某制药企业基层营销人员绩效考核模式改进分析,人力资源管理硕士论文

某制药企业基层营销人员绩效考核模式改进分析,人力资源管理硕士论文绩效考核是当代企业对员工最有效的管理工具，它不仅能够引导和鼓励员工，还能够提高企业绩效。怎样设置科学、合理的考核体系，成为现今很多企业关注的焦点。同时，药品具有的专业性强及需求刚性等特点，也无形中增加了医药行业营销工作的难度。因而，基层营销人员的绩效考核，逐步成为每个医药生产企业亟待提升优化的重要内容。本论文的主要研究目的，是分析找出A公司针对基层营销人员所施行的绩效考核体系的现存问题，并提出相应的优化建议，使其适应公司的新战略目的和管理水平。本文的研究内容主要分为三大模块：相关基础理论分析、A公司现行绩效考核体系的问题探析、新绩效考核体系的构建和流程优化。详细而言，论文首先对近年来绩效考核的相关研究成果进行了系统的回首与评价，并基于公司的实际情况进行了岗位分析；随后基于平衡记分卡的四个维度，设计调查问卷，选取A制药公司基层营销人员为研究对象，就基层营销人员的绩效考核指标和流程的现存问题进行了描绘叙述性统计和深切进入分析。接着论文在国内外绩效考核理论的基础上，对A公司绩效考核的现在状况进行了深切进入的调查研究，并结合A制药公司的实际情况，借助平衡记分卡的思想，对现有的绩效考核指标进行扩大，随后通过专家打分法构建了科学的绩效考核指标体系，设计出一套符合企业发展需要，知足实用性、科学性要求的高效率绩效考核制度。最后利用层次分析法赋予其权重并进行了试应用。在这里基础上，结合A公司现有考核流程的缺乏以及在绩效考核施行中的问题，对绩效考核施行流程的每个阶段都有针对地提出了优化思路。如，A制药公司应就企业战略目的与基层人员进行沟通和绩效辅导，使其充分了解企业的战略和年度经营计划；对部门职责进行明确界定，并将各指标分配给相应部门进行绩效考核，同时对其员工进行相应培训，以保证绩效考核的有效性；强化绩效沟通环节，建立有效的绩效面谈制度，增进考核双方的了解以提高考核的公平性；等等，以此缓解A制药公司业绩发展的瓶颈问题。通过研究，本文以为A制药公司在对基层营销人员采用新的绩效考核指标体系时，必须配套优化绩效考核方式方法及流程、重视绩效考核结果应用、开展绩效的面谈与反应、设置相应的鼓励管理机制等手段。只要构成一个良性的闭环，A制药公司基层营销人员才能在新绩效考核体系一轮轮的推动下得到提升和成长，才能调节基层营销人员工作的精神相貌，为公司的发展注入新的活力，公司的战略目的和责任才能一步步落实，这也为其他医药行业的绩效管理工作提供一定的借鉴和考虑。本文关键词语：A制药公司；基层营销人员；平衡记分卡；绩效考核。AbstractPerformanceappraisalisthemosteffectivemanagementtoolforemployeesinmodernenterprises.Itcannotonlyguideandmotivateemployees,butalsoimproveenterpriseperformance.Howtosetupascientificandreasonableassessmentsystemhasbecomethefocusofmanyenterprisesnowadays.Atthesametime,thecharacteristicsofthespecialtyandtherigidityofthedemandofdrugshaveincreasedthedifficultyofmarketinginthepharmaceuticalindustry.Therefore,theperformanceappraisalofgrass-rootsmarketingpersonnelhasgraduallybecomeanimportantcontentthateverypharmaceuticalproductionenterpriseneedstoimproveandoptimizeurgently.andthemainpurposeofthispaperistoanalyzeandfindouttheexistingproblemsoftheperformanceappraisalsystemimplementedbyAcompanyforgrass-rootsmarketingpersonnel,andputforwardcorrespondingoptimizationsuggestionstoadaptittothecompanysnewstrategicobjectivesandmanagementlevel.Hisresearchcontentsaremainlypidedintothreemodules:analysisofrelevantbasictheory,analysisofproblemsAthecurrentperformanceappraisalsystemofthecompany,constructionofnewperformanceappraisalsystemandprocessoptimization.specifically,thepaperfirstsystematicallyreviewsandevaluatestherelevantresearchresultsofperformanceappraisalinrecentyears,andcarriesonthepostanalysisbasedontheactualsituationofthecompany;then,basedonthefourdimensionsofthebalancedscorecard,wedesignaquestionnaire,andselectthegrass-rootsmarketersofApharmaceuticalcompaniesastheresearchobject.descriptivestatisticsandin-depthanalysisoftheexistingproblemsoftheperformanceappraisalindicatorsandprocessesofgrass-rootsmarketers.Basedonthetheoryofperformanceappraisalathomeandabroad,thispapermakesanin-depthinvestigationandstudyonthepresentsituationofperformanceappraisalofAcompanies,andcombinestheactualsituationofApharmaceuticalcompanieswiththeideaofbalancedscorecardtoexpandtheexistingperformanceappraisalindex.Atlast,theanalytichierarchyprocess(AHP)isusedtogiveitsweightanditsapplicationistested.Basedonthis,combinedwiththeshortcomingsoftheexistingappraisalprocessofAcompanyandtheproblemsintheimplementationofperformanceappraisal,theoptimizationideasareputforwardforeachstageoftheperformanceappraisalimplementationprocess.Forexample,Apharmaceuticalcompaniesshouldcommunicateandcoachgrass-rootspersonnelonthestrategicobjectivesoftheenterprise,sothattheycanfullyunderstandthestrategyandannualbusinessplanoftheenterprise;clearlydefinetheresponsibilitiesofthedepartmentandassigntheindicatorstothecorrespondingdepartmentsforperformanceappraisal,whiletrainingtheiremployeesaccordinglytoensuretheeffectivenessofperformanceappraisal;strengthentheperformancecommunicationlink,establishaneffectiveperformanceinterviewsystem,enhancetheunderstandingofbothsidesoftheappraisaltoimprovethefairnessoftheappraisal;andsoon,soastoalleviatethebottleneckproblemofperformancedevelopmentofApharmaceuticalcompanies.Basedontheresearch,thispaperholdsthatApharmaceuticalcompaniesmustoptimizetheperformanceappraisalmethodandprocess,attachimportancetotheapplicationoftheperformanceappraisalresult,carryouttheinterviewandfeedbackoftheperformance,andsetupthecorrespondingincentivemanagementmechanismwhenadoptingthenewperformanceappraisalindexsystemtothegrass-rootsmarketingpersonnel.onlybyformingabenignclosedloop,canthegrass-rootsmarketingpersonnelofApharmaceuticalcompaniesbepromotedandgrownundertheimpetusofthenewperformanceappraisalsystem,canthespiritoftheworkofgrass-rootsmarketingpersonnelbeadjusted,andnewvitalityisinjectedintothedevelopmentofthecompany.thecompanysstrategicobjectivesandmissioncanbeimplementedstepbystep,whichalsoprovidessomereferenceandthinkingfortheperformancemanagementworkofotherpharmaceuticalindustries.KeyWords：Apharmaceuticalcompany；Grassrootsmarketingpersonnel；balancedscorecard;Performanceappraisal。1、绪论1.1、研究背景和意义。1.1.1、研究背景。近年来，随着我们国家人口老龄化趋势的不断加深，以及现代人们对健康问题的愈发重视，我们国家的医药市场逐步繁荣。医药产品关系到中国人口的身体健康与生命安全，是基本民生问题，也是经济社会发展的重大战略问题。同时，药品作为一种特殊商品，具有种类复杂性、医用专属性、质量严格性等特征，故医药企业必须选择专业的、具备医药知识的营销人员向医生、患者销售药品。然而现前阶段，医药企业的药品同质化严重，差异化不明显，这就对营销人员开展药品的销售工作提出了严峻的挑战。除此之外在医药行业中存在着基层营销人员流失率高的严重问题，基层营销人员把握着大量的客户信息与销售渠道，因而他们的离开职位会给企业造成重大损失。在过去的四年中，医药行业的改革举措应接不暇，其改革的速度和强度也令人惊叹。在行业格局不断变化的背景下，能够预见，将来几年，营销绩效将成为影响医药企业能否实现本身企业目的的关键因素。因而，设计一套既能提高企业营销绩效水平，又能减少关键人才流失的绩效管理体系，是药企在剧烈的行业竞争中立于不败之地的关键。A制药企业是一家集医药研究、生产和销售等为一体的大型民营企业。自成立以来，A公司以开发民族中药为出发点，不断发展成为国内知名品牌。怎样针对A制药公司基层营销人员的岗位职责，设置合适他们的绩效考核体系，培养提升员工的责任意识，加强其工作主动性和提高工作效率，留住人才，是本文所要研究的重点。1.1.2、研究意义。论文以A制药公司基层营销人员特定人群为例，选取了合适该企业当下发展阶段的绩效评估方式方法，将所选医药企业本身经营特点和绩效考核实际相结合，一方面加强了基层营销人员的认可度，力图提高A公司的管理水平，最大化的开掘员工效能，加快实现公司的战略目的；另一方面，论文的分析方式方法和流程，对同类型的医药企业行业的绩效考核体系构建也存在借鉴意义，对于医药行业的其他企业也具有重要参考价值。1.2、国内外研究综述。绩效考核是绩效管理的重要组成部分，主要由考核主体对被考核对象进行评估，并将考核结果最终反应给考核对象，同时将其作为企业进行薪资调整、岗位调整及岗位培训等规划的根据。针对绩效考核，国内外学者从理论到实践进行了愈加深切进入的探寻求索。综合来看，国内外的研究主要集中在绩效考核指标体系和绩效考核流程两个视角，对绩效考核进行理论和实践研究。1.2.1、绩效考核指标体系研究。①平衡积分卡〔BSC〕。典型的绩效考核方式方法以平衡计分卡〔BSC〕为代表。该方式方法最早由美国哈fo大学教授罗伯特S卡普兰和复兴全球战略集团总裁大卫P诺顿在20世纪90年代提出。它最突出的特点是将企业的远景、责任和发展战略与企业的业绩评价系统严密联络起来，把企业的责任和战略转化为详细的目的和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。1992年-1996年,卡普兰和诺顿先后发表了TheBalancedScorecard-MeasuresThatDrivePerformance[1]与Usingthebalancedscorecardasastrategicmanagementsystem[2]两篇文章，对平衡计分卡的基本理论进行了了具体的阐述，标志着平衡计分卡的诞生。平衡计分卡甫一问世，就成为学术界的宠儿，国内外很多专家学者均对这一方式方法展开了研究，大量的学术成果也使其得到了不断地发展与完善。肖剑峰和张蕊指出平衡积分卡就是整套用于衡量评价与企业经营战略成功相关的要素的指标体系，包括财务与非财务指标。它由财务业绩指标、客户方面业绩指标、内部经营经过业绩指标、学习与增长业绩指标四方面组成[3-4]。肖剑锋以为与传统评价体系相比，平衡计分卡一方面为企业的战略管理提供强有力的支持，提高企业整体管理效率，另一方面更注重团队的合作，能够有效地防止企业管理的机能失调，优化企业鼓励效果，扩大员工的介入意识[3]。付俊文、赵红结合有关平衡计分卡的研究文献，对平衡计分卡有别于传统效绩评价工具的创新进行了综述。以为相比其他传统绩效评价方式方法，平衡计分卡是把战略置于中心地位的，它不仅仅仅是各财务指标和非财务指标的综合体，而且通过因果关系将财务、顾客、内部经过和学习和成长四方面严密地联络起来[5]。吕洪波和刘晶华在(基于战略管理的绩效评价方式方法〕一文中以为，当前绩效评价方式方法主要有财务评价方式方法、价值评价方式方法、平衡评价方式方法三种，华而不实平衡评价方式方法中的平衡记分卡从战略管理出发，能够充分知足企业的绩效评价需求[6]。杨军通过对指标体系的设计与建立，最终提出平衡记分卡是一个层级的概念，平衡记分卡评价指标体系的建立是一个全员介入的经过[7]。周勇则对事业单位实行平衡计分卡的可行性进行了研究[8]。他以为，当前我们国家事业单位的改革进入攻坚期，面临着管理方式方法不够科学、员工鼓励不够等问题，采用平衡计分卡的方式方法，通过明确事业单位的战略目的，围绕该墓地制订战略，并建立多维度的平衡计分卡，作为组织沟通、战略管理和绩效管理的工具，并与员工的收入挂钩，使得平衡计分卡成为一个动态全面的管理工具。于惠丽通过引入平衡计分卡，将企业的战略目的与绩效管理、绩效评价有效结合，依次根据制定战略、规划公司战略、协调公司各部门及员工围绕战略目的协同执行、营业预测及动态预算管理、战略和运营的回首，检验和调整战略规划的顺序设计了平衡计分卡以实现企业的战略目的[9]。孟宣宇、葛宝山构建了广义平衡计分卡模型，该模型利用平衡计分卡框架体系将企业绩效评价分为四个方面，再根据EVA的思想来衡量企业的财务绩效，根据绩效棱柱中利益相关者理念来确定企业的客户绩效，从流程科学性入手来评价企业的内部流程绩效以及根据综合能力指标的要求评价学习与成长绩效[10]。②目的管理法〔MBO〕。目的管理法的基本思想是将组织的整体目的分解到个人目的层面，为员工设定一个最低的工作成绩标准，然后将员工的工作结果与这一标准进行比拟的方式方法。该方式方法主要适用于工作任务的完成途径不唯一且不受限制的情形。基于目的管理的考核方式方法并不仅仅是一种绩效考核的方式方法，更是一种员工管理的思路。通过要求组织明确本身的目的，并且将这些目的逐步分解到各个部门、主管和员工身上，进而使得组织的每一个成员都能够有明确的目的，出现问题时，也能够及时找出问题的所在，进而进行弥补。当前，基于目的管理的考核方式方法被广泛应用于国内外各大企业中，其作为绩效评估工具的效果得到了业界公认。在我们国家，基于目的管理的考核方式方法虽已广泛应用，但与日本等国家相比，总体水平还相比照较低，仍处于探寻求索阶段。刘永利以为，基于目的管理的考核方式方法，实际上就是通过调动组织与个人的积极性和创造性，进而实现绩效水平的持续性提高的经过。企业要结合实际情况科学地制订目的管理体系、确定目的管理评估体系、进而使目的管理体系的作用得以具体表现出[11]。韩伯棠、尚赞娣也对目的管理的考核方式方法进行了阐述。他们以为，目的管理考评体系是一整套的管理系统，同时包括了计划和控制的环节。只要每位成员各自的目的都得以实现，才有可能使主管人员、各个部门乃至和整个组织或企业的目的得以实现。经历体验研究表示清楚，这一方式方法有助于改良工作效率，而且还能够使公司的管理层根据迅速变化的竞争环境对员工进行及时的引导[12]。郑造乾、骆瑾瑜和杨秀丽等人以为目的管理法和关键绩效指标法能够提供了一种以目的为导向的管理手段，即在详细施行经过中采取目的层层分解的方式，以确保使用管理的各个阶段在控制范围内得以施行[13]。③基于员工行为的绩效考核。与基于目的管理的考核方式方法相比，基于员工行为的绩效考核方式方法具有更高层次的准确性。通过事先确定的行为标准，能够直接基于员工的行为表现来衡量员工的工作结果。这种考核方式方法在欧美地区的企业中有较高的认可度，欧美企业往往将员工个人视为企业绩效的关键，因而对基于员工行为的绩效考核非常看重。Murphy〔1990〕提出，绩效是一组与一个人所服务的组织目的相关的行为[14]。Campbell〔1990〕将绩效定义为员工为实现组织目的而自我控制的行为[15。BormanandMotowidlo〔1993〕提出绩效的二维构造模型-关系绩效与任务绩效，任务绩效是指与从事的工作有直接关系的行为，而关系绩效是指员工自发的行为或与工作本身无直接关系的行为[16]。Flint对绩效考核中员工的反响行为进行研究，并最终提出一个模型对员工反响的差异进行解释[17]。吕政宝、马超也就此问题进行了研究，他们提出，为了保证较高的个体绩效水平，组织从员工地聘用环节开场，就应当保持慎重，必须从能力、经历体验和人格特征等多方面考察员工地匹配度。同时，组织也应当在工作中为员工提供培训、进修的时机，进而提升员工的能力，获得更高层次的个体绩效[18]。④层次分析法与传统绩效考核方式方法的结合应用。美国的出色教授ThomasL.Saaty于上世纪的70年代初提出了层次分析法〔AHP〕[19]。层次分析法属于快速灵敏而又简便实用地定量分析定性问题的一种多准则决策分析方式方法。该方式方法能够为研究复杂系统，提供一种新的、简洁的、实用的决策工具。陈晓红，杨志慧在分析我们国家中小企业当前的融资窘境及其根本源头的基础上，提出改良模糊综合评价模型，该模型在进行指标权重决策问题时，考虑了复杂大群体决策的不确定性，提出以基于群决策的AHP方式方法确定主观权重[20]。在研究绩效评估时，我们同样面临的经常是一个由互相关联、互相制约的诸多因素构成的复杂系统构造。所以在绩效考核研究领域，有很多学者将传统的绩效考核方式方法和AHP结合起来。余海宗、吴艳玲和田至立基于平衡计分卡的四个维度，构建了业务部门和行政部门考核指标体系，并采用层次分析法来确定各级指标的权重，以期为地方审计机关的绩效考核工作提供实用性、针对性的指引[21]。张正平、梁毅菲构建了一套符合小额贷款公司特点的社会绩效评估指标体系，并在发放调查问卷的基础上运用层次分析法确定各项指标的权重[22]。【由于本篇文章为硕士论文，如需全文请点击底部下载全文链接】1.2.2、基于绩效考核的流程研究.1.3、研究目的和内容.1.3.1、研究目的1.3.2、研究内容1.4、研究方式方法和思路1.4.1、研究方式方法.1.4.2、研究思路.2、绩效考核相关理论概述.2.1、绩效2.2、绩效考核2.2.l、绩效考核的分类.2.2.2、绩效考核的原则2.2.3、绩效考核的体系.2.2.4、绩效考核的作用.2.3、绩效考核的常用方式方法.2.3.1、目的管理法.(、关键绩效指标法(KPI)2.3.3、平衡记分卡法(BSC)2.4、绩效考核方式方法的比拟.3、A制药公司基层营销人员绩效考核现在状况分析.3.1、公司大概情况.3.2、公司营销部门基本情况3.3、公司基层营销人员岗位分析.3.3.1、岗位工作职责3.3.2、岗位工作特征3.4、基于问卷调查的公司基层营销人员绩效考核现在状况与问题分析3.4.1、问卷调研的设计，3.4.2、问卷调