对象不必细化到具体岗位根据数据可获得的情况及考核工作整体安排，确立各种指标在考核的半年度中的考核频率和考核时间根据实际使用效果及A基金新业务的开展，增加新指标，修正旧指标的计算方法、数据来源或考核期等1832.3工作目标设定(GS)的定义和特点工作目标设定是由主管领导与员工共同商议，确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，是对长期性且难以量化的关键任务完成情况的考核方式确保基层员工同样能够确定工作业绩计划工作目标设定和关键业绩指标相结合，使员工更清晰了解公司和本岗位的关键工作弥补完全量化的关键业绩指标所不能反映的方面，更加全面反映受约人的工作表现GS184工作目标设定原那么—SMART原那么

GS具体的可衡量相互认可可实现紧紧围绕业务核心SMART185工作目标设计步骤1根据A基金公司开展战略及年度经营方案，决定本部门该半年考核期内的工作使命2进行工作分析3部门经理：对部门使命进行分解，确定部门职责部门员工：分析完成上级目标，本岗位所需从事的工作活动内容及与其它岗位的关系4归纳合并工作活动，写出工作职责描述5分析客户(内部、外部)对该岗位的成果所报有的期望，分析该岗位关键经营成果6对关键经营成果设定衡量标准7如有特殊项目，则对特殊项目设定衡量标准8检查一致性186关键业绩指标(KPI)与工作目标设定(GS)互相配合关键业绩指标针对目标岗位的工作职责与工作性质设定由公司战略目标分解得出反映关键经营活动的成果，而非全部工作过程由主管经理设定，并经员工认同共同点工作目标设定定量衡量经营活动量化结果由客观计算公式得出侧重考察考核期业绩侧重考察最终成果侧重考察对经营成果有直接控制的工作不同点定性衡量主要工作不易量化的效果由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察工作的过程可以考察对经营成果无直接控制的工作KPI与GS相互结合主管领导对公司价值关键驱动活动的清晰了解主管领导对经营中存在问题的及时发现各层各类人员对各职位使命与工作重点的明确认识业绩管理的客观根底与全面衡量标准187价值驱动原那么与公司开展战略和年度经营方案相一致原那么

突出重点原那么可行性原那么全员参与原那么2.4业绩合同的设计原那么足够鼓励原那么客观公正原那么

综合平衡原那么

岗位特色原那么188业绩合同设计步骤主要工作理解目标岗位关键业务内容及主要工作成果岗位工作职责界定关键业绩指标选择结合公司战略重点，选择可衡量的具有代表性的关键考核指标工作目标完成效果评价设定分配权重检查内部一致性针对受约人工作性质，设定工作目标考核难以量化的关键工作领域，作为关键业绩指标的补充根据各关键业绩指标及工作目标的战略重要性及受约人影响力大小确定权重检查经理的考核指标是否在下属中得到承担或进一步分解检查同级别员工的标准是否统一业绩合同所需信息组织结构图各部门工作使命公司战略及业务方案岗位工作职责描述公司战略及业务方案岗位工作职责描述公司战略及业务方案岗位工作职责描述公司战略及业务方案岗位工作职责描述确定目标值目标用来衡量考核对象是否到达公司期望的参照标准包括KPI的三工程标及GS的衡量标准公司战略及业务方案189设计步骤--岗位工作关键职责界定都是对岗位所承担的主要工作的描述业绩合同中岗位工作关键职责与职位说明书中职责描述的异同共同点不同点业绩合同中岗位工作关键职责职位说明书中职责描述岗位承担的主要工作的集合一般不超过8条本业绩考核期(半年)中的主要工作一般不超过5条某证券公司人力资源部总经理：按照关键程度依次排列190效益类KPI的选择原那么选择有限的典型的效益类指标反映经营有效成果的指标营运类KPI的选择原那么营运类指标应该反映该岗位独特的工作成果应该注意不要选择两个相似的指标考核同一项具体工作选择指标应该表达部门主要年度目标，一般不要超过2个组织类指标的选择原那么并不一定每个岗位都一定有组织类指标组织类指标在同级岗位上的设置必须保持一致性设计步骤--关键业绩指标选择原那么效益类指标营运类指标组织类指标某证券公司人力资源部总经理：191与KPI的选择遵循同样的原那么，但侧重于不易衡量领域作为关键业绩指标的补充，不能和关键业绩指标内容重复。由于KPI在衡量工作成果时客观性更强，可以用KPI衡量的工作领域应首先考虑使用KPI；在无法科学量化的领域，再引入工作目标完成效果评价只选择对公司价值有奉献的关键工作领域，而非所有工作内容不宜过多，一般不超过5个设计步骤--工作目标设定选择原那么关键工作领域不易衡量的指标某证券公司研发中心总经理：192设计步骤--权重分配的原那么同时包括关键业绩指标及工作目标完成效果评价的合同，假设整体工作成果可衡量性强，那么工作目标完成效果评价的总权重较低，反之亦然对公司战略重要性高的指标及工作目标权重高受约人影响直接且显著的指标及工作目标权重高综合性强的指标权重高权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性，因此具有一定的浮动范围193设计步骤--权重分配例如194保底值 只完成了某岗位的正常目标要求，没有完成公司对岗位的考核期期望水平根本目标值根本目标值是指刚好完成公司对岗位某项工作的